美的集团的投资战略

㈠ 美的集团的SWOT案例分析

◎美的
营销有道，期待“放弃”
优势：1、优秀团队，营销高手版。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，权学习能力强，反应速度快，体系建设好。2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。
劣势：近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力，
威胁：小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。

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以上只是网上搜得资料而已，始终写东西还是要靠自己的，特别是学生。这些资料是给你的启发，你自己应该要有自己的判断，求学阶段的判断最重要的不是对错，而是要属于自己。你要掌握的不是案例，也不是标准答案，而是方法。

还有一点，商业是没有标准答案的，全都是多选，很多情况下所有选择都无所谓对错，不同的选择配合不同的实施方法都是可行之路。

㈡ 美的集团多元化战略的风险表现在哪些方面

美的集团多元化战略的风险表现在：

1.多元化经营将会对企业原来的主业造成不利的影响。企业资源总是有限的，多元化经营的投人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，特别是新的“元”遭遇市场冷落时，企业会把主业精力用上去，所带来的后果往往是严重的。“一粒老鼠屎坏了一锅汤”，公司的将面临严重危机。中小企业本身并没有太多的资本、人力及技术优势，如果盲目地开展多元化经营，往往会削弱企业主导产品的经营力量，降低企业的核心竞争力。
2.“一心不可多用”
多元化经营既可以分散经营风险，也可能增加经营风险。“鸡蛋”放在一个篮子里有“血本无归”的风险，但这种可能性相对较小，而放在多个篮子里，就要对每个篮子悉心照顾，哪一个篮子照顾不到，都可能出现危险。中小企业的治理结构比较单一，照顾一个篮子勉强为之，“一心不可多用”，要照看多个篮子就会力不从心，顾此失彼，反而增大了经营风险。对于不具备条件的中小企业，盲目地开展多元化经营，或者为了赶时髦、凑热闹，不仅无法搞好多元化经营，而且还会浪费资源，降低经济效益。过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
3.“一个羊也是赶，两个羊也是放”
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。特别是资源比较富裕、技术力量比较雄厚、人力资源相对宽松的企业，实施多元化经营有利于降低成本，获得规模经济。多元化经营有利于促进企业原业务的发展。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
4.“秃子跟着月亮走”
多元化经营可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉，节省品牌建设的投资，扩大产品的影响，提高产品市场占有率。在原有品牌的荫福和良好的口碑带动下，不论企业再出什么产品，似乎都是一样的好，其实，其中不乏跟着占光的“秃子”，在“月亮”的照耀下，个个都是很光亮的。

㈢ 美的集团成本领先战略组织结构是什么意思

成本领先是战略目的，那么分解为技术创新、规模经济、供应链管理、管理创新、自主品牌这些战术目的，就需要对应的组织结构来实施或者达到目的。
解救人质用特种小分队这种组织结构完全优于普通警察围攻。
----以下是理论，仅供参考---
首先要弄明白，成本领先战略是什么。
也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
其实要弄清楚，组织结构是什么
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

㈣ 未来5至10年内美的集团和格力电器哪只更有投资价值，投资收益最高呢请详细说说理由和依据，谢谢！

投资的学问我不是很懂，但是投资价值和投资收益最终是与企业的管理、运营、实质（我的解读是诚实和质量）有关。在这些方面格力肯定是虚的，美的是实的。千万别被格力一时的假象所迷惑。
格力为了忽悠用户，故意编造了很多空调的型号，搞了这款那款毫无意义的名头，但不管什么型号的格力空调肯定都很差，因为格力的技术和管理太次，只靠炒作，产品好不了。故障率很高。
我通过亲身体验，格力电器质量差，服务更差。反正今后我是不会再买格力产品了。
我用过两件格力产品，一台落地电扇，外罩居然用一个一毫米的螺丝螺帽来固定，拆装很不方便，很容易丢失。所有别的产品都有定式的很方便的固定方式，而它不用，非要脑残地“别具一格”。
一台格力空调，室外机居然在机外还拖有一尾巴---普通软电线连着的传感器。我的安装在六楼，不到半年就被老鼠咬断了，不能开机。可气的是报修，维修员一接电话，就告知是老鼠咬断了传感器的线(维修人员居然能准确猜中是老鼠咬断线，可见故障率高得没法说)，要我自付200元维修费。第二天投诉到本地市格力分公司(全国数一数二的大城市)，答复说是我的自然环境不好造成的故障，确要收费。真不知“环境”在一楼、二楼的买了格力空调的那怎么办。
后来我还把事情的经过通过格力的官方网站向格力总公司报告了，希望能得到总公司的意见。可是总公司的售后服务方面也没有丝毫反馈。
然我用过美的空调，五年后外机风扇坏了，一打电话，立马来给维修，免费调换，没有多话。

㈤ 美的的竞争战略是什么

自2012年起美的集团坚持的战略主轴都是“产品领先、效率驱动、全球经营”，战略目标是“成为中国家电领先企业，世界白色家电前三强”，围绕这一战略目标，美的集团打造了以下竞争优势：
差异化的竞争战略，产品差异化，在产品上针对消费者的痛点开发了相关的产品。形象差异化，美的集团把公益事业作为公司的一部分，努力参与社会公益活动。服务差异化，通过提供高于同行业的差异化服务来提升消费者满意度。市场差异化，美的集团以创新技术和产品对市场进行了差异化。
具有全球研发实力，截止2016年美的集团在全球8个国家设立了17个研究中心，开展本土化产品及技术研究，研发人员超过10000人，累计专利授权26000余件，其中2016年申请专利13546件，在家电领域排名第一。
全球产业布局，美的集团收购东芝白色家电，收购德国KUKA集团94.55%的股权，收购意大利Clivet 80%的股权，均为其全球经营打下坚实的基础。

㈥ 美的集团的投资情况，组织架构。

㈦ 美的集团什么时候实施战略成本管理

战略一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是对战争全局的筹划和指导。泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。将战略观念运用于企业管理形成了企业战略管理。

㈧ 美的集团有进行对外投资吗

与日本东芝开利株式会社(以下简称"TCCJ")在广东顺德签署共同投资成立广东美芝精密制造有限公司(暂定名,公司名称以工商登记为准,以下简称"美芝精密")的协议,根据协议规定,该合资公司初始注册资本为7,740,097美元(相当于人民币6,409万元),其中本公司出资4,644,058美元(相当于人民币3,845万元),持有该公司60%的股份；TC?鄄CJ出资3,096,039美元(相当于人民币2,564万元),持有该公司40%的股份。该合资公司计划2005年3月前完成首期投资1.6亿元,形成年产100万台压缩机的生产能力。该项投资不构成关联交易。

㈨ 美的集团的核心竞争力研究问题，急！！！！

你这10个问题是比较专业的问题，你问何主席，他都不一定能给你一一解答！
你的问题包专含属了美的制造和美的营销和美的空调，太范范了！
我是做美的营销的，从营销角度，美的公司产品的成功归咎以下几个字！
人 新人 推陈出新 年青激情的人在美的营销一线；
权 权力 高度放权 营销一线有着绝对区域权力；
钱 资源 市场投入
管 监管 过程监控