這個沒有在國內上市吧
『貳』 CEO指的是什麼
首席執行官（Chief Executive Officer，CEO）是在一個企業中負責日常經營管理的最高級管理人員，又稱作行政總裁（香港和東南亞的稱呼）或最高執行長（日本的稱呼）或大班（香港稱呼）。同時CEO也可以指首席體驗官（Chief Experience Officer）。
CEO(Chief Executive Officer)，即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物。
CEO是一個帶有褒義的尊稱，是一個企業掌舵人的意思。在亞洲大多數通用華文的資本市場比較成熟的國家（地區）的中小企業中，CEO的稱呼是「老闆」的代名詞，並非嚴謹的專指行政總裁，而被直接作為中小企業管理者的英文簡稱使用。嚴格來說，首席執行官是一個不恰當的稱呼，它是英語Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻譯，行政總裁才是CEO最恰當的翻譯。但由於「首席執行官」這個名詞在中國內地已經廣泛傳開，人們已經慢慢習慣了這個不恰當的稱謂。
CEO與總經理，形式上都是企業的「一把手」，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人————大多數
著名CEO王志東(3張)情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負責。由於國外沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO作出總體決策後，具體執行權力就會下放。由專管人員來負責執行。
CEO領導下的執行班子，包括：總經理、副總經理、各部門經理、總會計師、總工程師等。人們發現近來一些已建立現代企業制度的成功企業，正在競相推行CEO制度，於是產生了中國的首批企業首席執行官。中國CEO代表人物：王志東先生-新浪網創始人、點擊科技創始人。
基本職責
概括地說，CEO向公司的董事會負責，而且往往是董事會的成員之一。在公司或組織內部擁有最終的執行經營管理決策的權力。在較小的企業中首席執行官可能同時又是董事會主席和總裁，但在大企業中這些職務往往是由不同的人擔任的，避免一個人在企業中扮演過大的角色、擁有過多的權力，同時也可以避免公司本身與公司的擁有人（即股東）之間發生利益沖突。
CEO的主要職責是：
一，對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等；
二，參與董事會的決策，執行董事會的決議；
三，主持公司的日常業務活動；
四，對外簽訂合同或處理業務；
五，任免公司的高層管理人員；
六，定期向董事會報告業務情況，提交年度報告。
CEO的其他職責還可以包括樹立、鞏固或變更企業文化，團隊建設等等。
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出現歷史
CEO可以簡單地理解為企業領導人與職業經理人兩種身份的合一。 CEO制度實質上是將董事會的一些決策權過渡到經理手中。CEO最早起源於美國公司結構治理，近年來，中國一些企業紛紛實行首席執行官制度，出現了中國歷史上首批企業首席執行官(CEO)。企業首席執行官制度的出現是對傳統公司治理結構的新挑戰。根本上來說，公司的擁有權和經營權的分離，就是CEO出現的原因。
CEO往往未必擁有公司的任何股權，但其決策權力非常大，可以對公司的經營管理作出重大決策。事實上，很多公司會用贈送股份或者贈送認股權證作為CEO報酬的一部分。因此，盡管CEO最初未必擁有股權，但很多CEO在工作一段時間之後，會擁有公司股權，或者他/她在自願的情況下，會用自己賺取的薪金和獎金（花紅）來購買公司的股票。
設立CEO已成為國際上通行的一種公司治理方式。在世界500強企業中，絕大部分企業都設有這一職位。CEO在我國最早出現在20世紀90年代末的一些網路公司中，在那裡，CEO往往是自封的，當時並沒有引起人們的注意，也很少有人去研究這一稱謂對中國企業到底意味著什麼。後來，CEO一職在中國許多公司尤其是傳統大公司中陸續出現，例如，海爾的張瑞敏、贏創的趙允哲、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰相繼改稱CEO。據不完全統計，到2002年中國公司中自稱為CEO的就已達到1.2萬人。
企業CEO制度是與現代企業制度相適應的。在現代市場經濟體制下，企業把企業的經營管理決策權交給最有能力去管理公司的人，這個人就是CEO，也就是首席執行官。有時候，擔任企業CEO的，可以是董事長或副董事長，也可以是總經理。
中外著名的CEO(17張)
CEO領導下的執行班子，包括：總經理、副總經理、財務總監（CFO, Chief Financial Officer）、人力資源總監（CHO，Chief Human Resource Officer ）、首席運營官（COO, Chief Operations Officer）、各部門經理、總會計師、總工程師等。
在國外，CEO是在公司法人治理結構已建立並運轉成熟的基礎上出現的。1980年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由於決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會——董事長——總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之一。
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制度意義
CEO體現著真真正正的擁有權和經營權的分離。CEO這個職位擁有很大的權力，在執行職務的時候並不需要凡事先請示老闆或者最高管理層。
20世紀80年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由於決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會——董事長——總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之一。它的出現在某種意義上代表著原來董事會手中的一些決策權過渡到原有經營層手中。CEO不是總經理，也不是總裁，它的權力非常大，其中有40%～50%是董事長的權力。董事會成為小董事會，其主要職能是選擇、考評和制定以CEO為中心的管理層及其薪酬制度。CEO雖不是企業的出資人，但它對重大決策卻有拍板權。在國外，對CEO的約束主要不是董事會，而是企業中一個稱為戰略決策委員會的機構。這種戰略決策委員會才是支持或否定CEO經營決策的主要權力機構。在許多國家，組成戰略決策委員會的人員大部分不是企業中的人，更不是企業的出資人，而是社會上從事企業管理、經濟學、法學等方面專業的知名人士。所以說，是人力資本控制了企業，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現在產權的利益回報上。 CEO的設立，體現了能者為之，以人為本和為人力資本合理定價的思想。我們通常所講的兩權分離理論為基礎的企業法人治理結構模式正在受到挑戰。越來越多的事實顯示，現代生產正在由圍繞機器轉向圍繞知識進行。人力資本由此取得了對貨幣資本的壓倒性地位。人們不難發現，年薪制、股票期權以及其他類似的激勵舉措只不過是市場為合理定價企業家人力資本而順理成章作出的制度安排。在成熟的市場環境下，企業家人力資本必然會找到自己的合理價位。人力資本作為一種制度安排進入企業之後，已經引發了企業產權制度的巨大變革。人力資本除了獲得工資之外，還應該獲得產權回報。企業由出資人完全擁有的現象正在逐漸改變。CEO的出現，也標志著傳統的所有權和經營權必須分立的理論也已經有了重要修正。 面對經濟全球化及我國加入WTO，讓許多企業都懷著強烈的危機感，忙著策劃、調整，厲兵秣馬，以應對世界市場的挑戰。CEO正是在如此的背景下在我國出現的。也應看到，我國一些企業的CEO只是稱謂上作了更改，實際上還是董事會決策下的總經理日常負責制，並非真正意義上的CEO。應該說，人力資本作為資本走上前台是知識經濟時代的一個最為主要的表現形式。一個企業總經理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業在產權制度、治理結構以及企業文化等諸多方面與國際慣例接軌應為更重要。
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差異比較
與董事長總經理比較
CEO與總經理，形式上二者都是企業的「一把手」，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人——大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負根本責任。
在國外，由於沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO做出總體決策後，具體執行權力就會下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經理。
另一方面，在我國存在這樣一類企業，在其發展壯大的過程中，某一個具體的企業家起了非常大的作用，其個人威望在企業中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什麼，他始終是企業事實上的「一把手」，乾的就是CEO要乾的事。從這個角度來講，CEO與這類總經理、總裁相比，在許可權上並沒有什麼變化。
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必備能力
第一、系統思維。在原有物質基礎上，加入了自己的獨特的思維方式中，研發創新出來的產物或是商業模式。做出世人認可的產品、成就。
第二、強大的知識結構體系，知識結構體系為系統思維提供有力的支撐。
第三、富有創造力的靈魂，不斷的更新自己的觀念，秉著打破常規的態度，規劃出被常人所能理解接受的方向。
第四、極強的演講表達能力，面對一個人，影響一個人，面對一千人影響一千人，面對多少人發表演講，就能給予多大的影響。
第五、富有領導力，領導力包括合理任命，合理分工，制定合理的規則，合理發揮每個人優勢，等等。
第六、強大的人脈關系。領袖是一個交際的高手，同時領袖放的下自己的身份和地位，和任何階層的人建立良好的關系是他們的殺手鐧。
第七、敢於PK的精神，勇於挑戰、競爭。在激烈的商界拉鋸戰中，勇者總是拔頭籌，從不說NO，只有YES。
第八、懂得感恩、分享、回饋。
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自我改造
一.CEO思維的成熟才會有企業成熟的發展
1、企業家必須在不同的階段做不同的事情
2、企業發展的四個階段
二.與「政府」保持密切聯系，與「官場」保持安全距離
三.從「單思維管理」向「彼此沖突的雙思維管理」轉變
中國文化常常使CEO墮落成「企業帝王」
3、中國文化的「三味」毒素
四.老闆：企業不是你的
4、首先是員工的
5、然後是客戶的
6、最後是股東的
五.求之於勢，而不責於人
7、天令其亡，必令其狂
六.領導力是CEO的核心能力
8、領導力=藝術+力量+魅力
9、力量=藝術+思想力+愛+原則力
CEO」是企業發展的最大障礙
10、「敢於面對殘酷的現實」走向「自我超越」
『叄』 多特蒙德的主要贊助商是誰為什麼不像原來那樣投入巨資了
多特蒙德的豬贊助商是RAG能源公司，每年贊助1200萬歐元，在德甲算是很多的了。好像還有一個贊助商是一家土耳其的軍火商，以前是EON能源。
各球隊主贊助商及贊助額詳情：
1.拜仁慕尼黑（德國電信）/沙爾克04（俄羅斯Gazprom天然氣公司）/沃爾夫斯堡（大眾汽車）：每年贊助金額均為2000萬歐元
4.多特蒙德（RAG能源公司）：每年贊助1200萬歐元
5.不萊梅（花旗銀行）：每年贊助950萬歐元
6.柏林赫塔（德國鐵路）：每年贊助800萬歐元
7.斯圖加特（EnBW能源）：每年贊助650萬歐元
8.漢堡（阿聯酋航空）：每年贊助500萬歐元
9.法蘭克福（法蘭克福機場公司）：每年贊助400萬歐元
10.紐倫堡（mister &lady jeans服裝）：每年贊助300萬歐元
這是2006年02月02日的新聞（可以回答為什麼不再投入）：
作為德國能源界的旗艦，E.on現今已經把持了包括向魯爾區在內的德國西部大多數地方天然氣和電力的供應。從00/01賽季開始，多特蒙德俱樂部就正式和這家能源巨頭建立深入合作關系，E.on成為球隊主贊助商，合同為期6年，即到06年夏天截至。E.on的logo也頂替了原贊助商Oliver，出現在多特蒙德球衣的胸前。事實上，這家德國能源界的巨人在上世紀90年代末期的業績遠不如今日，在經過整合和吞並了一些小型業內企業之後的E.on在深思熟慮之後將目光盯在了當時在德甲的影響力還僅次於拜仁的魯爾區老牌強隊多特蒙德。其中一個很重要的原因就是，急需擴展在德國西部，尤其是在人口稠密、製造業發達的魯爾區影響力的E.on看中了多特蒙德俱樂部擁有德甲最忠實和最為龐大的一群支持者，且這些支持者大都生活在離這座城市半徑不超過50公里的威斯特法倫地區。通過此項贊助協議，多特蒙德獲得的贊助金額比上世紀90年代中期俱樂部的黃金時代還要多，這有效阻止了俱樂部在上世紀90年代末出現的成績滑坡。一個很明顯的例子就是，剛剛獲得贊助的多特蒙德隊斗膽在2001年接連創下德甲轉會費紀錄，收購了羅西基、楊.科勒和阿莫魯索，並成功在2001/02賽季捧起了聯賽冠軍的獎盤並打入當年的歐洲聯盟杯的決賽。
然而世事難料，擁有鼎盛陣容的多特蒙德此後連走霉運，接連持續出現大面積傷病，加之球員老化現象嚴重，成績重新開始下滑。聯賽糟糕的狀態又直接導致在歐洲賽事里早早就被淘汰，球隊收入銳減，股票價格狂跌，而大牌球員又始終拒絕削減天文數字一般的工資，俱樂部危機開始顯現。並且這種危機在近兩年來愈演愈烈，現在的多特蒙德非但不再是一支強隊，如果不是經過賽季之初管理層的整改和職業聯盟網開一面，估計早已降級。但是通過和俱樂部最初兩年的合作，E.on成功的擴大了在魯爾區的業績，並且收入迅速增長。隨著E.on對目標市場的佔領完畢，與多特蒙德的贊助協議已經越來越不重要了，更何況，這支老牌俱樂部的號召力大不如前。事實上，E.on盡管許諾在6年時間里向俱樂部提供總額估計高達4000萬歐元的贊助款，但是多特蒙德卻從獲得這么多錢，因為他們常常無法達到附加條款里規定的成績。
在上半賽季，多特蒙德俱樂部高層最重要的任務就是與E.on就未來的合作前景進行談判。急需資金的俱樂部當然不想放走任何一個目前的贊助商，但是E.on堅持認為以年輕球員組成的俱樂部在競技成績上已經無法滿足公司樹立品牌和擴展業績的需求，除非贊助金額大幅度下降。在上周經過三天的談判之後，雙方於德國時間1月31日共同宣布，2006年6月30日的贊助協議截止期後將不再繼續合作。雖然E.on最終放棄了贊助對方，但是答應不管球隊是否在賽季末排名進入前6名都將額外支付200萬歐元，用以改善多特蒙德俱樂部的經濟狀況。俱樂部主席瓦茲克很沮喪也很矛盾：「這在一定程度上有利於俱樂部的經濟健康，我們理解E.on最終提出的分手，但我們也感覺到這深深傷害了曾經伴隨主贊助商一起走過多年的球迷的心。」
丟掉了俱樂部最重要贊助商的瓦茲克將繼續頭疼地「開源節流」，除了大力培養年輕球員接班外，俱樂部已將威斯特法倫球場的冠名權賣給了SIGNAL IDUNA公司。據悉，多特蒙德當地輿論已經猜測，LG或是當地某著名啤酒品牌將很有可能成為球隊下賽季的主贊助商。