一套最核心的投资体系深度好文

『壹』 为什么穷人永远不要去炒A股，深度好文非常精辟

1、股市里流传这么一句话：七赔二平一赚。
但中国股市里，能赚钱的散户内不会超过容5％
希望打算新入市的兄弟姐妹们能仔细思量一下，自己凭什么进入这5％的队伍。
2、对股市新手学习的建议
第一步：了解证券市场最基础的知识和规则（证券从业资格考试中，基础和交易两科，基本就能解决这一步）
第二步：学习投资分析传统的经典理论和方法（证券从业资格考试中，投资分析科目，能初步满足这步的要求，另外还有些股市投资分析类的经典书籍，要看看）
第三步：在前两步基础上，对股市投资产生自己的认识，对股价变动的原因形成自己的理解和理论
第四步：在自己对证券市场认识和理解的指导下，形成自己的方法体系和工具体系以及交易规则
3、上述过程中，去游侠股市或股神在线开个股票模拟账户做模拟操作，或者用极少量极少量的钱谨慎操作，这样理论结合实际效果会更好些。
4、股市上的绝大多数人希望直接把别人的方法拿来用，希望找到个神奇的软件或指标来帮助自己赚钱。这种思维是典型的以为找到屠龙宝刀就能威震江湖了，而实际上，如果没有深厚内力和高超技艺来驾驭，屠龙宝刀比菜刀的用处多不到哪里去。
努力提升自己对市场的理解和认识，这是想在股市有所造诣之人的唯一途径。

『贰』 企业文化的评估

企业文化要均衡、平衡发展，要有评价，通过评价才能知道制度制定得是否均衡，制度间有无矛盾和缝隙；通过评价才能做到制度与文化是否真正的达到了平衡。比如说企业文化的综合指标体系本身，就是企业管理在实践中由经验管理到科学管理的发展过程，这个过程有随时间自然演变的，也有自觉强化和引进的，走到一定阶段的时候，往往会有走不下去的感觉，所以企业管理就会考虑以人为本，用文化管理，注重人的感受，激发人的潜能。企业文化评价，能有效的融合这方面的内容。企业制度与文化平衡相处，才是真正的企业文化的全貌。一些企业常会在实践中走极端，当强调制度的时候，会把制度强化到极致，当以人为本的时候，往往又会出现一些程度不同的把以人为本强调到极致的现象，不管怎样，走极端总不太好。所以一定要有评价，要强调均衡与平衡。

企业文化是一个比较玄的东西，由于它的无形性，因而不易看见、难以触摸，说它存在就存在，说它不存在，还真难准确地把它找出来。当然，企业文化也包括一些制度上的东西，具体外在的表现形式也是有的，这部分应该来说是看得见的，而这种看得见的东西在人们的头脑中，在其意识形态上又是看不见或看不清的，认同不认同，认同多少，一些非行为所能表现的，都是不容易看得见的；另外标识、制度和理念上的东西是可以包装的，任何一个企业都可以包装出一个很好的制度体系，并把它作为企业文化来宣传，这是一种表面的、固化了的东西，而对这种文化的理解和执行却是企业文化的真实体现，或许这才是真正的企业文化，这是一种活的东西，活是灵活、活跃以及存活多种意思的集合，一个企业就是要善于给自己的企业注入企业文化的活力。只有经过评价才能体现企业文化真实的一面，也只有通过评价才能看清真实的企业文化，了解企业文化的真正内涵。

每个企业都可以说你这个企业的文化是一个怎么的样子，然而当你一一展现时，有人就会拿一些现象让你解释，当不能或不能完全得到答案时，那就会表现出虚的一面，如果刻意要那么解释或让听者被动地接受其观点，那这其中所表现出的文化氛围和内涵就发生了变化，也就是真实的企业文化与倡导的企业文化存在不一致的地方，推崇的东西与现实之间存在缝隙，这种缝隙越大，所谓的企业文化也就越是离谱。

不太靠谱的企业文化，其文化价值观的内核就没有基质作载体，这是一个很重要的问题，基质是什么，就是广泛的认同度，和溶化到人们心里，能指导行为方式和相互默契的联系与沟通。没有基质核心的东西就无法附着，基质不好也会出现分离。这种关系的依附性在制药企业比较容易理解，哪种剂型的药品没有基质？不仅有，还要选择最适合的、最好的。

企业文化不是趟在那里不动、不变的东西，不是固化的图形、图案和文字内容，是需要展示、鉴别和评价的，每一企业的企业文化都离不开所处社会的大文化环境，并在这种背景影响之下，首先是由企业领导经过鉴别、认同，选择或创造后而倡导的，经过较长期的与广大员工的积极参与和评价，不断地展示、鉴别继而再创造、认同，总之是一个反复实践认识，再实践再认识的过程，当它形成了共同的价值观念时，就有了基本的、彼此共同的信念，企业的精神状态、价值观念、行为准则就能达到比较高度的一致，因此企业的经营理念、管理风格就可以形成传统、形成习惯、形成彼此的默契。

企业文化还有一部分是要靠传承的，这种传承是没有具体导师的，每个人都是传播者也是继承者，但传承的质量与人的组合、结构有很大的关系，如果需要传承传统的东西，人员结构中就需要有工龄相对长的员工，如果传承理念性的东西，那任何一种人员组合都是可以的，只是新的东西太多，不同的组合会得出不同的模样，反正这也是不能同时进行多样选择而有所比较的事情。

传承企业文化靠的是人，除了人的行为方式可以传承企业的文化外，企业的一些故事、一些事迹，也是能起到一定作用的，这些东西是需要量化和系统化的，并把它当作遗产通过学习和培训传播出去，这或许是企业文化中的一个难题，因为这其中包含着企业文化评价，一旦评价，就会有不同的认识与观念的碰撞；如果要回避这种磨擦，就会产生一些不自然的东西。评价过程也会出现不同的发展趋势，企业领导可能是一种想法，管理者可能又是一种想法，员工的想法也可能会是另一种情况。如果不培训、不评价，当然也不会有这些不同的东西跳出来，那么也就没法传承与发展企业文化，这是何等纠结的事情呵！

对企业文化的评价与它生产的产品有着直接的关系，产品与企业文化之间有着密切的联系，生产药品的企业，在它的企业文化中必然要涉及关注人类健康、产品的安全性和治病救人，而在追逐经济利益方面是放在次要位置的。企业理念价值观的树立，与企业的经济发展密切相关，企业的经营哲学决定着企业的思维方式和处理事务的行为模式，这些方式和模式直接影响着经营者的决策，影响着员工在生产工作活动中的行为。企业的价值观念能否指导员工的行为，也就决定了员工能否生产出理想的产品，因此药品生产企业的企业文化要更多的体现人文因素，人性化管理应该是企业上下共同的认识，只要有共同的价值观目标，企业领导和员工才能共同朝着即定的价值观目标去努力。企业目标代表着企业发展的方向，也代表员工的发展方向，而且两个方向一致时，才有可能经过努力实现企业的最高目标。

让员工与企业的价值观一致，有两个途径：一是吸引更多接近于企业价值观的人到企业来；二是通过不断地布道、培训，使员工接受企业的文化，把员工自身价值观与企业目标的实现结合起来。对于收购兼并的企业，要带去企业文化，企业文体的扩张靠的是人，因此要派去企业价值观认同度最高的人去做总经理、人事总监，让他们去传播企业文化与价值观，如果不是这样，并购的企业也很难在其环境下成活。

企业文化也应有良好的氛围，从企业的一些政策制度，可以看出企业的文化氛围：比如末位淘汰制，从激励的角度看，好像那是必须的，其实细想，那就是一种只能成功不能失败的文化，是丛林文化的一种形式，它只注重结果，不讲究过程，这就容易诱人作假；如果有人做假而又得不到应有的处理，那就被怀疑为企业里存在潜规则，存在人际关系的帮派性，这种推断和假想都是可以从企业政策制度执行不好的情况中得到体现。再如，企业本来对重奖这一奖励措施是个好事，但操作不当也会起反的效果，分配的悬殊过大也会造成这样的结果，当执行者能从政策中获得更大的利益时，就有可能诱使一些人去冒更大的风险。当然，有的企业会设置一些监督机制，以此来控制和监督此类事情的发生，当然这要看权限怎样设置，权力怎样授予，不同的程度体现不同的企业文化。

在一个只重结果，压力过大的企业文化氛围里，说好听一点压力可产生动力，但是，这里一旦忽略了人的心理承受能力时，它就会给人带来很多担心和忧虑，担心上司不满意而炒了鱿鱼，担心与领导的沟通不到位而打入冷宫，担心指标完不成而免职，如果这种担心太多，就不可能去掉内心的疑虑，就不能很好的树立信心，视野也就无法开阔，加上若有人为地操作企业制度的现象，那么企业的文化就不会朝着良性方向发展，最终给企业带来的是劫乱。

任何一种企业文化，都要在适应它的土壤里生长，再好的企业文化，如果管理者素质达不到，员工素质达不到，企业文化在执行过程的就会变味，变味后就是另一种企业文化存在于企业之中，在这种情况下如果再去进行评价，你会发现，哦，原来企业文化是这样而不是那样的呵！

一个企业的文化，可以从企业领导的行为中得到评价，领导整合资源的能力、设置机构配备人员的能力，观察考核团队的能力，当然对于全体员工观察与考核的职能工作在一些管理部门。企业能否了解员工的性格和能力，并根据能力安排合适的岗位，帮员工发现问题解决问题，扶助员工的成长，这些都是人性化管理的重要体现，而不是只要结果，更可怕的是用错人，把不适合的人放在不合适的位置，再加上追求不切实际的结果。这些问题存在和出现并不可怕，关键是要通过评价才能知道。

一个企业的员工能否恪守良知，以坚持奋斗为动力，往往不是以金钱、地位、出身来衡量的，而是希望。员工只要有向上的希望，有发展的希望，有日子会一天比一天过得好的希望，员工是不会在意一时的金钱的多少、地位的高低、出身是否有关系，因为这些都可以在希望中逐步得到靠近和实现。给员工希望就是给员工上升的通道，并且每个人都有适合他的上升通道，这种通道没有人为的障碍，不是虚设的花架子，那么这种希望就像太阳的光辉，不仅照进现实，也照亮员工的心。

企业文化是现代企业管理中的一种管理手段，或许是方式，而在我国，企业文化说起来也只是一种老板文化，领导者文化，从这一角度讲，企业文化都不会有很长的历史，社会制度，经济形态在不断变化的今天，企业的领导也在变，这变去变来的各种因素交织在一起，制约着企业文化的发展，当然，一个明智的企业领导，他应该是一个会包装企业文化的领导，他需要借鉴历史的东西，他也会借鉴历史中最核心的东西，他会考虑怎样整合企业的文化，他知道要一个怎样的企业文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那样的企业文化才能使企业做到基业长青。

如果一个企业是经理人制的企业，经理人只是管理这个企业，那么这个企业的企业文化就有可能是长期不变的，从国外的一些企业中能够看到，CEO换了一届又一届，但企业文化是始终不变的，因为CEO只要了解这个企业的企业文化就够了，并不需要他去创造和建立。如果在国内要做到企业文化不变，可能有两种情况比较容易做到，一是前任领导包装的企业文化足够好，没有必要去改变；二是后任领导足够懒，他不愿意去伤这个脑筋改变原有的东西。

说企业文化是企业领导者文化也没什么，关键是要与员工的文化水准、认识水平相似，能接纳，认同度高。系统的企业管理学理论，在我国的历史并不长，企业管理的理念运用到企业也没有多长的历史，因此企业文化在任何企业里都是个新的东西，领导者作为推动企业文化建设的旗手，在他的倡导下，精心研究中，推动着企业文化的形成与发展，这个过程也是伴随着企业发展和变革的过程，所以，领导者才是在企业文化建设和发展中起重要作用的。企业文化要得到进一步发展，就得有一批对企业文化高度认同，非常熟悉的人来推动企业文化的传播，推动它的学习，企业文化管理部门首先是集中了这样一批人的部门，另外人力资源等重要管理部门也是如此，企业人才的储备也应该是在这样的一些部门，但是也有些遗憾，往往这些部门并没有相应的人才储备，这对企业的扩张，往往显得力不从心，不过这也是企业文化的一部分，是需要企业不断完善的。

既然说一个企业的企业文化是领导者文化，那么如何提高领导者的作用就是很关键的了，当然，所有的管理者也应该明确这样一个事实。大概有这么几点：

第一、领导者是企业文化建设的旗手，但不能惟我独尊，企业的管理者和执行者也不能把领导看成是企业的一切，所谓的旗手、舵手之类的称呼都是虚伪和庸俗的，否则企业文化就显得太钢性，这样就难以柔和，柔和一点才能建立更和谐的企业文化；

第二、领导者固然是企业文化建设的核心人物，但不能用他一个人大脑代替所有人的大脑，企业文化的丰满，靠的是那些贴心的管理者，靠的是热爱企业的所有员工，因此领导者要充分地调动管理者，管理者要充分地吸收全体员工的智慧，这样才能构建一个能被绝大多数人认同的企业文化；

第三、企业文化要有固化的形态。虽然有些企业的老板不是常换，但管理者、员工却是换了一批又一批，企业文化需要传导、要有特色，就必须要有一个固化的形式，以一贯之的倡导企业文化之模样，即便人员再怎么变，企业文化也是不会变的；即便是时代发展了我们需要变更一些内容，那其中的基因也是不会变的，主调是依然的。

都说企业文化是独一无二的，其实也有很多是在照抄照搬，缺乏个性，即使不是死搬死抄，也是东拼西凑，最后只是碎片式，非常零乱东西，企业文化要有个性，这是抄不来的，学不来的，这样讲也不是说不引进了、不学习了，引进是要完善提高，学习的目的是要消化、提升和完善，总之都要适合本企业的特征。有些企业就是引进一两句话，口号式的东西是没有用的，有些企业的管理者也是把领导的某一次讲话中的一段话拿出来作为企业文化的一个内容，其实这些东西都是要经过挖掘、提炼和完善后才能逐步地形成企业文化的，据说有不少的企业派大量的人到海尔、蒙牛等企业去参观学习，这用得着吗？这些人不可能都是企业文化的缔造者，也不可能都有提升、提炼的能力，到一些好企业去学习，洗洗脑还行，企业文化不是生产的产品，也不是管理上的制度规定，物质产品这样一些东西有标准件，而企业文化没有，或许有些相似的零部件，但排列组合的情况会是完全不一样的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要会有突出个性的东西。在企业文化建设中虽有很多共同的规律，企业管理上会有相似的东西存在，人的心理行为也有很多共同的特点，一些好的企业文化基因也有相当一部分是比较一致的，但在这些基因中，总是个性的基因是起决定作用的，是那种最活跃的基因缔造了该企业的企业文化，是关键的少数决定了企业文化的特色和特质。企业文化的不一样，关键就是决定生命力的少数基因不一样。在学习传播和评价企业文化中，是特别需要关注和重点把握的，也是应该抓住企业的个性，突出个性这样一个东西的。

如何突出个性？有几点评价的内容：一是行业特色，特别是一些特殊的行业，往往有着不可替代的东西就藏在其中，企业文化源于企业做什么事情，干的是什么事业，因此这一点首先就应该突现出来；二是时间特点，是什么时间诞生的，有多长的历史，积淀了哪些历史文化，或者工艺技术，这些历史文化说明了一个怎样的传统，对今天有什么意义；三是空间特色，中国地域广阔，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色中的一个组成部分，这也是吸引新员工和客户要了解企业的一个重要方面；四是环境特色，在社会环境中企业处在一个怎样的地位，从地方上讲是大纳税户还是小纳税户，从自身关系上是集团公司还是分子公司；五是自身的经营管理的特色和风格，企业领导人有那些独特的风范，个人魅力如何？企业在成长中有那些故事，孙宏雷在做广告时就说到：“我们都是有故事的人”，可见故事是一个很好的东西。这几个方面又是怎样有机的凝聚在一起的。其实我们学习、推广和评价企业的文化特色，值得关注的问题，也是从它的个性开始的，大致也是从以上这样几个方面进行，这些问题往往是越评价越清晰，所以企业文化评价很重要。

企业文化的评价，还有个问题是企业文化落地开花的问题。企业文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣进行包装，企业文化的形式也不是只有一个，也有多方面的，几句宣传口号是企业文化，评价时就要看它是否有号召力，是否有共识，口号再响亮，不能落地，没法落实，那就是没有用的；做些漂亮的小册子也是企业文化，评价时就是要看它实用不实用，它是不是“圣经”要拿着天天读，还是让你方便查阅的一种工具。

企业文化在建立和衍变过程中它是受社会环境影响的，要处理好公司文化与城市文化的关系，要处理好子公司文化与集团公司文化的关系，特别是那些集团公司与子公司不是同一个行业、不是同一种经营性质，还有那些特别大型的集团，集团下还有集团，如果企业文化过度地浸透，很可能会搞得七像八不像。企业集团之间，资本纽带、管理纽带比较容易建立，而文化纽带则是靠自己去建立的。尽管一些企业的上级有很好的企业文化，但也不可盲目地学习和照搬企业文化中那类抽象的东西。这些理想的、或是上升到理论的东西往往与实际情况有比较大偏差，有些企业历史比较久远，在它的文化中往往会突显其历史东西，这样就更不能硬要把比它年龄小的集团文化搬过来，再加上地域的分散性，行业多元化、经营多样化的不同，所以处理好二者之间的关系很重要，从集团层面讲，他的文化应该具有总体的某种规定性，导向性和包容性。主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有一个比较统一的、比较规范的要求，但不能替代所属公司的企业文化建设。反之，下属公司的企业文化要有相应的服从性，不能离开集团公司文化的主线。其实对于下属企业要学习的也仅仅是这一点。同时下属企业的经营管理的理念，工作作风，精神风貌等方面，都需要结合自身的实际进行创新性的企业文化建设。再往远一点讲，下属企业在做企业文化建设的过程当中，也可以弥补一些集团文化中的不足，从而推进整体的提高。

企业文化建立从另一个方向上看，就是企业并购过程当中，企业文化的相互融合问题，在这个过程中要搞清重点应该是在管理上，还是在品牌上，怎样引导和建立下属企业的企业文化。企业文化的融合就是要解决核心价值的冲突，组织目标的冲突，组织规范的冲突，制度行为的冲突，品牌的冲突，以及最重要的文化价值观的冲突，据此，企业在考虑并购时，一定要在这方面进行考查和评价，要找差距最小的，或可以以改造成的。并购后，在企业文化建设与评价中，就是要关注冲突的化解与问题解决，文化的融合比资本的互补、技术的互补、经营业务的互补都要来得重要，在评价企业文化时，往往最不容易看到的就是企业文化的互补与融合。

企业文化的评价是一个十分复杂的问题，除了比较它的好坏，先进性之外，还要评价企业文化投入产出的特点。企业文化应该有投入产出的问题，如果说企业文化有投入就有成本的话，那么在投入企业文化的成本中，就会考虑成本越少越好，这样产出就会多；如果说企业文化的投入是投资，那么投资就要谈效应，效应越好预期的收益就越大，越大就越应该投资。这样一来就出现了两种结果，所以在认识上要通过评价来把企业文化是看着投资，还是看着成本要搞清楚。

企业文化的投入实际上是全方位的，它除了物质的投资外，还有而且是更重要的情感投入，企业文化投入的特点和其它事务性的投入是不一样的。因此企业文化的产出也有不同，它不是直接的产出，它的产出具有一定的模糊性、延时性、周期长的特点。

正规的研究企业文化评价，可能会涉及到评价主体评价方法的问题。因此在我个人看来有些太专业，也很理论，难以做到。由谁来评价，我认为并不重要，没个人都可以评价，但评价绝不是对企业文化的优劣、好坏出结果、下结论，我认为没有严格意义上的好坏之分，也因此，企业在做自身评价时，也就不必孤芳自赏的，从某种意义上讲，企业文化不是自己说了算，是好还是坏？它就存在着那里，每个人的感受都会是不一样。

从大体上讲，企业文化的优劣，应该是由市场来决定，市场是评价的主体、市场有发言权，而市场评价是指什么？主要是客户评价，企业文化做的好，最终顾客的认可，社会的认可，才是你做的好的最终标志；市场也包括员工，在现代社会，人力资源已市场化了，所以员工的评价也是一个重要的方面，也许员工不会直接说什么？但员工的流动性能做出无言的结论。

对企业文化的评价，还有一个是直接评价还是间接评价的问题，直接评价可以通过企业获得过什么社会奖项来评估，间接评价可能通过先衡量这些奖项的价值和来源方式，再做出评价。或许这种说法可以改为表象评估与深度评估。这在于建立一套怎样的评价模型和体系，社会对一个企业的感受，有时也不是很准确的，因为企业可通过一些手段来包装自己，反之若一个企业没有给社会太多的印象，那么社会也就无从给这个企业以任何评价。对企业文化的评价，不可以简单直接从企业里得到某种指标，而要从全社会角度进行综合评价，如富士康，也许能从企业里得到纳了多少税、安排了多少人就业等指标，但它是不是血汗工厂，这就需要有综合评估，一个企业文化对社会的贡献率，绝不是钱一个概念，多纳税应该是一个企业的本分，要生产，自然就要招工，能容纳多少人就业不是根本，要看这些人是否通过在这个企业工作后，能很幸福的生活，评价企业对社会的贡献就是要看企业对社会能否带来更多的和谐，带来越多企业文化的贡献率就越高。

对企业文化的评价，是企业文化范畴以内的事情。在思考企业文化评价这个问题时，在我的脑海里一直有这样一句话在回荡，你站在桥上看风景，看风景人在楼上看你，在别人眼里你是风景的一部分。在企业里，领导和员工怎样评价企业文化，是有差别的，这种差别就构成了不同人眼中的不同风景，一旦某种认识达到比较一致或相似的时候，企业文化最真实的东西也往往蕴含在其中，比如说领导对企业文化的评价比较高调，比较孤芳自赏，大家也对此比较盲目地认可，那么这个企业的企业文化就比较肤浅浮躁，如果企业员工对企业总是抱以不信任、对企业前途看得比较暗淡，当一部分人的认识趋同时，说明这个企业文化比较低沉，有消极的因素在滋生和漫延。一个企业的企业文化，绝不能用做的好还是做的不好这样一两句话来说明的，在于每一个人的亲身感受，他除了感受理论性的东西，比如企业理念、价值观及制度方面的东西，还要听别人、看社会的评价，以及自身的感受。就企业的经营而言，不要仅看它的利润指标，还要看它服务过哪些人群，这些人的心理感受怎样？或者说曾服务过这个企业的人感受怎样？如果有一百个客户或是个体，有九十个感受比较好，那就可说这个企业即使一时利润指标不太好，但它终究会非常好，因为你赢得了客户的心，不仅是员工还是消费者，在个体眼里是比较好的，这样的企业就有希望；一个企业的管理好与坏，也不在于那些漂亮的制度，制度性的东西可以装帧得非常精美，制度即便是非常科学，还是由人来执行，这些也只有通过感受才能知晓，对此员工的感受才是重要的。

企业文化评价有方方面面的难题，理论上的研究是一个方面，实践上也很难有突破，人的因素是最复杂的，这就决定了评价是一个艰难的事情，人是建设企业文化中的核心，同时人又是一个最大的变量，文化以人为本，却有不可依赖的一面，人的行为、心理活动、行为习惯、思维方式、价值理念、精神境界等方面都是非常复杂的，在这种复杂的过程当中，是难以分离出人的行为的影响程度的。一个企业的人员的稳定程度如何？对企业文化评价也会带来很大的影响。

在一些企业里，常会搞一些满意度调查，员工满意、客户满意等，这些方法是没有办法达到令人满意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析难度大，可信度小。要么你自欺欺人可以。

对企业文化的量化，是企业最终的绩效权重大呢？还是企业的理念、思想占的权重大？是人的行为还是意识所占的权重大，是以意识的东西还是潜意识的东西为主呢？说起来很复杂。说多了也就越来越说不清楚了，不说也不行，因为这个过程恰是一种很好的学习和认识的过程。这个过程比死记硬背一些东西要好，硬背一般有比较强硬的要求在起作用，试想，没这种要求谁去硬背一些枯燥的东西呢？这里要说的是被动地去做一些事情，往往会是效果不太好的事情，也会养成一些功利性的行为，我想一些企业是不需要有这种文化的。

一个企业要有一个怎样的企业文化？如果不能很好的表达出来，或者说表达出来后不被太多的人理解和接受。那么这种企业文化是没有底气的，也不会有什么内涵。这是制约企业文化发展的因素，制约了企业家对企业文化的进一步深入探讨，制约了企业文化工作的机制和流程，制约了企业文化在企业当中的真正地位。这是评价企业文化的又一关键问题，这与人们的认识有很大的关系，也与企业中不同利益关系的群体有着深刻的关系，有的人要这样，有的人要那样，评价起来非常困难，最终也很难说出真情。在企业里，人人都在企业文化的扮演者，同时人人又都是一个观众，对企业文化都可以评述，不管这当中推行的是什么？只有理念与现实靠得越近，才是最真实的。

『叁』 如何培育提高文化软实力高二试题

文化软实力作为现代城市发展的精神动力、智力支持和思想保证，越来越成为一个城市凝聚力和创造力的重要源泉。越来越成为一个城市综合竞争力的重要因素。一个城市的繁荣，首先是文化的繁荣。假如城市是骨架，经济是皮肉的话，那么这座城市的文化就是血脉！这文化包括大文化和地域文化。
文化软实力在很大程度上表现为人民的精神状态、意志品格和内在凝聚力，而这一切主要来自于人们对社会核心价值的认同。
任何一个城市要凝聚力量，都必须有一套与最高建筑的经济基础、政治制度相适应的核心价值体系。这个核心价值体系，就是统一的指导思想、共同的理想信念、强大的精神支柱和基本的道德规范，也就是社会主义核心价值体系，就是大文化。如果没有这个最核心的东西，就会失去团结一致、共同奋斗的思想道德基础，就会导致人心涣散、社会混乱。
所以，把建设社会主义核心价值体系作为提高文化软实力的首要条件，是毋庸质疑的。
用中国特色社会主义共同理想凝聚力量，用以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神鼓舞斗志，用社会主义荣辱观引领风尚，切实把社会主义核心价值体系融入国民教育和精神文明建设全过程，融入经济、政治、文化、社会建设的各个领域，使之成为全体社会成员普遍理解接受、自觉遵守奉行的价值理念，成为全民族奋发向上的精神力量和团结和睦的精神纽带。
发展是硬道理，是提高文化软实力的关键。发展文化事业和文化产业，提高文化的总体实力和国际竞争力，要树立强烈的机遇意识、发展意识，开阔发展思路，拓宽发展途径，坚持以政府为主导，加大财政投入力度，加强社区和乡村文化设施建设，鼓励社会力量积极参与公益性文化建设，拓宽服务渠道，健全服务网络，不断提高公共文化产品和服务的供给能力。要坚持以市场为主导，通过积极的产业政策和有序的市场化运作，充分发挥国有文化企业的骨干作用，保护好、引导好民营企业投资文化产业的积极性，迅速壮大文化产业的规模，使文化产业占国民经济比重明显提高、国际竞争力显著增强。要实施重大文化产业项目带动战略，加快文化产业基地和区域性特色文化产业群建设，培育文化产业骨干企业和战略投资者，打造具有核心竞争力的文化产品和文化品牌。
一个城市文化的影响力，不仅取决于其内容是否具有独特魅力，而且取决于是否具有先进的传播手段和强大的传播能力。因为传播深度决定影响广度。特别是在当今信息社会，上升到国家来说，凡是传播手段先进、传播能力强大的国家，其文化理念和价值观念就能广为流传，就能掌握影响世界、影响人心的话语权。可见，文化的传播能力已经成为国家文化软实力的决定性因素，而一个城市尤应如此。
发展文化事业和文化产业，宣传文化，需要提升主流媒体影响力作为提高文化传播能力的战略重点，进一步加大投入，壮大总体实力，提高核心竞争力。要深刻认识互联网在文化传播方面的巨大潜能和可能产生的不可估量的影响，把发展积极健康的网络文化作为提高文化软实力的新引擎、新阵地、新平台、新空间。
提高文化软实力，是一个宏大的系统工程，需要全党全社会共同努力。人民群众不仅是物质财富的创造者，也是精神财富的创造者。要充分发挥人民群众在文化建设中的主体作用，坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，进一步激发人民群众的文化创造潜能，使文化大发展大繁荣拥有广泛而坚实的群众基础。要充分调动广大文化工作者的积极性，发扬艺术民主和学术民主，提倡不同学术观点、不同风格流派相互切磋、平等讨论，营造宽松和谐的文化发展环境，表彰有杰出贡献的文化工作者，使各类文化人才的才华有展示舞台、创造有实现空间、贡献得到社会尊重。要采取有效措施，创造有利条件，动员党政各部门、社会各方面共同参与文化建设，让一切文化创造的活力竞相迸发，让一切文化创造的源泉充分涌流，让一切有志于文化创造的建设者的积极性得到充分发挥。
文化决定观念，观念决定行为。人有各种各样的行为，但所有其行为，一定能找到他们共通的文化根源。
例如，中国的封建社会，是世界上最长的封建社会。它为什么会持续这么长时间？其根本原因就是中国的主流文化始终如一，也就是说，可以改朝换代，但文化没有变。中国的老百姓跟世界多数国家的老百姓不太一样，据统计，中国百分之八十五的人不信教，而世界上百分之八十五的人信教。但是，中国人的行为、思想靠什么来规范呢？靠的是文化，虽然改朝换代了，可中国的主流文化却没有变，主流文化涉及中国的长治久安。
有继承，才有发扬，但继承不是拿来主义，文化拿来主义是注定不会发扬，也没有创新的。文化不是盲从，文化是实践出真知。为什么改朝换代了，中国的主流文化却没有变？这就是文化灌输。文化灌输可以以家为单位，而安定是主流文化的基础，所以，家又是支撑主流文化的安定文化，即所谓家兴国定业旺文昌。
主流文化需要几代人的努力才能实现，要将主流文化灌输到人们的血脉里，并一代一代地传下去。为什么要一代一代传下去，这是因为今天的世界大体上还是西方文化主导的世界。而文化决定观念，观念又决定行为。我们要传承中华优秀文化，是因为它有很大的包容性，可以丰富人类文明。21世纪能够为世界作出贡献的可能就是中华文化，而这个文化奉献给世界，会使世界变得更美好。
如果说西方国家在过去几个世纪的崛起与强大，直接取决于科学技术的突飞猛进、教育的大规模发展和工业革命的渐次升级，取决于自由市场塑造出来的发展空间和竞争秩序衍生出来的巨大驱动力，那么这些有利因素的形成，其先决条件则是这些国家在精神文化方面所实现的革命性变革：
一、文艺复兴和启蒙运动把西方国家的人民从神权观念和对神的依赖的枷锁中解放了出来，使他们认识到了人的价值与能力，认识到了自己的潜力；
二、启蒙运动使他们认识和掌握了能够用来发展并表现自我价值与能力的理性思辨方法，一种与想象、假设、实验和调整相联系的方法；
三、西方国家的各界精英体悟到了全面利用人与理性思辨能量的重要性，并且把这种体悟转化成了大规模的实践能力与对实践结果的追求。
西方科学技术的发达是释放这三大文化能量的直接结果，而其他几项有利因素的形成，既是理性思辨的建构物，又是保障个人释放能量的有效制度。因而在很大程度上可以说，是文艺复兴之后获得的优势无形文化实力决定了西方在近、现代的强大。
基于无形文化实力的重要性，可以合理地认为：打造一流的城市或者说是一流的强国，从一定程度上，取决于我们能否打造出能量不低于西方列强而道德视野却高于西方列强的无形文化实力。
打造这样的文化实力不是从零开始，而是要在中国现有文化资源的基础上进行。
中国现有文化的核心精华始创于《周易》。《周易》的《系辞》指出：“刚柔交错，天文也。文明以止，人文也。”亦刚亦柔，刚柔互济，是天的运作之道。了解天之道，并且能用同样的方式去制约人的行与止，那就是人类社会的运作之道了。
对于人类社会来说，《周易》认为“刚”的主要体现之一应该是：“天行健，君子以自强不息”(君子要像天体一样，运行刚健，自强不息)。“柔”的主要体现是“地势坤，君子以厚德载物”(君子要像大地一样，能够以承载万物生长的姿态，造福于大众)。
换言之，按照《周易》的教导，中华民族和她的子孙们要拥有大志(用天与地的运行原则确立人的行为标准)、大勇(自强不息)、大德(厚德载物)和大慧(刚、柔兼具，因势而为)。如是，《周易》便为中华民族的文化发展画出了基本的蓝图轮廓。
老子和儒家文化的缔造者依据各自强调的重点，进一步充实和延伸了周易的核心内涵。他们提出的最有价值的观点之中，包括儒家的“格物致知”、“仁政”、“制天命”、“民为重，社稷为轻”和“中庸论”，以及老子的“生成论”、“法自然”观和“弱者道之用”(借弱用柔而进之)的策略主张。
圣贤明示的伟大哲理智慧，华人世代承传的民族性(其核心是崇尚勤劳、智慧、坚韧、不屈、爱国、正义、慈悲、忠孝和因势制宜，以及偏好和谐、重视教育与知识)，再加上中华儿女在长期应对大自然以及各种严峻挑战的过程中所积累起来的丰富经验，构成了中华民族文化实力的三大支柱。
这三大支柱确保了中华民族五千年的存续和发展，使她即便经历了西方列强的百年蹂躏，依然能够爬起身来，再度前进。
中国有着西方所无法比拟的“集中力量办大事”的优势和效率，然而如果决策不够科学化，“集中力量”所带来的损失也会是巨大的。今年以来，智库这个词频频出现在国人视野。中国社会未来的可持续发展和更大进步，还应该包括软实力的发展，即思想观念、文化教育方面的突破，而其中政府决策、政策的科学化、合理化改革更是关键因素。中国如果能有大量真正独立的、高质量的民间智库产生，那么，中国政府的对内对外决策就能集聚更多各方面贤能达人的合理论证和声音，从而提升决策的科学性、有效性和民主化，减少失误。
智库这个概念对于很多人来说是陌生的，然而在西方世界20世纪初便开始盛行。据统计,全球有5465家智库，美国智库有1777家，已经形成了全球最为发达的市场和成熟的运行机制。而中国被国际认可的可被称为智库的研究机构,只有74家。
在智库发达的国家，有人将智库称为同立法、行政、司法并立的第四大机构，可见其对社会决策的巨大效用。如著名的兰德公司的“成名之作”，就是在朝鲜战争前夕，于美国政府、军方一致认定中国不可能出兵的背景下，发表了一个后来为事实所证明的结论：“中国将出兵朝鲜。”尽管他们的研究报告打算以200万美元出售给五角大楼却遭到拒绝，但此后的美国政府却成了他们长期的头号客户。兰德公司也因此确立了自身在美国的价值和影响力。
但是到现在为止，中国智库所发挥的作用远远无法与发达国家相提并论。中国目前95%的智库都非民间智库。这就有点像计划经济时代没有任何私营企业一样，智库之间缺乏竞争就会存在问题。中国需要多元、多类型的智库，但目前的状况并不乐观，例如，民间智库本是非盈利组织，但中国现阶段的政策却要求，必须让其以盈利为目的的企业形式注册，或找一个政府机构挂靠。另外，社会文化也存在一定问题。企业和个人为社会做慈善，不一定是捐图书馆、捐体育设施，也可以捐助民间智库，完善中国社会公共政策研究事业，也一样是做公益事业。在国外，我们可以看到一些著名企业家、政要捐助成立了许多智库，例如美国的卡内基国际和平基金会、胡佛研究所、卡特中心、尼克松和平与自由中心等，但中国目前还看不到类似的捐赠。
提高一个城市的文化软实力，需要各行各业的很多的智库，而这些智库最终服务于国家。2009年的一期《了望》新闻周刊曾估计：改革开放以来，中国以政策研究为核心、以直接或间接服务政府为目的的“智库型”研究机构大概为2000个，数量已经超过智库发展最发达的美国。但这就跟中国的大学每年生产的“博士”数量世界第一、科研人员总量世界第一、科研经费总额世界第六，而本土却没有在无意识形态差异的自然科学领域培养出一名诺贝尔奖获得者一样。美国宾夕法尼亚大学发布的《2008年全球智库报告》，按照国际评判标准仅仅认可中国大陆有智库74家，比亚洲的印度和日本都要少很多。
缺乏具有国际影响力和公信力的国际化智库，是中国智库发展当中最大的缺陷。大国需有大国智库，在中国的大国崛起历程当中，有国际公信力和影响力的国际化智库绝对不能缺席。
由于中国目前95%的智库是官方智库，且这些中国思想库所代表的“软实力”与中国综合国力的世界地位不相对称，也就是说“软实力”发展大大滞后于“硬实力”，因此政府未来对智库要进行一定的培育，包括出台一系列改革的措施，将是必然的。一定要引入竞争机制，按智库本身规律来运作，政府的公共政策出台要进行研究招标。当官方智库过于行政化，就只会成为行政机关的延伸——或类似于政府宣传部门，也就无法完成提供“储备性政策”的工作。同时，还要加大鼓励民间智库的发展，在多数领域允许他们与官方智库公平竞争来获得项目与经费，否则，连内部竞争都没有，中国智库是不可能崛起为能与全球顶尖智库竞争的“大国智库”。
智库，是当下发展和壮大文化软实力的重要保证之一。推动文化产业在国际竞争日益激烈的新形势下加快发展、不断提升自身竞争力，已成为当务之急。
推动文化产业的加快发展，就需要着力培育一批有实力、有竞争力的骨干文化企业，是增强我市文化产业的整体实力和国际竞争力、提升文化软实力的重要环节。应着重扶持具有市场领导地位或潜力大的文化企业，鼓励这些企业不断提升自主创新能力，通过跨地区、跨行业联合或重组，尽快壮大企业规模，提高集约化经营水平，积极“走出去”，充分参与国际竞争，不断壮大自身实力、提高国际传播能力和影响力。
另外，加强高端人才培养，丰富的人才储备是文化产业保持竞争优势的一个关键因素。文化产业是典型的知识密集型产业，需要大批高素质的人才。应积极创造条件，有计划地培养一批有文化、有素质、有能力的经营人才、管理人才、专业技术人才，特别是复合型人才；加大人才机制创新，完善人才使用、竞争和激励机制，吸引和挖掘优秀人才，使优秀人才进得来、留得住、用得上。
再者，积极学习借鉴国内外的有益经验，可以降低研发成本、缩短创新时间，进一步加快文化产业发展的步伐和进程。
文化产业的发展离不开文化企业，而文化企业首先要构建的，就是企业文化。如果文化软实力是政府软实力的重要组成部分，那么，企业文化就是企业的“文化软实力”。在推动企业发展的过程中，要把提高企业文化软实力作为重要发展战略，千方百计壮大企业文化的整体实力和核心竞争力。企业文化作为现代管理理论，已经成为企业的普遍共识，企业文化建设更是方兴未艾。
企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，是社会大文化下的亚文化，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现。企业文化是一个企业从创立、发展、壮大过程中形成的价值观、发展观、社会责任感、企业制度等的复合体。
企业文化的核心是价值观，企业价值观是指企业及其员工的价值取向。因为有了这一判断标准，所以员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要抛弃的。表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。
企业的价值观必须符合中国特色社会主义的共同理想，才能够更好地统一广大职工的思想和意志，坚定理想信念；才能够进一步调动职工队伍的主动性和积极性，凝聚一切力量，焕发出创新的激情，保持奋发有为的精神状态；才能够树立起以社会主义荣辱观为主要内容的社会新风尚。企业的价值观还必须符合社会主义核心价值体系的要求，才能达到“以文化人”的要求，否则，就会导致人心涣散，企业无法健康发展，甚至会造成社会混乱。
任何一个国家和民族文化的延续和发展，都是在既有文化传统基础上进行的文化传承、变革与创新。如果离开传统，割断血脉，就会迷失自我、丧失根本。中华民族在几千年的历史长河中，创造了灿烂的中华文明，形成了优良的文化传统，不仅成为凝聚中华民族的精神纽带，而且对世界文明作出了重大贡献。同样，企业文化是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些构成公司员工活力、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
企业的优良传统是一个企业宝贵的精神财富和品质积淀，必须坚持以优良传统和精神为根基，以中国特色社会主义文化为引领，以外来健康有益文化为补充，大力弘扬企业的优良传统和优秀文化，才能够不断增强企业文化的影响力和凝聚力。
企业文化不是孤立的，它与企业战略是相互融合的，与外部环境是相互影响的。作为亚文化，企业文化虽有其个性，但必须以社会主流文化为引领才不致偏离方向。良好的主流文化会促进企业文化的发展，反之就影响和制约企业文化的健康发展；同样，良好的企业文化会对社会产生辐射作用，不良的企业文化也会对社会主流文化产生破坏作用。
从社会方面来讲，构建和谐的企业文化有利于企业间的合作，有利于企业的社会效益的发挥。就企业具体而言，和谐企业文化有利于形成稳定和谐的企业发展氛围。和谐企业文化能够体现职工群众的共同愿望，体现团结、合作的企业精神，可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力。能够强化职工队伍建设，增强紧迫感和责任感，推动形成心齐、气顺、劲足，稳定、和谐、发展的良好氛围。和谐企业文化强调的是求同存异、和睦相处、团结友爱、同心同德；具有弘扬正气、凝聚人心、沟通感情、增进融合等功能，能够起到化解矛盾、整和关系的作用。
用和谐文化引导广大职工用正确的立场、观点和方法去观察事物，培养职工用宽容的态度看待和处理各种问题，有助于避免思想认识上的片面性和极端化，形成尊重劳动、关爱他人、维护公平、相互关爱、团结互助的道德风尚。
优秀的企业文化服务于先进的文化企业，先进的文化企业促进文化产业的发展，文化产业的发展带动文化的振兴与繁荣，文化的振兴与繁荣就必然会提高文化软实力。
其实，文化软实力就是无形的文化实力，是精神文化所具有的决定性力量，是一个城市的灵魂和发展的依托。任何一座城市，离开了这个灵魂和依托，那么，这座城市就会显得苍白无力。任何个人、群体、地域或国家，最终的发达与繁荣，都要依赖于这种精神文化，他们所处的地位以及他们的兴衰存亡，全都可以在这种“文化”中找到答案。

『肆』 国际经济合作案例分析求高手！并购方式是中国企业掌握核心技术的捷径 ——中国蓝星企业收购法国安迪苏集团

因为我们国家本身就是一个巨大的市场，我们引进技术了，学到手了，马上就会成为别人的对手，在不是实在条件困难的情况下，谁愿意为自己培养对手；并购你就等于把公司收入囊中了，公司所有东西都是你的，包括技术财产；
但其实这一个案例并不能反映真正的情况，这种东西虽然说我们做不出来，但是毕竟也不是什么关乎国家安危的技术，真正像因特尔芯片、先进发动机制造技术等等东西我们都是引进不了的；就算是俄罗斯这种卖我们飞机的国家，图纸给我们都没问题，但是发动机是不会给我们的。

所以，在一些虽然我们没有掌握，但是不关乎国家重大关切利益的情况下，我们可以并购成功；

『伍』 一个问题

什么是ERP？

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Proction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、 支持混合方式的制造环境；
3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是
自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1. 基础建设
2. 引进观念
3. 业务重组
4. 系统运用
5. 持续完善
六个步骤：
1. 方案规划
2. 项目组织
3. 全面培训
4. 原型定义
5. 数据准备
6. 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业
战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业
务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应
管理等。
关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、
培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡
量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与
度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合
作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上
不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提
供者而言，现在更为重要的是提供给使用

『陆』 为什么说人力资源是一个企业首要的战略资源

1.管理的核心是人复，一切管制理活动都是围绕人进行的（包括时间、财务、物流、生产、销售等等）

2.人力资源相对于其他资源而言具有很大的增殖性、主动性，掌握了人才就掌握了制胜的关键因素（即便公司什么都没有了，只要还有人~~~优秀员工~~~就会有希望）

3.知识技能等等都依附于人力资源

4.企业的战略规划及发展都必须以人力资源为核心展开

人力资源是一个企业首要的战略资源，人力资源管理也很关键，但并不是说人力资源管理就是企业管理。

人力资源不同于人力资源管理，人力资源管理又只是企业管理中的一个中国要管理部分

『柒』 金融专硕有哪些重要考点呢

1.菲利普斯曲线
菲利普斯曲线是永恒的宏观经济学考研重点问题，此考点不搞定，估计玩玩了。很多自学的学员会发现这块学得很不好，比如到底菲利普斯曲线形状是向右下方倾斜还是垂直的，怎么不同的学派给出不同的观点。这是问题，得治！
根据个人多年对考题的研究，菲利普斯曲线这块会出如下考题，赶快给我记住，厚道的我还会给出简单的作答。如果真考了，一定要记得感谢我，感谢我，感谢我，重要的事情说三次。
第一，菲利普斯曲线的形状和政策含义。菲利普斯曲线形状分短期和长期两种。短期，菲利普斯曲线向右下方倾斜，需求管理政策有效；长期，菲利普斯曲线垂直，因为长期失业率为自然失业率，需求管理政策无效。
第二，菲利普斯曲线和总供给曲线的相互推导。高鸿业《西方经济学（宏观部分）》教材利用附加预期菲利普斯曲线推导总供给曲线；曼昆《宏观经济学》教材利用总供给曲线推导菲利普斯曲线；多恩布什《宏观经济学》教材利用原始预期菲利普斯曲线推导总供给曲线。至于各位，你需要掌握哪一种推导，看你参考书是哪一本。既然可以相互推导，自然就需要明白菲利普斯曲线和总供给曲线的关系：一个硬币的两个方面，但是还是有点区别。
第三，用附加预期菲利普斯曲线分析滞胀。滞胀就是高通货膨胀率和高失业率。为什么会这样，关键原因在于高通胀预期，为什么高通胀预期，因为当时物价水平高。记住要会画图哦。
[代表性考题及解答]请论述长期和短期菲利普斯曲线的区别，以及其政策含义。
答：菲利普斯曲线说明失业和通货膨胀的关系。短期菲利普斯曲线和长期菲利普斯曲线的形状不同，对应的政策含义也不相同。
（1）短期菲利普斯曲线及其政策含义
现在研究的短期菲利普斯曲线意指经过改造后的菲利普斯曲线，即描述失业率与通货膨胀率之间替换关系的曲线。该曲线表明：物价上涨率增加时，失业率下降；物价上涨率下降时，失业率上升。
短期菲利普斯曲线可用于分析抑制通货膨胀的对策。在一定的时点上，政府可设置一个经济能够最大限度承受的通货膨胀与失业的界限，通过总需求管理政策把通货膨胀和失业都控制在此界限之内。当通货膨胀率过高时，可通过紧缩性的经济政策使失业率提高，以换取低通货膨胀率；当失业率过高时，采取扩张性的经济政策使通货膨胀率提高，以获得较低的失业率。
（2）长期菲利普斯曲线及其政策含义
西方学者认为，在以失业率为横坐标，通货膨胀率为纵坐标的坐标系中，长期菲利普斯曲线是一条垂直线，表明失业率与通货膨胀率之间不存在替换关系。而且，在长期中，经济社会能够实现充分就业，经济社会的失业率将处在自然失业率的水平。
长期菲利普斯曲线的政策含义是，从长期来看，政府运用扩张性政策不但不能降低失业率，还会使通货膨胀率不断上升。
2.经济增长理论
经济增长理论是宏观经济学永恒的重点。宏观经济学就研究两个事情：经济周期波动和经济增长，如果不考经济增长，说明要逆天了。
既然如此重要，那问题出来了，考什么内容呢，快记下来：
（1）储蓄率变动和人口增长变动对经济增长的影响，特别是人口增长变动对经济增长的影响，因为五中全会特别提出放开二胎生育政策。考生可以结合我国经济形势分析下为什么要放开二胎生育哦，个人认为考这个知识点的概率很大。
（2）经济增长趋同问题，也就是我们能不能有一种可能性和美国人民一样幸福，记住，只能想想（做中国梦），现实中很有难度哦，因为经济趋同是有条件的，如相同的储蓄率、相同的生产状况等，问题是这要求太高了。所以，结论是，趋同是有条件的，各国有各自的稳态。

『捌』 深度好文，为什么股票投资是世界上最难成功的行业

『投资理复财』实际上应该是两件事制：投资＋理财。

所谓投资，本质上是追求资本的机会效益最大化。

比方说手上有一万元，你可以拿这一万元来换手机，或是旅游吃喝花掉。但如果你拿这一万元来投资，那自然是期望能获得超越拿去买东西的『价值』。也就是说：一万元拿去花叫一万元，一万元拿去投资则必然期望它超过一万元。

至于理财，则是不同的事情。

理财，就是管理财富。这边的『财富』是一种立体的概念。

所以管理财富，本质上是平衡资产与负债，穿透时间的艺术。

投资的定律之一就是：股价有涨就有跌。这是市场的铁律，谁都没能力改变它。但是选择不让自己的心情、生活质量受到股市波动影响，则是投资理财的艺术。当股市下跌时能做到心情愉悦，逢低建仓。这种操作反倒是能比较好地用较高的远期资产预期，换取同样比较好的当期心态平和。但不是所有人都可以做到。

所以股票投资，本也是一种修行。