跨国公司短期投资的目标是

㈠ 为什么说跨国公司的成功实践有赖于其正确的营销组合

定价是营销组合中唯一能使企业直接增加收益的因素。定价是一种重要的竞争手段，但不是决定交易成败的唯一因素。企业在制定产品价格时，首先需要确定企业的定价目标。企业的定价目标主要有五种：获得一定的投资报酬率、保持价格稳定、保持或增加市场占有率、应付或避免竞争、追求最高利润。对于从事跨国营销的企业来说，影响定价的因素主要有成本、需求和竞争三个最基本的因素；另外，有关国家货币的汇率变动、通货膨胀、政府管制措施和相关的国际协定等因素也影响着企业的定价策略。 企业从事国际化经营所面临的定价问题首先是出口定价问题。企业有两种侧重不同的出口定价方法可以选择：成本导向出口定价法和市场导向出口定价法。 转移价格是从事跨国经营的企业进行内部贸易时采用的一种价格。转移定价的根本目的是获取公司整体长期的最大利润。制定转移价格的方法主要有三种：以成本为基准、以市价为基准和成本市价兼顾。 企业一旦进入全球化阶段，有三种定价政策可供选择：本国中心定价政策、多元中心定价政策和全球中心定价政策。 第一节 定价目标 企业对产品的定价，不仅关系到产品在国际市场上的竞争地位，还直接关系到企业的的经营效益。一个企业要成功地为其产品开拓、发展国际市场，必须正确认识定价在跨国营销中的地位．审慎地制定价格策略。 定价在整个营销组合策略中占有十分重要的地拉。定价是营销组合的四大要素之一。价格是营销组合中唯一能使企业直接增加收益的因素，而其它因素，如产品开发、包装改进、渠道培养和广告宣传等只能增加费用支出。因此，企业在制定营销组合策略时，必须详尽地分析价格这个因素。 毫无疑问，定价是一种重要的竞争手段，但不是决定交易成败的唯一因素。如果在跨国营销中片面夸大价格的作用，削价求售。其结果往往不仅会使企业的正常利润难以保证，而且会使产品的形象严重受损。现代营销学认为，成功的销售有赖于营销组合各因素的有效配合，价格因素只有在非价格因素通过顾客检验的条件下才会起作用。 企业在制定产品价格时，首先需要确定企业的定价目标。定价目标既是企业营销目标的具体体现，又是企业定价方法和策略的依据。企业的定价目标主要有五种。 一、获得一定的投资报酬率 投资报酬率是指净利润与总投资的比率，它是衡量企业经营好坏的重要指标。每个企业都希望其投资能获得预期的报酬。以此为定价目标的企业，通常把它的预期利润规定为其投资额或销售额的一定百分比。企业定价的方法，一般是产品成本加上预期利润。以此为定价目标的企业应具备两个条件： 1．企业在行业中居于领导地位，否则会遭到同行的竞争，或导致消费者的抵制。 2．产品通常是独家产品、低价产品或高产量的标准化产品。这类企业同时还应综合考虑企业的当前利益和长远利益。投资报酬太低，会影响企业的利益，影响再生产和扩大再生产；投资报酬太高，则会使企业在市场竞争中处于不利地位。 二、保持价格稳定 有些行业的需求经常变化，以致价格波动，市场缺乏安定感。此类行业中的企业多以保持价格稳定为定价目标。似此为定价目标的企业，总是先由行业中实力最雄厚或市场占有率最高的企业制定出产品价格，其它企业奉此为领袖价格，甘愿使本企业的价格与领袖价格保持一定的比例。而处于领袖地位的大企业，为了避免引起政府干预或消费者的不满，其价格的提高也是比较克制的。由此，整个行业的价格达到相对稳定。 三、保持或增加市场占有率 保持或增加市场占有率是企业经营成败的关键。但一个企业是否以此为定价目标，而且究竟以保持市场占有率为目标，还是以增加市场占有率为目标，一般是由企业的资源状况及产品在市场上所处的生命周期阶段决定的。在资源许可的条件下，当产品处于成长期时，企业一般以增加市场占有率为定价目标；当产品处于成熟期时，企业一般以保持市场占有率为定价目标。应该说明，几乎所有国家对市场垄断都有一定的管理措施，有些国家甚至直接对市场占有率实行限制。如美国规定，市场占有率大于20％的企业，不能再增加市场占有率。 四、应付或避免竞争 有些企业以应付或避免竞争为定价目标。这类企业在制定本企业产品价格前，都会仔细研究竞争对手的产品、定价和其它市场营销活动的资料。它们一般以对市场有决定影响的竞争者的价格为基础，根据本企业产品在品质与规格方面的差异，制定本企业同类产品的价格。以此为定价目标的企业，即使在成本、需求方面发生了变化，只要竞争者维持原价，它们一般也会维持原价；只有当竞争者改变价格后，它们才会相应调整价格。 五、追求最高利润 毋庸置疑，企业定价的根本目标应该是在法律和道德的约束下追求最高利润。因此，以此为定价目标的企业最多。但是以此为定价目标的企业必须懂得以下几个关系： 1．最高利润不等于最高价格。高价格不一定能获得高利润，因为价格太高，势必招致各方面的抵制活动，如需求减少、代用品盛行、竞争者介入、消费者不满、甚至政府干预等等，价格最终不得不回到合理的水平。 2．最高利润不是企业的短期目标。一个企业如果只重眼前利益，追求短期的最高利润，最后必然自食苦果。企业应追求长期的最高利润，即使某一产品在一定的时期内，一定的市场上蒙受了一定的损失，只要有利于争取顾客，发展市场，最终总会取得满意的利润。 3．最高利润应按企业的总收益衡量，而不应以单一产品的最高收益来衡量。为了争取整个企业的最高利润，企业有时需要有意牺牲一些产品的价格，藉以带动其它产品的销售。例如， 美国的吉列剃须刀公司以低价出售剃须刀架来带动其高利润的剃须刀片的销售，从而使公司获得整体的最高利润。

㈡ 跨国多元化经营战略的历史发展

跨国公司在经济全球化进程中的角色越来越重要，从企业的原创地到投资东道国，从一方市场走向全球市场，跨国公司成了推动经济全球化的核心力量。据世界投资报告提供的数字，全球的跨国公司已达到6万余家，拥有分支机构50万家，企业遍及160多个国家和地区，它们正以庞大的规模和雄厚的实力左右着世界经济的发展。其中，4。5万家的跨国公司生产总值占西方发达国家总产值的40%，囊括世界贸易总额的60%，控制着75%技术转让和90%的生产技术，支配着80%以上的对外直接投资。上世纪90年代以来，跨国公司的发展产生了一系列新变化，其重要的方面就是跨国公司的发展战略目标选择由单一的经济目标发展为经济与社会等多元目标，亦形成了发展目标多元化的态势。这对于跨国公司的可持续发展，尤其在投资东道国的发展具有“革命性”的意义。
跨国公司理论是研究和解释跨国公司对外投资，开展全球化经营行为及其规律的理论学说。上世纪60年代以前，跨国公司海外直接投资的理论解释是以要素禀赋论为基础的国际资本流动理论。该理论认为，国际投资产生的原因在于各国间资本丰裕程度的差异，资本短缺国资本收益率较高，资本丰裕国收益率较低，收益率的差异导致了资本从丰裕国流向资本短缺国。
1960年，海默(S·Hymer)在《国内企业的国际化经营：对外直接投资的研究》中对传统理论提出了挑战。他对美国跨国公司进行实证分析后，以市场不完全作为理论基础，将产业组织理论的垄断原理用于对跨国公司的分析，形成了垄断优势理论。该理论认为，一国和国际市场的不完全导致了跨国企业在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资方式来利用自身优势。
1996年5月美国经济学家维农(R·Vernon)在其论文《产品周期中的国际投资和国际贸易》中提出国际贸易和国际投资的产品生命周期理论(Internation Trade & Investlment the proct life Cycletheory)。他把产品的生命周期分成创新，成熟和标准化等三个阶段，将企业的垄断优势与区位优势相结合，动态地描绘了20世纪50～60年代美国制造业对外直接投资情况。1976年，英国学者巴克利(P·JBuckley)，卡森(M·Casson)在其合作出版的《跨国公司的未来》中系统地提出了内部化优势理论。1977年，英国瑞丁大学教授邓宁(J·H·Dunning)提出了国际生产折衷理论。他提出的综合性的理论，对跨国公司对外投资的动因和条件作系统说明，认为有三项优势，即所有权特定优势(Ownership-Specific Advantag ds)内部化特定优势(Internalization Specific-Advantagd-ds)和区位特定优势(Location Specifc Advantag ds)。上世纪80年代以来，跨国公司的发展进一步促进了跨国公司理论的创新，并出现了以投资发展水平理论，发展中国家跨国公司理论，投资诱发要素组合理论和战略管理理论等一系列有影响的理论流派，对早期的理论，以及折衷理论进一步发展和创新。特别是哈佛大学教授迈克尔·彼特(E·Porter)在上世纪90年代初期提出的理论研究的核心是，国际竞争环境与跨国公司成因和跨国公司存在机制问题的研究，应该加强对跨国公司发展机制，尤其是对现有跨国公司的管理，国际竞争和战略影响的研究。跨国公司在20世纪90年代以来所发生的新变化表现在三个方面。一是跨国公司并购浪潮与国际战略联盟的国际化，企业制度和治理结构柔性化，网络化等等；二是跨国公司目标向多元化发展，包括经济目标，社会目标，环境目标，人文目标的目标体系；三是重视社会价值的取向，强烈关注跨国公司伦理形象。而且，在所有的变化中，都贯彻一个理念，那就是“人性化，人文化”。比如，英国的壳牌公司是一家全球化的综合性能源公司，在中国发展业务已有100多年。壳牌公司提出“在中国大陆的宗旨是提供长期可持续的清洁能源方案，并帮助中国减轻目前严重的环境污染问题。”壳牌公司所确定的价值观，除了其核心政策指导业务经营方式，商业原则外，还提出可持续发展政策，即致力于可持续发展的承诺：“所做的任何事情都必须考虑如何在经济，社会和环境影响之间取得平衡，在短期需要和长期需要之间取得平衡，所有壳牌公司的计划都必须以此为基础”。提出健康，安全与环境的目标，其多元化目标，除了对股东，客户，员工，与壳牌有业务往来者承担责任外，也提出了对社会承担责任。渣打银行说：“对中国经济而言，中小企业发展具有举足轻重的作用，渣打将致力于为中国的中小企业提供最先进的产品和服务”。这一战略目标，即体现着渣打银行开发市场，追求盈利的经济目标，同时，也体现出符合中国经济发展要求，适应中国政府在尽力解决中小企业贷款难问题的政府目标。再如，索尼爱立信公司，福特公司，迪士尼公司都在投资东道国分别采取了“绿色伙伴计划”，“企业是社会公民”，“员工权力以及利益的真实保护”等措施，以期在投资东道国和企业内部体现公司的社会价值。值得注意的是，从2005年开始，全球各大跨国公司几乎不约而同地向外界发布了社会责任报告，而这种日渐浓厚的社会责任新意识则为跨国公司的未来取得了更大的主动。
根据跨国公司的这些新变化，西方和中国的许多学者作出了新的理论概括，认为这是“跨国公司的道德革命”，“能力越大，责任越大”。有学者提出，用传统的跨国公司理论——“经济力”理论已难以解释跨国公司的新变化，而提出了跨国公司“社会力”理论。该理论认为，要研究企业新的企业使命和多元目标下，赢得社会赞誉的能力，与社会协同一致，与环境和谐共生的能力，并解释跨国公司社会和环境的目标竞争战略与行为的理论体系。
根据上述对跨国公司理论发展与实践趋势的分析，得出以下结论，第一，跨国公司在发展中由单一目标发展为经济，社会，环境，人文等多元目标，是跨国公司生存，壮大的必然趋势，因为人类社会所追求的普世目标是经济社会共同发展，如果跨国公司仅拘泥于传统的单一经济目标，就将与这种普世目标相脱节，在其竞争过程中就难以成功。第二，跨国公司发展的基本动因与核心价值观仍然是追求经济利益最大化。尽管10年来世界范围的，主要是西方国家的跨国公司发生的“道德革命”，形成了社会责任的浪潮，但这并不意味着跨国公司经济目标——利润最大化的根本改变，只不过是跨国公司在实现发展中对经济目标价值观的丰富和完善。因为，从本质上说，资本就是要增值，跨国投资的目的，在本质上也是要获得高额利润。第三，跨国公司在价值目标和发展战略上，只有以多元性为己任，即必须考虑投资东道国的经济，社会，环境，人文等诸多因素，并实施多元目标战略，才能使跨国公司获得持久可持续的发展。

㈢ 跨国多元化经营战略的战略原则

从对跨国公司目标的理论与实践发展的分析，可以看出三个最明显的变化特征，一是由对跨国公司发展的单一经济因素(资源，市场等)发展为既对经济因素又对社会，环境等因素进行分析，继而在目标上由单一目标转向了多元目标。二是由注重对企业内部环境的建构转向了同时注重对企业外部经营环境的建构，即在投资东道国创造一个适应公司发展的战略性多元环境。三是由对投资国一国的经济，社会，环境，人文的依托，逐步转向了对投资东道国的经济，社会，环境，人文的依托和创建。因此，跨国公司需要从多重的角度对其发展选择综合性的战略目标原则，最主要的原则有三个方面：1、跨国公司应当将战略性的经济目标与社会等目标有机地融为一体。
传统的跨国公司理论基本上是围绕跨国公司的“利益中心”，“经济目标”来阐述的，从现阶段来看，跨国公司存在的价值不再仅仅是由经济因素构成。正如管理大师德鲁克指出的“企业不仅是经济公民，还是社会公民”。这就是说，跨国公司的战略目标不能局限于单一的经济目标，而是应当考虑经济，社会，环境，人文等多重的综合性目标。这是决定一个跨国公司发展成败的战略选择，因而任何一个跨国公司都应确立这样一个多元目标或目标多元化的价值观，其战略发展趋向应当体现这样一个价值观。再做进一步考察分析，在这样一个综合性目标体系中，应当由多个目标结构框架，即核心目标，重点目标和基础目标。首先，核心目标应当是经济目标。理由在于：一是企业的性质是创造利润，在生产和服务过程中要赢得市场化的经济利益，以增加企业和社会的财富，推动本国家乃至世界的经济增长，经济发展。二是企业的竞争力最根本的依然是经济的竞争力，主要依托于企业产品，服务的经营和企业的规模实力。经济目标实现不了，企业也就没有存在的意义和价值。其次，重点目标应当是社会，环境，人文发展目标。跨国公司的实践与理论都展示了一个基本规律，就是在当今和未来发展中，跨国公司如果不关注和实施社会，环境，人文目标，其必将丧失发展的主动权和竞争力。经济，社会，环境，人文密切联系，缺一不可。第三，基础目标包括价值取向，企业新使命以及声誉力，和谐力，即新型的具有道德伦理形象的目标体系。核心目标，重点目标，基础目标是一个有内在逻辑的目标体系，其特征是它是一个紧密关联的目标体，它是一个相互制约，相互促进的目标结构。作为跨国公司在其发展战略上应当力求将多重目标统一起来，并体现到公司的所有计划，所有部门的目标中，加以落实。
2、落实多元化目标体系要符合投资东道国的市场需求和经济，政治，文化，社会，环境，人文特点的需求。
邓宁在他的折衷理论中指出，区位特定优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这些优势。它包括两个方面，一是东道国不可移动的特色禀赋所产生的优势，如自然资源，地理位置方便等。二是东道国的政治经济制度，政策法规灵活形成的有利条件和良好的基础设施等。上世纪90年代以来，经济学家研究而形成投资诱发要素组合理论认为，任何类型的对外投资的产生都是由投资直接诱发和间接诱发要素产生的，间接诱发要素是指生产要素之外的政策和环境要素。例如，跨国公司对中国大陆的投资就必须充分考虑中国的经济与非经济因素优势及特点。中国作为世界上最大的发展中国家，实施对外开放政策以来，吸引了大批的跨国公司向中国投资，大多数跨国公司获得了成功。其中，重要的因素在于，中国政府对国外投资给予多方面政策和条件支持，同时，这些跨国公司，如壳牌公司，渣打银行等也充分考虑了符合中国能源和金融发展的需求和社会目标。因此，跨国公司在落实跨国投资目标战略中，不仅要考察市场，还要十分重视考察中国的政策，法律，人文环境和社会，政治，文化因素，必须立足于符合投资东道国的多元需求来落实跨国公司的多元目标。而中国的跨国公司向外国投资，也同样要坚持这样一个原则。
3、跨国公司投资需要实施平等竞争战略。
在全球经济一体化进程中存在的一个突出问题是，跨国公司以其所具有的垄断优势而产生的垄断行为，即依托跨国公司自身的资本，技术，网络等优势，对投资东道国，一般是落后的发展中国家进行垄断性投资经营，获取超额利润。这样做可以在短期内对跨国公司有利，然而，在跨国公司长远的发展战略目标选择中，不应把竞争能力放在这样一个基础上。人类社会在不断进步，人类文明追求平等，公正。任何一个国家，一个民族都具有本能的保护意识，当垄断行为危及到该国家民族经济社会发展时，垄断行为迟早要被淘汰，消灭，如果跨国公司对垄断行为有所调整，而以平等互利的原则跨国投资经营，那么，跨国公司将会有长远的生命力和竞争力。

㈣ 跨国公司投资的投资效应包括哪些内容

进一步的分析表明,在不发达国家投资1、2年期对母企业产出增长和技术提升的效应分别低于国内投资5.7%、8.9%和11.4%、9.2%,2年后这种效应变得不显著,这意味着对不发达国家投资的企业要支付一个短期成本,这种效应主要是由在梯度转移行业以外的行业投资造成的,说明对不发达国家投资的行业选择有待改进;投资发达国家的产出增长效应在前两年与国内投资无差异,但第三年开始有显著提升效应;投资发达国家的技术增长效应要高于国内投资,1年期技术提升效应高于国内投资8.1%。这种在发达国家投资的效应主要是由投资梯度转移行业带来的,其1年期产出增长和技术提升效应分别高于国内投资12.6%和14.3%。

㈤ 国际金融的题目，大大们帮忙做一下吧。。急~~~给分哦。。

1.错 (本币贬值,说明本币在市场供应较多,应该在市场上买进本币以消除压力)
2.错
3.对
4.错:
5.对:离岸市场业务不受所在国金融法律制约,因此业务必须分开
6.对:货币互换合约就是相互支付对方借款的本金和定期支付利息
7.b
8.a
9.c
10.a误差与遗漏是平衡项目,不会出现差额
11.b
12.a
13.c
14.abde
15.ad (利率的高低是货币政策的中间指标.不是货币政策)
16.acd
17.abcd
18.abc
19.abcde
20.abd

㈥ 2005至2010年跨国公司在华并购案例， 越全越好，最佳答案追分

跨国公司进入我国进行并购投资的模式很多,依据被跨国公司并购的企业是否上市,可以将跨国公司在华的并购模式分为两大类,即跨国公司在华通过股票市场的并购模式与不通过股票市场的并购模式。
一、跨国公司通过股票市场在华并购的主要模式
目前,跨国公司通过并购方式持有我国上市公司股权的方式主要有7种:
1.跨国公司协议收购我国上市公司的非流通股。在我国国有股、法人股和流通股分割的情况下,外资协议收购上市公司非流通股份,是并购活动中最简单有效的方式。由于目前跨国公司尚不能直接从事A股交易,在主板市场难以占到一席之地;而在能够交易的B股市场上,上市公司发起人持有多数股份,而这部分又多以国有股、法人股形式存在,因此,外资收购上市公司的大量流通股份,并通过要约收购的可能性不大。《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》的发布,为上市公司国有股、法人股转让提供了政策保障,可以预见,外资并购上市公司将大量地通过协议收购非流通股的方式完成。
2.跨国公司直接收购我国上市公司的母公司股权,即跨国公司参股上市公司的母公司达到间接持股上市公司的目的。如阿尔卡特(法国的世界著名电信跨国公司)通过从中方股东手中收购上海贝尔10%加1股的股份,同时买断比利时公司拥有的上海贝尔8.35%的股份,从而其对上海贝尔所持的股份增加到50%以上(50%的股权+1股)。由于上海贝尔是由中外合资企业改制为外商投资股份有限公司,因而其所持有的上市公司上海贝岭25.64%股权,也转由合资公司上海贝尔阿尔卡特持有。通过这种方式,阿尔卡特不仅打破了电信领域外资不能控股的禁令,而且实现了持股上市公司的目的。这种方式的最大好处在于规避现有政策限制,因此,它将成为跨国公司并购我国上市公司的一种主流模式。
3.我国上市公司向跨国公司定向增发股票。定向增发,是国际上通行的借壳上市模式,是指上市公司通过向收购方定向增发新股,以获得收购方的优质资产,而收购方在向上市公司注入优质资产的同时,通过获得上市公司新发行的股票而获得控制权的收购方式。《上市公司收购管理办法》出台后,证监会又陆续发布一些与上市公司收购有关的配套文件,包括《上市公司以股份置换资产试点意见》(即定向发行),使以优换劣这样的非市场化的并购重组行为失去了存在的基础,使上市公司并购重组中的利益分配格局得以调整。笔者认为,定向增发的推出,将极大地改变目前我国上市公司重组的模式,消除我国上市公司重组中的一些体制性障碍。
4.我国上市公司向跨国公司定向增发可转换公司债券。这种模式在我国已有案例,如2003年1月23日青岛啤酒公司召开的临时股东大会上,通过了“公司与全球最大的啤酒巨头美国安海斯-布希公司(AB公司)签署的《战略投资协议》”的议案和“批准及同意由香港证券及期货事务监察委员会根据《香港公司收购及合并守则》向青岛市国有管理资产办公室、安海斯-布希及与他们各自一致行动的人士授出豁免,容许该等人士毋须提出强制性收购建议、收购本公司所有已发行的股份”的议案。这标志着青岛啤酒公司向AB公司定向发行可转债所需的必备法律程序已基本完成,按照约定,2003年3月开始向AB公司发行可转债。
5.跨国公司先与我国上市公司组建合资公司,由合资公司反向收购上市公司的资产。反向收购是指企业并购中收购方向被收购方出售资产,并利用被收购方所支付的现金来全部或部分支付收购价款的行为。反向收购中,收购方的最终意图是从控股股东单位购买足以从管理上主导被收购方的股份,而被收购方及其控股股东单位从战略和产业调整的角度考虑也愿意被收购。反向收购合并其实是一项交易,未上市公司买进并控制上市公司的主要股份后再进行合并,然后由未上市公司改组成新的董事会并控制该董事会。此项交易能在较短的时间内完成,其结果是未上市公司变成了上市公司。例如,2001年4月,米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司建立上海米其林回力轮胎股份有限公司,米其林控股70%,之后,合资公司斥资3.2亿美元反向收购轮胎橡胶公司核心业务和资产。
6.我国企业的海外子公司或在海外的“窗口”企业收购国内上市公司的股份。华润集团对国内上市公司的系列收购就是这种模式的典型。华润集团是设立在香港的著名“窗口”企业。1999年6月,华润集团调整产权结构,中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司,行使控股职能。2000年6月20日,中国华润总公司一次性收购万科8.1%股权,持股量增至10.8%,成为万科最大的股东。2000年6月30日,五丰行(中国华润总公司的子公司)属下的徐州维维食品饮料股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌交易。2001年9月,华润以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华51%的股份成为其绝对控股股东。在医药领域,华润集团已经与东北制药集团签订合资意向书,香港华润将控股东北制药集团,从而间接控股上市公司东北制药,目前正处于资产评估阶段。2002年12月初,华润集团以2亿元拍得8698万股ST吉发国有法人股股权,从而将取代吉发集团成为ST吉发新的控股股东。华润在内地跨行业的大规模收购已经在我国资本市场上形成了“华润系”。
7.跨国公司通过收购境外流通股票(如B股、H股、N股等)的形式或者其他金融创新模式进行的并购活动,也将成为并购市场的一大亮点,并且这类创新模式将更具有想象空间。
二、跨国公司不通过股票市场在华并购的主要模式
跨国公司在华不通过股票市场而进行并购的模式主要有8种:
1.跨国公司对我国企业的直接整体并购。整体并购是指对资产和产权的整体转让。一般来说,整体并购在并购方实力十分雄厚,而被并购方实力差距较大时才有可能发生。由于跨国公司相对于我国企业而言,实力对比的差异无疑是非常大的,因此,跨国公司对我国企业的整体并购时有发生。这种模式最典型的就是“中策模式”。1992年4月,香港中国策略投资公司(简称中策公司,它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基础上易名而成的)收购了山西太原橡胶厂,从而开创了改革开放以后外资在华并购的先河。在随后两年多的时间里,中策公司在我国的并购活动屡屡有惊人之处。1992年5月中策公司收购了福建泉州37家国有企业;1992年9月中策公司收购了大连轻工局所属的全部企业,创办了合资企业102家;中策公司在杭州、宁波、无锡同样创办了数十家控股型合资企业。中策公司在华的并购投资累计达到30亿万元,在当时引起了很大的反响,被成为“中策现象”。
2.跨国公司对我国企业的直接部分并购或与我国企业新组建合资企业。部分并购是指对资产和产权的部分转让。一般来说,部分并购在并购方与被并购方的实力差距较小时经常发生。合资企业的组建也可以看作是部分并购的一种特殊类型。这种类型的并购是目前跨国公司在华并购中最为普遍的一种形式。
3.中外合资企业中,外方收购合资企业的中方股份。胡峰(2003)建立的模型证明:合资双方不断相互了解与相互学习,是合资企业结构不稳定的根源。目前大量存在的中外合资企业普遍具有内生的结构不稳定,最终会走向终结,终结的最主要方式为合资企业的一方被另外一方收购了股份。跨国公司进入我国具有长期的战略目标,而中方合资者主要是针对短期效用函数进行博弈。合资企业的外方投资者具有强烈的学习倾向,且学习能力大大强于合资企业的中方投资者。一旦外方的监督技术达到一定的临界点时,合资企业的外方就会显示出收购合资企业的强烈偏好,取得合资企业的控制权。合资企业的外方投资者收购合资企业中的中方股权有两种主要方式。第一种是有增资时的收购;第二种是没有增资时的收购。应该看到,我国有相当多的合资企业是我国对跨国公司进入领域严格限制政策的产物,随着我国对人世承诺的逐步兑现,会进一步加快合资企业走向终结。目前外资在华的“独资化”倾向就是一个明显的例证。
4.跨国公司在华子公司或合资公司对我国企业的收购。例如,2002年12月20日上海通用(上汽集团与通用汽车的合资企业)、上汽集团和美国通用三家联手收购山东大宇整车部分(烟台车身有限公司)100%的股权,在重组后成立的新合资公司中,上海通用成为最大的股东,拥有50%的股份。
5.我国企业的海外上市公司或窗口企业在内地对非上市公司的并购活动。比如华润集团的子公司华润创业啤酒有限公司从1994年收购沈阳啤酒厂开始,到2002年底时,华润在内地已经收购了20多家啤酒厂,特别是在2002年收购了武汉东湖啤酒厂以后,华润啤酒的生产规模已经处于我国啤酒市场的行业老大地位。
6.跨国公司重组其在华分支机构。联合利华在华子公司的重组无疑是一个十分典型的例证。联合利华于1986年与上海制皂厂、上海日化开发公司合资组建上海利华有限公司。由于受当时的中外合资企业法规所限,联合利华在我国的扩张中一直延续着上海利华的合资模式。到了1999年,联合利华在华合资企业的数量已激增至14家。为了对在华企业进行有效的组织管理,联合利华当年掀起了一场颠覆式的大调整,将其在中国的业务切分为三大块。14家企业经过重组后,不但大都收编为联合利华的控股公司,而且开始归并到4个明确的法人主体名下。联合利华当时的重组效果异常显著,经营成本下降了20%,外籍人员从120多调整到不足30人。为了对在华企业进行更加有效的组织管理,联合利华2002年又掀起了新一轮的大调整。
7.跨国公司母公司之间的并购活动间接导致它们在华子公司之间的并购。例如,2002年5月7日,惠普完成了对康柏的并购交易,合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商,同时也是全球第三大技术服务供应商。由于惠普和康柏在华都有各自的子公司,因此惠普和康柏合并以后,它们在华的子公司也进入了合并日程。
8.跨国公司在华子公司向其他跨国公司出售资产。这种模式在我国也时有发生。
三、跨国公司在华并购将来可能会发生的创新模式
跨国公司在华并购除了已有的模式外,还将会出现更多的创新模式。跨国公司可能在将来采用的创新模式主要有:
1.跨国公司以合格境外机构投资者的身份获取我国上市公司的股权。《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》的生效无疑为跨国公司直接进入我国A股市场提供了一种可能性,以后会有跨国公司以合格境外机构投资者的身份进入我国A股市场。
2.跨国公司可以通过拍卖和债权方式收购我国上市公司的非流通股。我国有很多上市公司的大股东由于到期债务不能清偿而被提起诉讼,其所抵押的公司股权将通过人民法院的强制执行程序而被拍卖。跨国公司可以通过拍卖市场获得相应上市公司的股权。但需要注意的是,外资介入拍卖市场需要具备一定的条件(见《拍卖法》第33条的规定)。
3.跨国公司通过债权市场间接收购我国企业。跨国公司将有可能通过收购上市公司债权而间接获得其股权,即“债权转股权”。这种并购模式广泛流行于国外的企业并购市场,很多投资公司都会低价收购目标公司的债权,然后通过使目标公司重组,将债权转化为股权,在企业经营状况改善后再出卖股权,从而获得巨大收益。这种并购模式也受到国内法律体系的支持。例如,华融资产管理公司已经开始将不良债权打包,向包括国外投资者在内的广大投资者出售,以期实现资产的盘活,因此外资介入这些不良债权,有助于直接获得国内上市公司的股权。
4.跨国公司出面征集代理权而取得我国企业的控制权,但这种方式只能在短期内起到获取公司控制权的作用。过去,一般是国内机构征集代理权,在未来必将会出现由跨国公司征集代理权的案例,因为在征集代理权的法律方面对跨国公司并没有特别的限制。跨国公司可以先占有一部分股权,然后凭借股东地位发出征集委托权的要约,在成功以后,按自己的意愿改组董事会,贯彻自己的经营战略,并可以为今后实质性的收购奠定基础。对于我国加人世贸组织协议中限制外资所占份额的行业,此种代理权的争夺对跨国公司更有意义。
5.跨国公司在华上市子公司吸收合并我国企业的方式。随着我国资本市场逐步对外资企业开放,预计会有跨国公司在华子公司上市的现象,因而可能出现一种新的并购模式,即跨国公司在华子公司吸收合并其他上市公司或者非上市公司。但由于外资企业上市的门槛较高(如持续三年盈利、需要整体上市,防止剥离上市和捆绑上市、需要一年的上市辅导期等),因此这种模式还需要一段时间才会出现。
6.我国上市公司委托跨国公司进行股票托管与期权方案相结合的模式。2001年4月,宁夏恒力面向境外投资者公开征集股权受让人,计划通过股权委托管理和签订《股权远期转让协议》的方式引进外资股东,后因政策原因叫停,但随着将来相关政策的进一步放宽,这种模式仍有操作空间。
7.跨国公司要约收购我国上市公司。要约收购是指跨国公司通过股票二级市场收购上市公司的股份,从而达到并购的目的。由于中国股票市场的股权结构分为流通股和非流通股,这给要约收购带来了很大的不便。随着2002年7月《上市公司收购管理办法》的出台,我国A股市场进一步开放,这种模式会大行其道。

㈦ 求会计专业毕业论文！！！

语言项是作文评分的重要标准。议论文的语言，要准确鲜明，生动形象。有些同学写议论文，常摆出说大道理的架式，将哲学原理和辩证法的术语一股脑搬出来，以求说理的充分、透彻，但效果适得其反。
一个道理有一千种说法，要尽量选用形象生动的说法。要显形象生动之效，除了采用比喻、类比、事例等论证方法外，形象畅达乃至华美的语言必不可少.修饰议论文的语言，注意运用比喻、排比、对偶和反复等修辞，使文章形成华美流畅感；注意运用假设句、反问句或整句，使文章增强不可辩驳之势。修饰语言之功，虽不是一朝一夕可成，但只要积久成习，自然会有长进.

㈧ 跨国公司管理策略

浅析跨国公司人才本土化战略 (转)

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日

2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期

4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

㈨ 我国跨国企业存在的问题

摘要：当前，经济全球化浪潮滚滚而来，我国企业的跨国经营已取得一定进展，但还存在目的不明确，政策引导、协调不力，企业研发水平低，缺乏技术优势等问题。因此，我国企业开展跨国经营应调整对策，要有明确的跨国经营目标，避免企业之间的恶性竞争，扬长避短，循序渐进，打造核心产品，同时加强对知识产权的保护。
人类进入新世纪，经济全球化的浪潮滚滚而来，使越来越多的国家融入到世界经济体系之中。如果说20世纪80、90年代我们通过“请进来”，实现了国民经济的初次腾飞，从而拉近了我国与西方发达国家的距离，那么，现在则应该在此基础上通过“走出去”来实现全球资源共享的目的，以分享经济全球化所带来的经济效益，因为跨国经营会给我国企业带来国内经营无法给予的好处。

跨国经营乃国内经营的延伸，属企业经营范畴，是指市场经营主体为拓展生存及发展空间而跨出其母国地域界线，在海外从事经营业务的一种市场行为方式，是企业国际化的高级形式。换言之，跨国经营是指企业以国际市场为舞台，从全球战略出发，自觉参与国际分工和国际经济活动，在海外设立诸如分公司、子公司等各类分支机构，广泛利用国际资源从事境外投资、生产及销售等一系列企业经营活动，其目的是通过对全球资源的合理配置来获取跨国经营效益，即在全球范围内寻求尽可能大的市场占有率与高额利润，以实现经济利益最大化。

一、我国企业跨国经营的现状

截止到2002年6月底，我国境外投资设立的非金融类经营机构为6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元；累计签订对外承包工程合同额1053亿美元，完成营业额752亿美元；累计签订对外劳务合作合同额281亿美元，完成营业额220亿美元，外派劳务累计超过260万人次。油气、矿产、林业、渔业等境外资源合作项目运作良好，经济效益逐步显现。我国企业在境外设立研发中心、开展农业合作等方面也已起步并取得一定进展。

这些由国有、集体或民营企业在海外投资建立的独资、控股或参股企业，尽管其发展势头十分迅猛，但目前的总体情况并不尽如人意。调查显示，目前海外的中资企业1／3发展较好，并获得盈利；1／3处于维持阶段；另外1／3则陷入亏损或处于停业状态。这种状况固然与我国企业走向海外时间不长，缺乏应对国际市场竞争经验等外部因素有关，还与政府的引导作用不够，企业自身策略运用不当有关，应该引起各方面的注意并加以解决。

二、我国企业跨国经营存在的问题

1．“走出去”的目的不明确

“走出去”战略，是政府倡导、鼓励的一种企业行为，但是“走出去”的主体是企业，企业自身的情况才是决定“该不该走”、“该怎样走”等问题的关键。在我国“走出去”的6000多家企业中，不乏有影响的企业，但是“走出去”的成功案例并不多，一个主要原因就是对于众多企业而言，当“走出去”上升为国家战略后，既是一种无法回避的外在压力，也使部分企业在对自身竞争优势缺乏必要了解的前提下，认为“走出去”一定海阔天空，风光无限，因而许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划，缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面，往往缺乏论证，经营方式单一，不能从企业实际情况出发扬长避短。在对海外环境缺乏考察的前提下，盲目投资，缺乏适应当地市场需求的实际人才，经营管理不能完全市场化，仍然处于半政府状态，这些企业要取得成功必然很难。正如有关专家指出的，“走出去”不能单凭热情，企业在国际市场上立足的法宝还是核心竞争力。外经贸部前副部长张祥曾经指出，“走出去”的企业要有自己的核心产品和核心技术，才会在国际竞争中有立足之地。鉴于我国企业目前的实力，许多专家建议，企业在“走出去”时还应三思而行，仅凭一腔热血是支撑不了多久的，企业必须根据自身的情况来决定“该不该走出去”。

2．政策引导、协调不力

到目前为止，我国尚无海外投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向等。由于对境外投资缺乏统一的引导和协调，各部门、各地区以及企业之间各自为政，对外投资随意性大，造成海外重复投资，恶性竞争，影响我国境外投资的整体效益。

中国摩托车在越南的发展历程就是一个典型的案例。在1999年中国摩托车进入越南市场之前，越南人基本上是以自行车为主要交通工具，到目前为止，自行车基本上全变为摩托车了，据2000年年底的统计，越南人每 7人拥有一辆摩托车，而在首都河内，每3人就拥有一辆。越南的中国摩托车企业也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年时，日本本田有着80％的市场占有率，不到两年的时间中国企业就取代日本抢占了越南市场的80％，但这并不意味着中国摩托车企业跨国经营的战略是成功的，相反，现在的局面演变成国内企业之间的恶性竞争，热卖在2000年中旬以后戏剧化地转为倾销。价格从开始进入时的800美元以上一路下调：一辆100CC摩托车从2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中国摩托车在越南的数量猛增，其中 4月份和10月份的价格各有一次较大调整，每次约下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本价，高利润期维持了不到一年的时间。现在，尽管占领了大部分市场份额，利润率却越来越低，对于价格战的恶果，已无力回天，正是中国摩托车企业之间的恶性竞争导致了今天的窘局。同样是在越南市场，日本企业却可以坐在谈判桌前，商量一致对外的价格策略，因而一直到现在为止，日本摩托车在越南市场上的利润一直维持在稳定的水平。究其原因，在于我国“走出去”的企业步骤上的无序性，再加上政府缺乏整体规划，造成国内企业的恶性竞争。我国许多企业在跨国经营中一般都经历过这样的阶段：一拥而至——短暂红火——价格战——陷入困境。

价格战是我国企业竞争的主要手段，不论是同国外企业还是同国内企业，似乎价格是唯一可以取胜的手段。现在许多国家对我国企业反倾销调查的增多也说明了我国企业竞争手段的单一，本来跨国经营的一个很好的作用就是规避反倾销，结果由于我国企业自己经营策略不当，只要有一个企业去开辟某个市场，其他企业总是一下子蜂拥而上，把国内的恶性竞争延续到了国外，不仅损害了我国企业的形象，而且再一次丧失了市场，如果常此下去，我国企业在国际市场上将很难立足。

3．保护知识产权的意识不强

我国摩托车企业痛失越南市场的原因除了国内企业之间的恶性竞争之外，还有一个主要的原因是越南出台了一个《92号文件》。越南政府在我国企业恶性竞争之际，不失时机地颁布了《越南摩托车国产化及自动化率管理办法》，也就是说，越南政府开始出面扶持本国企业了，这对于我国企业来讲，无疑是雪上加霜，因为，我国企业在进入越南市场后，为了争夺市场，纷纷和越南人合作，将技术甚至图纸无偿提供给越南人，结果没有几年越南人就掌握了摩托车的生产技术，很快就可以实现摩托车生产的国产化，越南政府当然要扶持其国内企业了。

反观我国和日本摩托车企业合作多年，日本企业不要说核心技术，就是简单的零件也要我国企业拿钱去买，不注意对技术的保护是我国摩托车企业在越南败落的另一个原因，而其他行业、企业同样存在着类似的问题。

4．企业研发水平低，缺乏技术优势

尽管我国企业工业品的产量很大，价格较低，不少产品具有一定的价格优势，能够占领不少的市场份额，但从国际上看，我国许多工业产品的价格性能比都居于劣势，这与我国企业的研发水平低有着直接的关系。因此，目前我国对外投资的企业，多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。“走出去”的企业必须有自己的核心产品和核心技术，才能在国际竞争中有立足之地。

三、我国企业跨国经营的对策

1．企业要有明确的经营目标

跨国经营的主体是企业而不是政府，因此，国内企业在大举开拓国际市场时，首先应该考虑的是，自己为何要走向世界?为什么要开拓国际市场?是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上领导世界新潮流?是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势?是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场?很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。

2．政府引导企业协调发展，避免我国企业之间的恶性竞争

一旦确定了国际化的目的，接下来就应该考虑从哪个地区、哪个国家的市场开始着手。企业开展跨国经营，实际上是企业的价值链在地理上的拓展，价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。

目前我国企业的对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等欠发达国家和地区。这些地区资源比较丰富，加工制造业相对落后，劳动力成本低，投资空间大，他们对外来的资金、技术和管理大都持欢迎的态度，有些国家的政府甚至还制定了一系列优惠政策来吸引外资。而我国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面，与当地竞争对手相比，都拥有一定比较优势，而且运营成本相对较低，因此我国企业应把这些国家作为投资的重点。但是任何市场都具有两面性，此类市场不利的一面是其规模一般都非常有限，市场秩序混乱，甚至政局还时常出现动荡。此外，当地产业体系与我国同构，我国企业的集中涌入，使得我国企业之间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例容易发生。

与新兴市场相比，欧、美、日等发达国家的市场透明度较高，法律体系完善，基础设施良好，而且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场存在成长缓慢、竞争激烈等问题，而且劳动力成本也比国内高。这就更加要求我国企业要知己知彼，全盘考虑。以英国为例，那里科技发达，研发力量雄厚，但劳动力成本很高。如果到英国去投资办厂，进行加工装配，很可能得不偿失。相反，如果在英国开展技术合作，吸收当地优秀人才，消化当地的先进技术，最后把研发成果拿回国内生产，我国企业应会大有作为。

因此，政府要加大宏观引导力度，整体规划，鼓励企业从实际情况出发，正确选择要进入的市场，然后再针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略，放之四海而皆准的单一战略模式在跨国经营中是不存在的。

3．扬长避短，循序渐进

市场进人方式的选择对跨国经营战略的成败有重大的影响，由于跨国经营的复杂性，处于从本土走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场作出比较透彻的分析。企业可以先选择比较了解的国外市场，用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建立与跨国经营相适应的组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，优化国际业务。美国的很多公司打人我国市场都走过一个“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。我国绝大多数的跨国经营企业都规模较小，能力较弱，经验不足，在全球性的商业环境和由大型跨国公司主导的环球经济中，无论是技术还是管理方面均不占优势，因此，可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。

同时，要避免与大的跨国公司直接展开竞争，而专注于未被大跨国公司注意或目前尚未或无法涉足的领域，充分依托母公司的优势，集中力量做好单一业务，力争“小而精”，在短期内迅速增强自己的实力，然后，再根据实际情况考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才能够充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。

4．研究开发本土化，打造核心产品

企业要“走出去”，实施跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。例如IBM公司从1992年进入我国市场后，在产品品牌本土化方面不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，产品也针对我国消费者的爱好进行了变革。根据发达国家的成功经验，跨国经营的企业不能把国内的产品原封不动地搬到国外，而是要针对不同国家的消费者重新设计产品，而且在正式生产以前应该先通过出口试探市场，增加产品品牌的成功率。所以，许多跨国公司纷纷在投资国设立研发机构，仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有 20多个，且有愈演愈烈之势，这样做的目的不仅是为了利用我国优秀的人才，一个很重要的原因就是要研究我国社会，开发适合我国市场的产品，以更好地适应本土化的要求。

跨国经营的企业如果不能针对当地消费者的口味提供具有特质的产品，要成功占领当地市场是非常困难的。因此，我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验，将研发中心设在所投资的国家和地区，把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位，培养我国企业的品牌，培养当地消费者对我国企业核心产品的认同，在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

5．加强对知识产权的保护

加入世贸组织后，随着市场的进一步开放，会有很多的商机，但是企业必须提高产品的技术含量，没有科技含量的产品很难长久占领市场，同时企业要注意保护自己的技术，否则单纯依靠低技术含量、没有品牌的产品降价热销，很容易造成企业间的恶性竞争，影响我国企业的整体声誉。

㈩ 跨国公司国际投资效应有哪些方面

跨国公司全球价值链分工对后发东道国的积极推动效应：
1．产业结构升级效应
跨国公司通过海外投资，将后发东道国的部分企业纳入其垂直专业化产业链中，对于东道国企业而言，是一个吸收经验、积累学习效应的良好机遇。
2．对外贸易创造效应
当前，以跨国公司为代表的价值链分工所产生的垂直专业化生产贸易已经占据国际贸易的较大比例，而传统的国家间的产品贸易则呈不断萎缩之势，这表明国际贸易的层次已由终端产品转移到中间投入品，贸易的本质已从为了贸易而贸易转变为为了生产而贸易。3．国民经济增长效应
在新古典增长理论框架下，跨国公司因价值链分工在东道国进行的投资可以视为东道国生产要素存量的增加，与国内生产要素不存在太大的差异，在短期内能够促进东道国的经济增长；在引入知识与人力资本等内生技术变化因素的新增长理论体系中，跨国公司价值链分工也会在东道国通过人力资本、公共基础设施、创新激励和技术扩散等机制在短期与长期皆能促进后发东道国的经济增长。
跨国公司全球价值链分工对后发东道国的负面阻碍效应：
1．人才流动挤出效应
跨国公司通过全球价值链上的关键环节在相关行业中进行扩散和移植，充分利用各国的智力资源与人力资本来提高其竞争优势。
2．技术核心外围效应
在跨国公司全球价值链分工中，跨国公司带来了相对领先的生产设备、产品研发与制造技术以及效率较高的管理经验而有利于后发东道国企业积累“经验效应”进而推进产品更新与技术进步，但跨国公司往往对东道国采取有选择有节制的技术战略，严格控制着关键的核心技术，因此东道国企业很难成功模仿或者通过模仿也受益不大，而东道国的下属工厂与下属机构只能够生产外围的低级的中间产品和零配件，无法触及更为复杂、更为先进的制造技术与工艺流程。
3．要素价格收敛效应
跨国公司在推进全球价值链分工的进程中，需要在全球范围内进行经济资源与要素的整合配置。
4．价值分配低端效应
跨国公司依据整条全球价值链最佳、非局部最佳的角度进行分工，从战略定位、产品及服务的设计与升级、制造方式、市场营销、增值服务、品牌、上下游企业集群、资源外包、产业依赖等几乎所有匹配因素都在其考虑之中，通过公司内部化战略来克服产品市场的不完全性以降低交易成本。
拿美国在中国设跨国公司为例。
1：对中国来说，可以促进就业，加快中国经济发展。
2：对美国来说，充分利用了中国廉价劳动力，降低了生产成本，但同时美国国内从事相关生产的工人会面临失业；还可以实现美国公司的产业垂直一体化，比如，福特汽车在中国的公司专门生产轮胎，印度公司专门生产发动机等等，最后由美国组装。还是利用各国独特的优势。