⑴ 美的集團什麼時候實施戰略成本管理
戰略一詞原屬軍事術語。《辭海》（1979年版）對戰略的定義是對戰爭全局的籌劃和指導。泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。將戰略觀念運用於企業管理形成了企業戰略管理。
⑵ 美的集團在控製成本時主要從哪幾個方面實行的供應鏈管理
這與您公司的庫存系統控制有關系。
首先，銷售預測應該分為年銷售預測，季度銷售預測，和月銷售預測。根據實際銷售不斷調整幾份銷售預測。對公司內部溝通要求很高，做到銷售部門與技術部門溝通完善，對大訂單、促銷活動等做到所有部門無障礙迅速溝通。
其次，庫存系統一定要按時錄入，時時清查，對最低庫存進行定位，達到最低庫存量馬上補貨。必須做到每天清查，以免耽誤，對最低庫存定位時把訂貨及送貨時間以及可能的途中耽誤時間也要計入統計。
最重要的是，進行供應鏈高度合作，盡量實現上下游庫存透明化，這樣就能避免上游供貨不足，或者下游的突然訂單了。
⑶ 美的集團成本領先戰略組織結構是什麼意思
成本領先是戰略目的，那麼分解為技術創新、規模經濟、供應鏈管理、管理創新、自主品牌這些戰術目的，就需要對應的組織結構來實施或者達到目的。
解救人質用特種小分隊這種組織結構完全優於普通警察圍攻。
----以下是理論，僅供參考---
首先要弄明白，成本領先戰略是什麼。
也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。
其實要弄清楚，組織結構是什麼
組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。
⑷ 請問美的集團財務崗成本核算崗主要工作職責是車間記錄物料移動，是否
一、材料會計的定義：
材料會計是負責材料的出入庫，每月月底和倉庫保管核對出入庫賬目，提供材料報表的會計工作人員。
二、材料會計的主要職責：
其實主要崗位職責就是依法核算材料，其工作流程包括收料，計算加權平均價格，發料，結材料明細賬，盤點。工作難點在材料采購的實物與不同步等四個方面。
三、材料會計的工作內容：
按照物資分類辦法進行物資總帳和分賬的設置， 嚴格按照物資 分類辦法對物資進行分類匯總統計。
2.並對工地材料員所統計的材料認真核對，票據是否齊全，收發是否一致。
3.及時了解工地材料員收到材料的進場工作情況， 及時催促材料 收、發是否及時。並對所進材料進行匯總。
4.外協隊伍的調撥材料是否相對應，以便對調撥數量的統計。
5.供應商的結算，檢查票據是否齊全，數量與是否一致，有 無白條出現，應及時通知供應商到材料員處換取票據。以防收料員少 計或多計，引起不必要的對材料混亂和錯誤的記賬。
6.每天做好供應商預付款的登記，並及時與財務溝通，掌握並了 解供應商余額情況。
7.負責各種材料的原始憑證記錄，核算依據，並准確及時地傳遞 和反饋信息，及時分類保管好管理資料。
8.按時按月向財務傳送材料入帳與消耗等的資料匯總情況，做到 盈虧有原因，損壞有報告，記賬有憑證，調整有依據。
9.實事求是，全面、准確、及時上報統計資料。倉庫和財務部都有材料明細賬， 各自登記和維護自己的材料明細賬。但倉庫明細賬是只有數量沒有金額的。倉庫根據入庫和出口單記 賬，財務是根據出入庫數量加權平均計算出庫金額的。
⑸ 為什麼美的集團加班越來越嚴重，是2019年中國經濟在下滑嗎是製造業在中國生產更難了嗎
一味控製成本，原本兩個人的活，很輕松，給一個人干，苦的也行，省去一個人工資。
⑹ 美的集團是民企還是國企啊
現在為民營企業
創建於1968年的美的集團，坐落於名列「中國百強縣（市）」榜首的廣東順德，是一家以家電業為主，涉足房產、物流、金融、機械製造等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的家電生產基地和出口基地之一。 1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌；2001年，美的轉制為民營企業；2004年，美的相繼並購合肥榮事達和廣州華凌，繼續將家電業做大做強。 目前，美的集團總資產達160億元，員工6.5萬人，擁有美的、威靈等十餘個品牌，在順德、廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、雲南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、浙江上虞、蘇州等地建有十二大生產基地，總佔地面積達700萬平方米；營銷網路遍布全國各地，並在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設有分支機構。 美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、風扇、電飯煲、冰箱、微波爐、飲水機、洗衣機、電暖器、洗碗機、電磁爐、熱水器、灶具、消毒櫃、電火鍋、電烤箱、吸塵器、小型日用電器等大小家電和壓縮機、電機、磁控管、變壓器、漆包線等家電配套產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品和廚房用具產業集群。 2003年，美的被廣東省政府評為「廣東省先進民營企業」。在商務部公布的「2003年中國出口額最大的200家企業」名單中，美的位列第83位。2004年9月，國家統計局中國行業企業信息發布中心公布的「2003年度中國最大500家大企業（集團）」中，美的榮列第88位。同年7月，美的入選由廣東省中小企業局主辦評選的「廣東省首屆百強民營企業」，名列第一。 在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收超過50億元，為社會福利、教育事業捐贈超過6500萬元。 美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過30%。 2004年，美的集團整體實現銷售收入突破300億元，其中出口額超過10.5億美元，同比增長分別超過70%和110%。在最近揭曉的"2004年中國最有價值品牌"的評定中，美的品牌價值已從2003年的121.5億元躍升到201.18億元，居全國白色家電行業的第二位。 展望未來，美的將在現有家電業務堅持專業化、規模化和總成本領先戰略的基礎上，在發展成為中國最大的白色家電生產企業的同時，通過收購、兼並等途徑實現相關多元化發展，培育並擁有除家電外至少兩個處於國內同行業領先地位的新支柱產業，力爭到2010年，集團整體銷售收入突破1000億元，集團整體從單一的家電製造企業發展成長為國內知名的綜合性、國際化製造企業集團。
⑺ 美的集團光鮮半年報背後藏著哪些生財之道
對於所有企業來說，成績永遠都只能留在記憶之中。要想在當前和未來讓成績創造更多價值，唯一手段就是在成績背後找到支撐企業逆勢增長、持續領路的經營和生財之道。
剛剛發布2015年半年報顯示：在中國白電三巨頭中，美的集團是唯一實現營收、利潤雙雙增長的企業;而在中國家電「千億俱樂部」陣營中，美的集團同樣是營收和凈利潤同比增長最快的企業。
那麼在美的集團半年光鮮業績的背後，到底隱藏著哪些事關家電產業市場經營和商業生財之首。對於家電行業的眾多同行和商家來說，又能在美的集團的身上偷學到哪些手段和策略?今天我們就「抽絲破繭」為家電企業同行、商家，尋找那些隱藏在光鮮業績背後的「生財之道」。
道法一：高，實在是高
誰都知道對於企業來說，生存和發展的第一要務是賺錢。但問題在於，對於當前的眾多家電企業來說，到底如何在下跌的市場中既得錄得增長，又得賺到錢呢?
在美的集團今年上半年營收增長6.7%背景下，公司凈利潤同比增長25.93%，利潤增長是營收增長的4倍多。這說明，美的集團已經在規模化制勝外，建立利潤化制勝的新支撐力。
在這種利潤增長是規模4倍多的背後，美的集團給出的公開解釋是推動一系列精品家電的銷售增長，帶來了整體盈利能力的提升。當然，除了產品真的好，也離不開美的集團多年來年所沉澱下來的強大市場營銷、推廣和服務能力的配合。
通俗來說，就是美的集團現在的產品經營發生大的變化：從過去的「高端樹形象、低端保規模、中端求利潤」，全面調整，向「低端引客流，中端保規模，高端賺利潤」。其實，這股「推高端賣高端」風潮早在幾年前的家電業就已經露出苗頭。
當然中高端家電市場的引爆，並不是美的功勞。而是敏銳抓住了當前家電產業消費變革的浪潮，那就是從中低端的普及型需求，向中高端的小康型需求轉變。最終，這一趨勢將會在互聯網時代的家電產業「愈演愈烈」，從而成為家電產業整體轉型升級的一個重要風口。
道法二：16億的大生意
從去年到今年，整個家電行業討論最多的話題就是，「家電業的冬天真來了!」，「家電業是不是已經從朝陽產業變成了夕陽產業?」。其實，這完全是一種杞人憂天的思想。要知道，中國家電產業的市場化擴張不過才20多年時間，而歐美家電產業的市場化都經歷了50多年，至今還處在發展成長階段。
其實美的集團今年上半年在家電市場全品類整體下滑通道中取得的正增長動力，就已經告訴所有同行和商家：家電市場確實有點難，但是整個產業並沒有轉入夕陽之中。相反，存在於家電市場上的消費需求還很多。
比如說美的集團就在半報中披露一個重要數字：當前中國家庭的家電存量已經高達16億台。更重要的是，在節能化、智能化、網路化以及綠色環保化的持續升級下，這16億的家電保有量都面臨著一輪又一輪的「以舊換新」需求。
這還只是家電保有量的「新陳代謝」帶來的增長空間。此外，每年固定的家電剛性需求也是一塊不小的蛋糕。新增與淘汰帶來的空間，足以支撐當前的中國家電產業在未來10年甚至更長時間的發展空間和動力。
道法三：織一張天羅地網
都說需求在哪裡，市場就在哪裡，企業就應該去那裡抓人。對於當前的家電業來說，很多企業和商家都知道需求和市場在哪裡，關鍵就是抓不住、抓不牢，從而錯失發展的機會。
對此擁有產品品牌和品類優勢的美的集團，選擇了一條看似冒險卻又是必經之路，即在現有的各大分銷、零售和服務資源基礎上，組建一張直擊用戶需求，融合銷售、物流配送、服務等多種功能的「天羅地網」，輻射線上的阿里、京東大電商平台，以及線下的大連鎖、區域連鎖、縣鎮實體店，實現以用戶為中心的物流配送、售後服務、會員交互等體系。
在線下，在與蘇寧、國美，以及全國區域市場上80多家家電大商的戰略合作同時，美的集團還在積極布局自有的旗艦店體系。截止今年6月美的旗艦店已經突破2100家，實現了對超過90%三四級市場的覆蓋。同時，以旗艦店為平台，實現了產品服務、會員交互，以及電商銷售的物流配送「最後一公里」等一系列綜合服務平台的搭建。
在線上，美的集團開展與京東、天貓、蘇寧易購等平台的戰略合作。截止今年上半年，美的電商全網零售額突破70億元，在家電業排名第1，單品類市場排名第一的種類達11個。同時美的集團內部電商平台建設加速推進，全新打造的「美的商城」已投入運營，通過統一內部運營、用戶、訂單和數據，一個面向用戶持續交互方式O2O平台浮出水面。
道法四：兩條腿跑出大智能
智能化已成為所有家電企業和經銷商都繞不過的大趨勢。但如何真正讓智能化在當前的家電市場上產生持續商業價值，推動並改進家電企業的經營管理效率，這些都考驗著一些家電企業的經營智慧。
對此，美的集團的做法值得家電業借鑒：那就是建立兩條腿驅動的大智能戰略。一條腿在內部重點進行產品智能化技術、應用的研發和創新;另一條腿在外部聚焦智能化產品、體驗和服務，最終建立涵蓋智慧家居和智能機器人為核心的大智能體系。
當前，人們熟知的是美的集團M-SMART智慧家居戰略，不知道的是僅2015年上半年美的上市的智能家電產品就突破80款，通過搭建個人智能生活場景推動智慧家居互聯平台建設。同時還完成M-SMART系統與阿里、京東、蘇寧三大電商平台及小米系統的對接。
同時，美的集團還與全球機器人巨頭日本安川電機簽署達成戰略合作。雙方共同出資組將機器人製造和機器人服務兩家公司。這意味著，美的集團已經不滿足於使用機器人，還要成為機器人的開發者，最終推動從家電製造向機器人製造，再向製造業服務的轉型和變革。最快今年年底，美的南沙和武漢基地便可實現全自動化的智能製造。
通過「智慧家居與智能機器人」兩條腿的大智能戰略體系，這不只是推動美的集團智慧家居集成系統化、生態鏈能力。還在持續探索一條運營模式和商業模式的轉型之路。
道法五：另起爐灶建新跑道
過去，中國家電產業強勁發展的跑道就是「大規模化製造、低成本分銷和渠道驅動」。這成就了家電產業過去10年的黃金擴張期。如今，老跑道根本無法支撐家電企業在互聯網時代的競爭與發展。
於是，另起爐灶再建一條發展新跑道，從去年開始就成為眾多家電企業和商家共同尋找的答案。實際上，美的集團早在2011年開始就開始經過經營轉型探索在互聯網時代新跑道的構建。經過近4年時間的持續摸索終於找到突破口：那就是建立全新的技術創新研發體系和平台，從而推出一系列改變市場、影響消費者的家電爆品，從而跳出「規模、低價、營銷」傳統跑道。
目前美的集團通過搭建一個全面開放式的創新中心平台，作為企業創新孵化器。一方面「另起爐灶」將家現有的產品進行創新改造，打造爆款引領市場。一方面，積極拓展「第二跑道」，孵化新的品類，意在培育新的產業激發新的增長動力。
為保證孵化器的健康運營，美的集團還打破原有的組織體系與開發模式，創新激勵機制。既面向未來，聚焦基礎技術的共享、協同、共性技術與核心技術的研究創新及圖像識別、語音識別等人工智慧的研究、運用與場景搭建。同時還以市場和用戶為中心，以互聯網的全新思維與運營模式，
道法六：革掉大組織的命
這幾年來，革命一詞在家電業「屢見不鮮」。家電企業和市場商家接觸最多的當屬一系列號稱「革命性」和「顛覆性」家電產品。不過，對於家電產業來說，真正的革命應該是一場「由內而外」，從內部的組織機構變革入手，再引爆和推動產品技術和市場營銷變革。
所以當我們看到美的集團的一系列好產品和快營銷，在市場上「攻城掠地」背後，實際上一場隱藏在美的集團內部的組織變革也在同時展開。其主題無疑就是要革掉傳統大組織的命，建立一個真正面向市場用戶和產品的快組織。
今年，美的集團就在原有「小集團、大事業部」兩級架構之下，重新建「789」組織架構。其中，通過電商、物流、服務、創新、金融、采購、國際等7大平台，和用戶與市場、產品管理、財經、人力、審核、法務等8大職能，最終服務於空調、冰箱、洗衣機、廚電、環電、熱水器、部品等9大事業部。
無疑，在互聯網時代家電廠商唯有「以快制慢」、「以動制靜」才能贏得市場的主動權。美的集團通過摒棄科層體制與部門中心化，建立共享、開放的業務與職能平台，既有利於提升企業面對市場和用戶的快速反應能力，也能解決企業發展新激情的再造問題，確立全新的合夥人文化。