㈠ 香港有哈爾濱大嗎
不好意思，昨天答的有點錯誤！這個應該是正確的
香港三大部分的面積分別是，香港島約78平方公里；九龍半島約50平方公里；新界及262個離島約共968平方公里，總面積約1095平方公里，略大於上海市的六分之一，及僅大於全中國面積的萬分之一，土地和水域的管轄總面積2755.03平方公里，水域率59.9%。香港的已發展土地少於25%，郊野公園及自然保護區的面積多達40%。
哈爾濱全市土地總面積53068平方公里，其中市區面積7086平方公里，建成區面積302.41平方公里，市區人口475.5萬人，總人口987.4萬人（今年有望達到1003萬人），48個民族，其中少數民族66萬人。
㈡ 香港有哈爾濱大嗎
沒有。相關1104平方公里。哈爾濱5.3萬平方公里
中文名稱：中華人民共和國香港特別行政區
外文名稱：Hong Kong Special Administrative Region of the Peoples Republic of China
別名：東方之珠、購物天堂、動感之都
行政區類別：特別行政區
所屬地區：中華人民共和國 華南
下轄地區：香港島、九龍半島、新界
政府駐地：香港島 中西區 添馬添美道2號
電話區號：+852
郵政區碼：999077
地理位置：珠江三角洲東南部，珠江口以東
面積：1,104平方公里
人口：7,184,000（2013年中）
方言：粵語
氣候條件：亞熱帶季風氣候
著名景點：維多利亞港、香港迪士尼樂園、海洋公園、杜麗莎夫人蠟像館等
機場：香港國際機場
火車站：紅磡站、西九龍總站等
著名大學：香港大學、香港中文大學等
標准時間：GMT +8（北京時間）
貨幣：港元（HK$）
地區生產總值：3,028.14億美元（2013年）
人均生產總值：38,797美元（2013年）
行政長官：梁振英
人類發展指數：0.913（極高，2013年列第13位）
基尼系數：0.558（高，2011年）
道路通行方向：靠左行駛
外匯儲備：3,333億美元（2012年8月底）
官方語言：中文、英文
中文名稱哈爾濱
外文名稱Harbin（英）、Харбин（俄）
別 名冰城、東方莫斯科、東方小巴黎
行政區類別副省級市，省會
所屬地區中國東北，黑龍江省
下轄地區9區、7縣，代管2縣級市
政府駐地松北區世紀大道1號
電話區號（+86）0451
郵政區碼150000
地理位置中國東北，黑龍江省中南部
面 積5.31萬平方公里
人 口993.5萬（2012年）
方 言東北官話-哈阜片-哈爾濱話
氣候條件中溫帶大陸性季風氣候
著名景點太陽島、中央大街、亞布力滑雪場、冰雪大世界、中華巴洛克
機 場哈爾濱太平國際機場
火車站哈爾濱站、哈爾濱西站等
車牌代碼黑A
高等學府哈工大、哈工程、黑大等
市花、市樹丁香花、榆樹
城市名人蕭紅、孔令輝、敬一丹等
㈢ cspn 黃批綠茵
這是黃健翔在《綠茵集結號》評論國足選帥時的原稿，都是我一個字一個字的打出來的，真夠累的
最近中國足球最令人關注的當屬國家隊主教練競聘一事，囊中羞澀的中國足協放棄聘請洋帥也實屬無奈，但是怎樣從國家本土中選擇一名主教練，又用什麼辦法達到這一目的，成了焦點中的焦點，回顧一下足協的選帥歷史，令人啼笑皆非的故事還真的不少，當年就因為個性太強，怕他不聽話，而放棄了精通亞洲足球，而帶領日本隊突飛猛進的法國人特魯西埃，選用早就離開一線，只就擔任球探的荷蘭人阿里漢，還有在2005年世青賽之後，不顧媒體和球迷的呼聲棄用了德國老頭克勞深，其實呢那支中青隊是在世青賽上表現最好的亞洲隊了，在早還有過足協領導頭腦一熱，就任用了沒有任何大賽經驗的張海濤，當了女足的主教練，創造了30年來中國女足輸球最多的記錄，也有過謝亞龍異想天開，讓裴恩才這樣一個從來沒帶過女足的人去帶中國女足，人家當時在武漢隊超中超，打的好好的，生生是棒打鴛鴦拆散了人家。還有因為某副主席和主教練在業務上的分歧，就可以讓主教練馬良行下課，媒體啊和球迷都清楚，除了美國德國等少數幾個洋教練之外，馬良行、馬元安、商瑞華幾個本土教練還是有資格帶女足的，可是足協的面子不得了啊，偏偏不信這個邪，偏要舍近求遠，走馬燈似的，先後請來瑞典法國的教練，多曼斯基和伊麗莎白，結果女足沒帶出成績，卻白白糟蹋了許多外匯，還耽誤了奧運備戰，您說足協這么瞎折騰，能不差錢嗎？距今最近的，也是讓廣大球迷最刻骨銘心的，就是為了保奧運，硬是讓杜伊一肩雙挑，福拉多成了傀儡，結果是丟了西瓜也沒撿到芝麻，奧運會世界盃兩線潰敗，去年成了中國足球輸的最徹底的一年，僅從足協這些年的選帥歷史就能看出，決策的反復搖擺和失誤，給中國足球帶來了什麼，給廣大球迷造成了多少痛苦，咱們來對比一下國球乒乓球的選帥過程，去年11月，當時男隊的唯一競聘人是劉國梁，女隊呢是施之皓和孔令輝二人，乒乓球隊舉行教練競聘，足協也派人進行了實地考察取經，當時就有媒體建議足協，不妨效仿一下這種做法，但是這種好經驗到了足協這里就變了味，走了樣還挨了罵，競聘陳述和投票成了面試加筆試，難怪有球迷揶揄說啊：搞的跟選秀節目似的。咱們大家想像一下，當這幾位競聘者，走進考場，面對十位考官，和四位新聞監督的時候，該如何開始面試呢？評委老師你們好，我是三號選手某某某，先自我介紹一下，評委說：呦 不錯哦，挺有個性的，展示一下你的才藝吧。其實既然足協選擇了這樣的方式，還不如徹底真的搞一次大規模的電視直播，雖然廣電總局對選秀這種節目有嚴格的審批制度，但是咱們這回也是選帥，不是選秀啊！在看這六道筆試題，那真是典型的北體大學院派的產物，與國家隊主教練的崗位需要對照，針對性不強，空泛宏觀，這答題范圍啊可大可小，往大了說，可以作為博士論文的題目，弄個一年半載，搞一篇洋洋幾十萬的論文都可以（這里有點聽不清楚）往小了說，用幾分鍾幾句話也可以概括，甚至可以玩趙本山小沈陽那樣的腦筋急轉彎那樣的名字游戲，您說這樣的筆試，能考察出實際的工作能力嗎？我無法知道這幾個應試者啊在看到這幾份考卷的時候啊心裡想什麼，為了他們自己對足球的追求，他們肯能永遠都不會說出來的。跟乒協相比，足球一直以來最大的差距就是錯誤不斷，舊債沒還，新債又添，有些官員，總聽不進真正的名義和諫言，致使足球基礎越來越薄弱，國際比賽成績每況愈下，職業聯賽從門庭若市到門可羅雀，如今中國足球成了全社會惡搞的最佳選擇，成了公共痰盂，真是慘不忍睹，令人寒心，中國足球的問題已經到了積重難返的地步，作為一個球迷，和足球記者的從業者，真的是哀其不幸，怒其不爭啊，到底是什麼導致了這一切呢，中國足協，作為一個行業的主管部門，自身公信力的喪失是中國足球最大的危機，這次選帥，足協可能也想效仿乒協，但是呢，足協已經缺乏最起碼的公信力和權威性，更沒有乒協那種自信和大度，所以對投票這樣的做法，生怕局面失控，因而做的所謂的改良，沒想到的是越改球迷的心越涼。回頭看看，中國乒協在競聘中最關鍵的最主要的兩大環節是：第一 參選教練在陳述中對下一周期的整體考慮，以及他們的執教成績和經驗，第二，全國的教練員對他們進行投票的結果，當選的兩位主教練劉國梁和施之皓，在民意測驗中，都是以絕對多數票，得到了與會代表的認可的。相比之下，足協選帥環節的重點到底在哪兒，讓人看不明白，為什麼不能來一次民意測驗呢？例如讓中超中甲所有球隊的主教練投票，是擔心民意測驗的結果不符合自己的預想嗎？還是懷疑教練們的眼光不如自己呢？乒協競聘，全過程像所有的記者開放，無異於現場直播，透明度很高，而足協呢，偏偏要自己制定幾家媒體的代表做監督，問題是，僅憑這幾家媒體能代表廣大球迷嗎？這裡面既沒有全國發行量最大的專業體育報紙《體壇周報》也沒有全國歷史最悠久的足球報紙《足球報》那些長期奮戰在足球報道一線的足記都沒有資格監督，這實在難以解釋，同時也讓那些守望中國足球不離不棄的記者們寒心！對於報名參加競聘的每一位教練員，謹在此以一個球迷的名義向他們表示敬意和支持！在中國足球如此低迷困難的時候，各位不怕困難，不計較個人得失，頂著罵名，迎難而上精神可嘉，他們是中國足球的脊樑，未來的中國足球還得靠他們來支撐。不論當選與否，不論將來是成功還是失敗，作為一個足球人，他們的努力都是值得大家給點掌聲的！還是要重復以前在談論馮瀟霆轉會的時候說過的話，再糟糕的環境里也還是有值得尊敬的個體，我們要努力改變環境，給每一個獨立的平等的生命以真正的尊嚴和自由，這樣的環境才可以產生健康的快樂的足球！
㈣ 金融危機環境下中小企業有那些機會
2005年到2008年期間，整個市場環境發生了重大的變化，這個產業的變化就是外資開始進入，特別是外資品牌企業開始重拳出擊，去並購大量的中國企業。另外，隨著一些內資企業的崛起，也成為並購的另一部分主體。
目前，並購市場上外資所佔份額相對高很多，而且近期國家商務部開始鼓勵外資以「並購」方式進入中國市場，這是外商投資的新趨勢。
這種並購將是中國產業發展的重要趨勢，因為，在金融變局的情況之下，尤其在我國進入高成本運營通道的背景之下，企業的成本都在上升，而銷售價格卻無法輕松地提高，這就使得企業的利潤被攤薄、被吞噬。當企業的成本上升、利潤被壓制的時候，往往就是並購行為大幅度增加的時候，這時候，任何一個企業都可能更為關注規模效應。在過去的兩三年當中，中國的並購行為較之過去有了大幅度的增加，就是因為有著這樣的經濟背景。
作為我們中國的企業，如果選擇了被並購，那麼，我們唯一考慮的就是以合適的價格，實現企業價值。這是一個變現的過程，企業家不要覺得就是把公司賣了，不情願。我們通過把公司進行股份的轉讓，拿回寶貴的資金去投身到新的產業發展之中，其實是更重要的戰略抉擇。「五次創業才能取得真正的成功」，所以，對於公司並購，企業家要有寬闊的胸懷，只要不是事關國家經濟命脈的核心產業，並購是企業發展的重要模式之一。
以食品行業為例，山東有一家民營餅干企業——正航食品有限公司，擁有1800名員工，9條生產線，年產量大概在11萬噸左右，產能是達能的兩倍，是華北地區主要的餅干生產商之一。但是，由於品牌低端，這家企業的總銷售額卻只有達能的30％。這家企業當時的總資產是1至5億元人民幣，凈資產 6000萬元，還有9000萬元負債。這也意味著，企業經營中由於負債而要支付的利息費用很高，經營利潤的很大一部分都被財務費用吃掉了。由於原材料和經營成本上升非常快，終端價格也無法提高，導致經營中的獲利非常有限，處於苦苦支撐的狀態。
這時，達能主動提出來要收購這家企業，以擴大生產能力。達能的收購條件很簡單：按照凈資產價值對企業估值，支付4200萬元現金，並償還所有負債，收購企業70％的股權，實現控股並主導管理。這時候，這個企業應該如何決策？
從本質上講，賣和不賣是一項決策問題，但是怎麼賣是一個藝術問題。如果決定了要賣，那麼，餘下的核心問題就是如何對資產進行定價了。
但是，很多民營企業對這個方面的認識是非常陌生的，往往被外資以很低的價格買走，這對中國企業是不利的。形象地說，並購談判通常有三種談法。
第一種談法稱之為「談結果」。就是對價格討價還價，這是比較低級的一種談判方式，結果也不會太好。
第二種談法是「談過程」。重心在於如何對企業資產進行估值，就賬面資產的估值方式進行明確。
第三種談法是「談前提」。就是選定更有利的估值方法，例如，按照企業未來現金流量折現的估值，或者通過對行業內市場的公允評價進行重估。
更重要的是不能在一棵樹上弔死，應同時主動跟產業內有並購可能的多家企業展開談判，來估出一個大致合理的價格範圍。
正航食品有限公司正是採用了「談前提」的形式，並且與達能、卡夫等多家企業展開並購談判，最後被另一個全球食品行業巨頭家樂氏並購，資產的估值定價較之達能慣用的凈資產模式更為合理。
中國的民營企業在金融變局的經濟環境下，尤其是信貸緊縮的環境裡面，應該做好被並購的思想准備，積累足夠的金融談判意識和能力，甚至主動去尋求被並購。在並購中，盡量考慮一部分換股方式，不要只是拿回現金，因為通過換股可以分享未來公司發展或上市的更大收益。如果我們不做必要的准備，結果可能就會出現溫水煮青蛙的狀態，等到有一天你的成本已經支撐不住了，因為環境變化造成資金鏈緊張，各種融資渠道又被堵死的時候，企業可能就會面臨猝死的危險局面，那時，就不會有人來並購了，或者並購價格會極低。因為，到了那一步，你已經不可能擁有談判的主動權了。
與龍頭企業建立聯盟
企業的第二種產業出路是建立聯盟，成為產業鏈中龍頭企業的配套企業，並努力形成戰略互動。這來源於對自己的產業定位，如果將龍頭企業定位為開發區產業集群中的主要推動力，與之配套就是將自身定位為輔助推動力。
這種模式下，通過質量、效率與服務的競爭，成為龍頭企業的主要上下游配套資源，除了會獲得更加穩定和健康的發展，也會使自身抵禦風險的能力大大增強。而在不同的產業集群中，與大型國企組成戰略聯盟是一種最佳定位。
中央政府所管理的工業現代化的基本骨架，一個是特大型的重點國有企業，集中在能源、資源領域和關繫到國計民生的重點行業里，主要用於對經濟領域中主要的、重要的生產要素的價格實施有計劃的控制，以保證國民經濟和社會發展總體平穩，不出現惡性的通貨膨脹和嚴重的居民常用消費品短缺。因此，可以簡單地理解為，中央對經濟的功能既有發展，也具有保障功能。
未來中國國有企業整體實力不會弱化，只會強化，整體數量會大幅減少，但個體實力將迅速增強，中國出現世界級企業或企業集團短期內最大的機會還是「國家隊」。
按照世界級企業發展的規律，其所形成的「群居價值鏈」是其核心競爭力。因此，中國的「國家隊」也將越來越快地改變過去「小而全」的傳統模式，逐步走向「群居價值鏈」，帶動一大批中小企業在研發、設計、分銷、零售、服務各個環節進行配套服務。由此，成為「國家隊」的供應商、服務商等配套模式，將形成巨大的商機。
如果說「國家隊」大型企業是航空母艦，那麼它也需要大量的驅逐艦、預警機進行輔佐與支援，所以，中小企業的配套服務能力對於提升「國家隊」的全球作戰能力也至關重要。
這里要打破兩個誤區，一個誤區是覺得配套服務不上檔次，另一個誤區是把配套服務的核心能力設定為請客吃飯拉關系。其實，配套服務是一個專業領域，在很多情形下甚至是高科技，因為能夠為世界級企業提供配套服務已經是很高水準的表現了。
因此，戰略聯盟關鍵能力在於如何通過專業能力與快速反應能力，與「國家隊」形成戰略層面的互動能力，靠請客吃飯拉關系的時代早晚要結束。
搭建自主生態系統
企業依靠自己的能力創建強勢品牌，搭建自主生態系統，無疑註定是一條最為艱辛的出路，但也註定是一條價值最大化的出路。在金融變局的時代里，意味著更多的「危」與「機」，如何充分地把握住每一個難得的歷史契機做到始終領先一步，是選擇這條道路成敗的關鍵。
即使在受到人民幣升值沖擊最大的服裝產業，我們也依然能看到李寧集團、安踏集團等成功案例。安踏的成長歷史其實是中國服裝產業演進的歷史縮影，也是中國服裝產業生死轉型的成功模式之一。
1983年，國際巨頭耐克公司在晉江設立工廠，生產運動鞋，並開始開拓中國市場，這也迅速帶動了晉江的製鞋產業。到了20世紀90年代，晉江幾乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整個晉江有大小鞋廠3000家左右。但隨之而來的是快速發展的危機。由於製鞋企業良莠不齊，很快晉江鞋業出現質量危機，甚至出現了所謂的「星期鞋」，鞋子穿一個星期就壞了。晉江鞋業信譽嚴重受損，剛剛打開的內需市場漸漸地拋棄了晉江的製鞋企業。這時候，大家將目光紛紛轉向國外產品代工和貼牌出口。
安踏本來也是這些企業中的一員，而且是較小的一員。1997年的金融危機，使安踏認識到出口代工的模式存在巨大隱患，而中國企業的真正立足點還是在內需市場，於是，安踏開始大力度地建立全國營銷渠道。
1999年，安踏的渠道建設達到一個較為廣泛和穩定的程度後，開始了大范圍的全國性品牌宣傳，邀請當時的著名乒乓球運動員孔令輝作為形象代言人。這一舉措取得了不俗的成績，2000年，安踏的營業額突破3億元，是1999年的6倍。
這時，安踏將重心投向了國內渠道的強化與提升，通過優勝劣汰的方式優化渠道結構，並從單一的運動鞋產品擴展為全面的體育裝備產業中。此時的安踏又將戰略重心開始轉向研發，並開始開拓國際新興市場。品牌專賣店遍布東歐、亞洲各國，甚至已經成為俄羅斯市場第一運動服裝品牌。
2007年，安踏在獲得了中國巨星姚明所在美國NBA休斯敦火箭隊老闆亞歷山大的3000萬美元戰略投資後，於同年10月在香港證交所成功上市。值得注意的是，這一年是初級加工製造出口型企業最困難的一年，大量的企業開始轉產甚至倒閉。
安踏通過自我滾動發展模式搭建一個產業生態系統，同時，在自主品牌建設過程中，採用資本整合方式也是極為重要的模式，這也是中國企業非常薄弱的方面。資本整合也是一種重要的搭建生態系統的方式。
通過資本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了產業的整體能力。如果我們把企業比喻為一個碎片，那麼，這個碎片的價值和能力都很有限，當風暴來臨的時候，就會被吹走。而初級的整合就是將這些碎片凝聚成一塊磚頭，或者一塊瓦片，使企業的價值得到質的提升。最高級的整合就是將這些磚頭瓦塊搭建成一棟房屋，一座宮殿，從而實現價值飛躍，而且能夠遮風擋雨，抵禦各類重大的金融風險。
所謂藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手都是「群居價值鏈」，價值鏈之間的競爭代替了某個企業之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合並是戰略性聯盟的極致表現，雙方的關聯性是如此之重要，雙方資源的連接性是如此之重要，以至於雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。
中國企業在國外不敢漲價，因為國內同行都處在惡性競爭的環境之中，不僅大家都沒有利潤，而且都沒有技術研發、品牌塑造的持續資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被「低價傾銷」所詬病。如此惡性循環實在是令人扼腕，中國企業為什麼不試著通過各種層次、各種方式的「聯合」來改變這種被動局面呢？不要說這不可能，這是一件必須做的事情，只是身處其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來挑頭。
企業無論是循序漸進的自我滾動發展，還是依靠聯合的力量實現飛躍，要建立自己的品牌，一定不是單靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供應商和經銷商共同去實現，也就是說，在發展品牌的同時，一定也「要」發展自己的生態系統。在這里，品牌企業就是龍頭，就是生態系統的核心，它有責任去維護整個系統的利益，也必須去維護這個系統的穩定，當然也要擔負起對這個系統的管理