華為什麼不能上市公司

⑴ 華為不上市公司，是什麼意思，不上市

不上市說白了，就是他不參與股市融資。這樣一類，公司的決定權就不會發生變化

⑵ 剛剛看了篇文章說華為現在沒有上市。那什麼是上市公司 為什麼要上市

上市是公開募資的一種方法，把公司的股份放到市場上去交易，這樣就會有股票版在外面流通。權
上市公司能夠通過賣股票的方式得到更多的錢，但是同樣也要負擔起股票跌破發行價之後的損失。是一種風險與利益並存的商業行為。
Huawei每年投入大量的資金搞研發，如果要把公司上市，這個賬面成績不會很好看的，也就是說股民不一定會買賬。而且Huawei上市之後會受到市場波動很大的影響，還是不上市更安穩。股份（跟股票不一樣）留在企業股東和資深員工的手裡，也更能夠凝聚員工對於企業的投入。

⑶ 華為為什麼不上市

國內最權威的《財經》雜志曾經寫過一篇 面文章《華為股票虛實》，通過詳實的資料得出結論：華為的所謂股權，從嚴格的法律意義上來說只是虛擬受限權。 因此，對於華為來說，保持現在這種混沌的狀態，挺好！既要讓員工們有個念想，卻又不讓他們拿到，其實比上市要好得多。 這同樣也不可行。第一，華為無論是銷售、研發、產品還是供應鏈，走的都是大平台戰略，特別是產品和研發部門全部共用一個大平台，單條產品線根本就很難拆出來，拆出來往往就是個死。 當然，他們可以按照市場規律辦，將這些「股票」兌換成市場認可的「真股票」。但是接著問題就來了：如果這些新業務做成了，分拆上市了，那些拿著「真股票」的骨幹員工憑借市盈率，就能夠拿到比那些沒有分拆的員工多得多的收益。這樣的話，頂不住誘惑的員工就會紛紛投奔上市公司，或者強烈要求分拆。如此這般，華為的大平台也就不復存在，整個組織也就分崩離析了。 理解了這些，也就能理解華為當年為什麼要拼盡全力 殺港灣了。不過，當年 殺的成功，並不意味著現在還能夠成功。況且，身軀日漸龐大的華為這頭大象的反應確實也越來越不靈敏了。去年下半年，華為老將、原華三通信總裁鄭樹生就拉起了迪普等三家公司，先在華為不重視的工業交換機領域站穩了腳跟。如今，這三家公司開始向著華為的優勢領域（如網路設備和存儲設備等）加速擴張。 跟著鄭樹生創業的骨幹仍然是華為的老人。這也說明，當華為人能夠拿到與市場價值匹配的股票的時候，他們同樣會將華為的所謂「集體主義」拋在腦後。

⑷ 華為現在屬於上市公司嗎

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成版立，目前還沒有權上市，也沒有股票代碼。並且任正非也承諾華為未來不會上市。
華為沒有上市的原因主要可以歸結為以下幾點：
1.華為市場表現良好，資金充足。已經完成了資本積累，不需要為了資金和融資需求而上市。
2.華為的股權非常分散，股權激勵是華為內部激發員工上進心的舉措。上市需要轉讓出一定數量的股權，華為如果要上市，就要對公司架構做出很大的調整，公司管理理念也會受到沖擊。
3.華為不需要通過上市獲得認可。
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⑸ 華為為什麼不上市

任正非推崇灰度哲學，他信奉「合二為一」，而不是黑白不兩立的「一分為二」；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對「斗爭哲學」，崇尚合作精神與建設性。 2011年，任正非曾經在與經營大師稻盛和夫會談時，當日方演講者按照PPT有條不紊地演講結束時，任正非對陪同的華為高管們說，「日本跟不上變化的世界。「當華為副董事長郭平也按照同樣的方式講述之後，任正非苦嘆一句：「華為必死無疑……」 在這本書前面附的圖片中，是遍布全球的基站，在北極圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆蓋下的芬蘭，一如書中所說，華為25年只做一件事——通信製造。 其中一張圖片印象很深刻：2008年，華為供應鏈物流經理與供應商到印尼加尼曼丹島考察新項目，當地路況較差，考察圖中車子陷入泥濘，這些華為人躺在車子底下修車，身上裹滿了泥漿……這是華為人以客戶為中心，艱苦奮斗的縮影。打開書隨手翻一頁，就會看到「自我批判」、「危機」、「變革」這樣的字眼，而到書的最後，出現的最多的是「灰度」、「哲學」……看罷全書，發現，任正非的思想以及由此而做的戰略是「具體而又歷史的統一著」。 「視野、意志和品格」，任正非送給年輕人的三個詞，何嘗不是任正非自己身心歷練多年的寫照。 試著采擷本書中部分精彩觀點，看是否是否一如你眼中的華為。 反對短期經濟魔術 任正非在全球IT 企業普遍「常識迷失」的大背景下，揀起了「以客戶為中心」這個老掉牙的真理，並長期視為圭臬。從美歐到中國，無數的高科技企業在資本力量和創始人快速致富的貪婪風氣的推動下，紛紛攪入資本市場，並被資本意志所控制。華為卻能以 10年為目標來規劃「面向客戶」的未來。 2010 年12 月，任正非曾給到華為取經的歐洲某大型電信企業的高管們上課，授課的題目是「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗」。 他說：「這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。」「我們提出的『三個根本保障』並非先知先覺，而是對公司以往發展實踐的總結。這三個方面，也是個鐵三角，有內在聯系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。」 華為一位高管舉例：中國人民大學商學院的一批EMBA( 高級管理人員工商管理碩士 ) 學員去英國蘭開斯特大學交流訪問，在考察了英國工業革命的輝煌歷史後，再看今天的英國，感受到很大震撼。學員們向英國教授提到華為，對方教授評價道：華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的，也是不停奮斗的，但達到頂峰後它們開始變得故步自封，聽不進客戶的意見了，於是就衰落了。 2012 年7 月，在一份發言提綱中，任正非寫道：「西方公司的興衰，彰示了華為公司『以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗』的正確。」 真理就這么簡單和直白。 華為反對短期的經濟魔術。當愛立信、思科、摩托羅拉這些競爭對手們都在以「財年、財季」的時點規劃未來時，華為是在「以10年貴單位規劃未來」。華為副董事長徐直軍說，這正是華為能夠追趕並超越對手的奧秘。 任正非說，豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散。 幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬 羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負責研發的常務副總裁費敏接待。事後，羅奇有些失望地說：「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」 書中給出了答案：不是技術，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。 佛典中所雲：愛欲於人，猶如逆風執炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入「流星」的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業和一批創業家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的「虛幻的成功」。 一杯咖啡撞擊世界思想 在華為最近一次的常務董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進行評價並投票：老闆（任正非）懂技術嗎？有 7 人投否定票；老闆懂市場嗎？又有 7 人投否定票；接著問，老闆懂管理嗎？有 1 人投否定票。投「老闆懂管理」否定票的是華為副董事長徐直軍。 徐直軍剝去了「老闆的華麗外衣」，還原了真實的、有所為有所不為的、帶有強烈任氏風格的任正非對技術、市場乃至於企業管理並非都懂，只能算是「半瓶子醋」。但任正非的確是一位管理思想家，用任正非自己的話說：「我 20 多年主要是務虛，務虛佔七成，務實佔三成。」他將自己的角色定位於：學習、思考、交流、傳播，任正非說：「資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。」 在作者的眼裡，68 歲的任正非，思想始終處於高度開放的新鮮狀態，他最大的愛好就是閱讀和交流，他讀的書涉獵很廣，從政治、經濟、社會，到人文、文藝等各方面，中外歷史方面的書讀得最多，而最少的則是小說和經營管理方面的書刊。 20 多年來，任正非走遍了全球絕大多數國家，從最落後到最發達；與全球數百位政治人物、商業巨子、學者、競爭對手、科學家乃至於藝術家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數溝通、觀點交流的任正非，無疑有著更廣闊的視野。任正非大概是中國企業家中與全球各界人士交流最多、交流層次最高的第一人，這使得他成為中國最卓越的企業思想家之一。 任正非鼓勵和要求華為的高層：要敢於一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想。地球村就是一個開放式大學，處處有學問。

⑹ 華為公司為什麼不選擇上市

每隔段時間，就會有華為上市的新聞在中國互聯網上流傳。但是對於華為人來說，上市從來都不是問題，因為答案早就很明確：華為不上市！50年內都不會上市！那麼問題就來了，華為公司為什麼不選擇上市？

最後，一個公司上不上市，並不是檢驗企業成功與否的標准，用心服務、堅持初心才是成就“百年老店”的不二法門。