佛意投资咨询

Ⅰ 世界顶级管理咨询机构是哪个

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

公司历史
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 10年危机 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。 同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。 通过完善的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。 麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础 知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。 为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。 为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。 20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。 为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

Ⅱ 请教股票老手一个问题

在中国炒股简直是再愚蠢不过的行为了 你没有内部消息你根本就别想大把大把赚到版利润权 没被吃光就不错了 那些掌握内部消息的操盘手一巴掌打下来就能把股民的钱捞个精光 而这样的人也不会受到法律制裁 甚至不触犯道德底线 当然 这是在中国而言 在发达国家这种做法都将受法律严格制裁

Ⅲ 一名金融投资顾问如何去结识有投资意向的人，也就是有钱人求详解，加分

你的问题是刚来这个行业的菜鸟普遍遇到的问题！这个不怪你，但是希望你认识到自己的问题。
给你几点建议，希望能帮到你：
一、提升个人素质了解客户信息
你跟客户聊天的时候（或是说和客户沟通的时候更贴切）不要只聊你自己的产品。这样客户会非常的排斥。你需要知道的是客户的个人信息，以及他关心的问题。他头疼的问题
比如客户是哪里人、老家是哪里的、个人有什么爱好、抽不抽烟、喝不喝酒、吃面食还是吃米饭、喜欢酸还是喜欢甜、有什么宗教信仰、家人状况、家庭状况、子女状况、是新婚还是二婚还是未婚、孩子多大、上什么学、成绩好不好、目前他所从事的行业以及产业现有的发展格局和未来趋势、现有资产状况、等等吧！越详细越好，甚至他家里养的猫狗是公的还是母的你都要知道。
二、成为朋友帮助朋友
了解客户的信息是为了能成为朋友并帮助他，你对他的情况了如指掌。又具备分析能力和战略眼光，人都会和自己认为有价值的人在一起，而不是整天算计自己钱的人在一起，这是人性也是根本。能达到这一点你和他的生意就基本达成了。因为你们是朋友，因为你了解他。
三、加强信任感和认知度
将好的产品推荐给他、一定要注意一个细节。（真心为朋友）如果客户拿出100万给你，一定只要50万到80万。因为这些东西都是有风险的，你帮他控制一个合理的量，他会认为你是负责人的人。等真的赚到钱了，下一笔单子一定会比这一笔单子大的多的多。因为他相信你。
四、转介绍
通过好朋友介绍的新朋友开发成本和维护成本都是最低的，但是效果确实最快的。依据上面的情况如法炮制便是的，但是要活学活用。
五、勤奋、好学
当你开发完公司的业务量的时候，需要你不断的再开发新客户。依然需要很辛苦，做销售不怕慢就怕站。永远不要做无用功。在闲暇的时候去书店看看书，不要看什么销售技巧之类的。因为人都不傻，需要提升的是你的阅历和理解能力。这些是你在学校学不到的东西。当你这样积累个三五年就和同龄人产生巨大的区别。
六、感恩的心
不管你赚多少钱，都要拿出一部分，也许十分之一都可以。回馈给你的客户。因为是他们让你赚到钱，那是你真正的衣食父母。只有怀着感恩的心，你才可以遇到恩人！一个不懂得感恩的人是没有任何美好的未来的。
七、经验分享
学会帮助你身边更多的菜鸟、这样你就可以做经理了。学会帮助更多的经理和主管你就成为老板了。
最后说几句：第一项内容是最难的，是我所学的专业。非一般的院校有这样的课程。属于商业情报的范畴。怎么样用就好好把握。不过说回来，任何人做销售都是由量变到质变，没有碰壁过，没有焦虑过，没有痛苦过，就不会成功。看你自己的抗压能力了。但是只要你有一个真诚的心，永远不会欺骗朋友，成功将属于你。做人做事先要有道！技巧都是术！做销售的最高境界就是真心实意！也就是《金刚经》上的一句话——因无所住而生其心。
十一年的销售和管理经验都告诉你了，好好珍惜自己，感恩你身边的每一个帮助过或是绊倒过你的人 。阿弥陀佛。

Ⅳ 心商，德商，志商，智商，情商，逆商，悟商，财商，健商 各自都是指什么是什么意思

1、心商（MQ，Mental Intelligence Quotient），它是维持心理健康、缓解心理压力、保持良好心理状况和活力的能力。

2、德商（Moral Intelligence Quotient，缩写成 MQ）：它指一个人的道德人格品质，它是十商的灵魂，为十商之首。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽容、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等一切美德。

3、志商（Will Intelligence Quotient，简写成WQ），即是意志智商，它指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面，其包括责商（RQ）、律商（DQ）。

4、智商，即智力商数（Intelligence Quotient），系个人智力测验成绩和同年龄被试成绩相比的指数，是衡量个人智力高低的标准。

5、情商（Emotional Quotient）通常是指情绪商数，简称EQ，主要是指人在情绪、意志、耐受挫折等方面的品质，其包括导商（LQ）等。

6、逆商（Adversity Quotient，简称AQ）全称逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。它是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。

7、悟商，也称“灵商”，就是一个人对人和事物本质的慎思明辨的顿悟能力。

8、财商，人们理财的能力，一般是指投资受益的能力。

9、健商对健康的智慧与维护健康的能力，包括：自我保健、健康知识、生活方式、健康心理和生活技能。

(4)佛意投资咨询扩展阅读：

智商、情商与意商的辩证关系主要表现在四个方面：

1、智商是情商的基础，情商是意商的基础。任何情商都必须建立在一定的智商的基础之上，没有基本的智商，就不可能存在任何情商；任何意商都必须建立在一定的情商的基础之上，没有基本的情商，就不可能存在任何意商。

2、情商是一种特殊的、相对独立的智商。它是一种对自身利益、集体利益和社会利益的认识能力；意商是一种特殊的、相对独立的情商，它是一种对自身行为活动所产生的利益关系的认识能力。

3、情商的发展为智商的发展确立基本的方向。情商较高的人能够充分有效地利用自己现有的智力资源，并使自己的智力朝着能够产生最大效益的方向发展，而不是盲目地、凭一时兴致来发展自己的智力；

4、意商的发展又为情商的发展确立基本的方向，意商较高的人能够有效地控制自己的情感和行为活动，不会盲目地爱一个人或恨一个人，他会使自己的情感朝着能够产生最大效益的方向发展。

5、智商、情商与意商既相互区别、相互独立，又相互促进、共同发展。一般来说，智商的提高将有利于情商与意商的提高，情商的提高也将有利于智商与意商的提高。不过，这三者毕竟是相对独立的，智商较高的人，其情商与意商未必较高；情商较高的人，其智商与意商未必较高。

Ⅳ 钱峰雷怎么突然有钱了

马云是大自然保护协会(TNC)中国主席，而钱峰雷目前则是大自然保护协会的理事。
钱峰雷与世界500强企业、年薪居全球CEO第一、高达7840万美元的甲骨文CEO拉里埃里森(Larry Ellison)勾肩搭背;与全球最著名的世界首富巴菲特把酒言欢之时，马云也都在场。
钱峰雷的牛逼身份:
钱峰雷，男，环球国际(香港)控股集团有限公司董事长。
今年6月，作为云锋基金访问团的一员，钱峰雷还与一水的大腕们一同访问韩国。
云锋基金成立于2010年4月，是中国唯一由成功创业者、企业家和行业领袖共同发起创立的私募基金，并以阿里巴巴董事局主席马云和聚众传媒创始人虞锋的名字命名而成。在首期100亿元人民币的基金中，是美元和人民币两支基金并行。
基金的所有组建者各个都是超级大腕，包括马云、虞锋、史玉柱、沈国军、汪建国、王玉锁、刘永好、江南春、徐航、周忻、陈义红等十五六个自然人，在香港、澳门、台湾、日本均有投资。
还有一点，大家一定不知道——钱峰雷还是阿里巴巴的股东哦。那年初中被母校劝退，那年上律师楼和父母脱离父子关系，那年经常二天喝水充饥，那年睡了二个月露天阁楼，那年在垃圾堆里找美食。没什么！感谢父母养育之恩，感谢落水后把我救起的恩人，感谢近三十年前来我摊位买田螺、买西瓜的恩人们，感谢十五年前落魄后订我牛奶的好人们，感谢一路有你——钱峰雷

2017年11月12日凌晨，天猫双十一全球狂欢节进入高峰。

全球著名演员、功夫巨片《功守道》主演马云，穿着布鞋、带着鸭舌帽，笑容可掬的来了。

因为众所周知的原因，这次，黄有龙、赵薇夫妇没有来。取而代之的，是马云的老朋友，来自宁波的钱多多——钱峰雷。

钱多多已经有两年多没在公开场合现身了。

这个开着浙A88888迈巴赫，有着自己的私人飞机，在宁波市中心拍下百年豪宅，6.9亿港币买下香港和黄白加道28号七号屋，一度经常在微博上晒自己跟马云、巴菲特等名人合影的年轻人，又回来了！

在宁波，钱峰雷是跟徐翔齐名的传奇人物。两人相差一岁，前者初中被“劝退”，后者高中辍学。

1976年，钱峰雷出生在宁波市鄞州区横街镇一个普通农民家庭。他卖过螺丝、冰棍、西瓜，做过装修，搞过房产销售代理。

贫穷和落魄，是钱峰雷早年的代名词。

2006年左右，三十而立的钱峰雷，突然有钱了。

在当年举行的嫣然天使基金第一次慈善拍卖会上，钱峰雷出资500多万元拍得一幅画，但并未引起注意。

此后的汶川地震、玉树地震、宁波大水，钱峰雷每次都有捐款。他还给免费午餐项目捐过50万。

2012年，钱峰雷再次参加李亚鹏的慈善拍卖会，以2000万元拍走一件和田玉观音，成为标王。钱峰雷开始以“钱多多”的外号出名。

次年，在香港，钱峰雷又豪掷3000万港币拍得油画《望月》，再度成为嫣然拍卖会的标王。当赵薇好奇地问他来自哪里时，钱峰雷羞涩地说了两个字：宁波。

也是在2013年，宁波茅山中学92届302班同学在宁波某五星级酒店开同学会，钱峰雷给每位同学送了一台苹果5。

次年，钱峰雷又给每位同学送上了新出的苹果6手机。这次，范围扩大到了整个年级。

经由媒体的广泛报道，这回，钱多多彻底火了。

2014年，上海云锋新创股权投资基金和上海祺展投资基金成立，钱峰雷成为股东，并进而成为蚂蚁金服的间接股东。

2014年9月，阿里巴巴在美国上市，在纽交所门口，钱峰雷和马云亲密合影。

穷小子出身的钱峰雷，迎来了人生的巅峰时刻。

2015年10月，在香港苏富比拍卖会上，钱峰雷以4220万港币，拍下了马云和曾梵志合作的油画《桃花源》。

没有人知道钱峰雷是怎么发家的，更无从知道他是如何成为马云、沈国军等人的座上宾的。

单入股蚂蚁金服和阿里巴巴，足以证明钱峰雷的分量和实力。

不过，物极必反。

就在2015年，高调的钱峰雷突然陷入各种传闻之中：有人说他在新加坡赌博巨亏60亿，也有传闻说他炒期货爆仓……

2015年1月，香港《东方日报》头版，赫然刊登了一则半个版的《道歉启示》。（原文如此，启示应为启事）

向钱峰雷登报致歉的林圣雄，是温州圣雄集团的老板，在新疆投资创办圣雄能源股份有限公司，并担任新疆温州商会荣誉会长。

报纸出街后，钱峰雷在微博发帖：愿天下不再有误解……

但背后的较量并未停止。

今年1月，林圣雄被免去新疆维吾尔自治区十一届政协委员资格，公开说法是“涉嫌违法”。

而此前到处刷存在感的钱峰雷，也在这场风波后清空微博，杳无音讯……

2017年10月10日，杭州白沙泉并购金融街区正式开街。街区最大的一栋楼，被钱峰雷新成立的公司拿走了。

这条上午，钱峰雷更新了清空后的第一条微博：人生之路，恒峰再起步……

一张支付宝的截图上，赫然印着恒峰国际的大广告。

恒峰国际的全称是浙江恒峰国际控股有限公司，今年5月刚刚成立，网站尚在建设中。

江湖再起风雷。谜一样的钱多多，又回来了……

Ⅵ 谁能提供美国兰德公司的具体情况

兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。
兰德的由来
兰德公司正式成立于1948 年11月。总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。战后，为了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队司令亨利•阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司。
兰德的辉煌
兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，尔后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以200万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。 二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
兰德的运作
兰德公司又是如何具体运作的呢？兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。
兰德的独立性
长期以来，兰德坚持自已只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。目前，兰德公司65％ 的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65％ 的生意来自美
国联邦政府，剩余35％ 的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。
兰德的研究审查机制
兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员
按这套质量标准审查研究人员的研究结果。兰德公司有800名左右的专业研究人员。任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。
高级人才的摇篮
兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特•沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯•施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德•伊克尔，前总统经济就业局局长唐纳德•拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼•卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德•扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联
民防问题专家利昂•古里，密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦•惠廷和乔治•华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德•欣顿、著名的未来学家康恩和布朗等 。为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。目前，其学员已遍布美国政界、商界。