如何能做量化分析工作

Ⅰ 如何构建工作量化分析指标体系

量化考核指标体来系构建源
企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺；
第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为；
以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响；
第二步：设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则）。
指标体系：
A. 测定指标与评定指标结合

B. 单项指标与综合指标结合
C. 相对性指标与绝对性指标结合
D. 统一性指标与自拟性指标结合

Ⅱ 如何量化工作

建议你先不妨尝试一下 1，六点优先工作制：按事情的重要顺序，分别专从“1”到“6”标出六属件最重要的事情。从明天开始，且每天都这样做：“每天一开始，请你全力以赴做好标号为‘1’的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴的做标号为‘2’的事，依次类推……”
2，每一件事情限定时间节点，用多长时间完成它，并标明。这样你的工作效率在一定程度上得到提高了，
但愿对你有用。

Ⅲ 量化金融分析师具体是做什么工作的

金融分析师主要工作是收集和分析金融信息、确定其走势并做经济预测。

基于这些详尽的分析，他们做出报告， 为客户和同行们提供金融和投资的咨询意见。

Ⅳ 如何进行量化管理

一个企业的成败主要是决定于它的实施能力,而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量。

只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才能作为一个整体,深刻领会企业战略的实际内容和达到战略目标的实际工作,而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩。

·量化管理中易混淆的重要概念: 目标,战略和衡量
目标: 目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的全部目的。
战略: 战略是企业达到其目标的总体方法.企业根据其所在的市场环境,竞争对手的情况,自身的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法.企业受到种种因素的限制,无法把所有事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向并不代表一系列可以实施的步骤,而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的。
衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准,指明了企业中各级机构的具体工作指标,是战略实施管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是日常工作的衡量,也是决策修改的依据. 企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起,造成各级之间有战略却无实施的现象,更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行,遇到问题时,没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向。

·常见的混淆情况有二种
将目标和衡量标准混为一谈:
目标和衡量标准是两回事,但却经常被混为一谈.原因是目标往往更加吸引管理者的注意,而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级之间往往只进行目标的交流,比如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润.这种交流是没有多少实际价值的,目标不会自己实现,销售不会自己增长,而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。
实例: 对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户网络覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),首次订单品种覆盖率,首次订单回款天数等等。

将战略和衡量标准视为同一管理概念:
战略是总体方向的描述,本身并不具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级,否则,战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。
实例: ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准.保障产品品质是企业的战略之一,而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。

·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的
我们已经知道,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法,但其本身并不具备具体工作的指导性.在不经过翻译的情况下,无法有效限制企业各级机构的工作方法。因此,企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实际的指导意义.衡量标准指出了在目前的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,以及什么叫完成了任务。必须知道,在很多情况下,衡量标准的设立其实更加重要,也是区分 "粗放型" 经营和 "条理化" 经营的重要指标。

·营销战略量化管理的一些特点
* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。
* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和IT技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面。

·量化衡量指标的设立
既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程:
充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场

Ⅳ 如何成为一名金融分析师

金融分析师的工作内容是：培育专业的机构投资人；对开放式基金进回行管理以及创答业板市场的设立与运作；保险基金和养老基金的管理；商业银行股份化和资产证券化运作；股票指数、期货分析以及风险资金管理等。
金融分析师的工作也包括：收集研究对象信息，对其产品进行分析研究，提供分析研究及投资价值报告；跟踪研究对象变化情况，及时动态判断所研究对象的投资价值变化情况，作出投资预期回报与风险分析，调整投资操作建议；对公开发行的各种理财产品的设计、谈判、签约发行及维护；通过各种联络方式开发新客户，与老客户保持联系；负责完成金融产品开户订单，解答客户各项问题；及时反馈客户意见，把握市场动向。

Ⅵ 在中国，做量化交易一天的工作是怎样的

做量化交易一天的工作：

8:00~:00： 打开交易策略，设置一些运营参数

9:00~9:30： 观察策略运转，确保没有问题

9:30~15:30: 解决已有策略的问题并研究新策略，测试新想法

15:30~17:00: 分析交易记录， 确定第二天的交易计划

17:00~18:00: 运动

岗位职责：
分析金融市场（期货、股票等）数据，寻找可利用的机会；开发与维护量化交易策略；提供机器学习/数据挖掘相应的技术支持；

岗位要求：
1.熟练计算机编程能力，熟练掌握至少一门编程语言，python优先；

理工科背景，具有良好的数理统计、数据挖掘等相关知识储备，熟悉机器学习方法（分析科学问题和相应数据，建立模型和方法，验证模型和方法，应用模型和方法并分析结果，改进模型和方法）；

有处理分析大量数据的经验，并能熟练选择和应用数据挖掘和机器学习方法解决科研和工作中的实际问题；良好的自我学习和快速 学习能力，有工作激情，喜欢金融行业；两年及以上实验室研究经验或研发类工作经验优先；

(6)如何能做量化分析工作扩展阅读

量化交易是指以先进的数学模型替代人为的主观判断，利用计算机技术从庞大的历史数据中海选能带来超额收益的多种“大概率”事件以制定策略，

极大地减少了投资者情绪波动的影响，避免在市场极度狂热或悲观的情况下作出非理性的投资决策。

Ⅶ 如果做到工作量化，急！高分！！！

这个问题，你算问对人，刚才本来都跳过去了，有倒回来回答一下：
1、作业或者叫项目分解。既然是Team合作完成，首先要进行作业分解，这个是量化的前提。那么我们把这个项目分解成A\B\C三块，采用加权平均的方式去反映这个项目的构成，如A：25%，B：45%，C：30%，这个就是根据工作量和任务的艰巨性给出的比例，如A只是项目论证，B是项目构造和设计、C是项目实际运作和控制，这个就是只求结果，不去管个人的过程，当然提前声明：这个比例就是ABC三个独立的单元，报酬分配也是按照这个比例进行，所以任务明确了，各个阶段的报酬固定了。
2、针对ABC三个不同的分解项，需要进行控制。同样是只重视结果，就是在固定的时间内A必须完成多少，因为后面还有B和C等着结果进行各自的工作，这个就像甘特图一样，是前后衔接的过程，这个过程如何协作？第一、三个阶段内部组织的任务分配问题，同样采用进一步细化的方法，争取做到每个人明确自己的职责在哪里，第二，注重个人的效率，对按时完成任务的，要进行奖励，可以抽出总报酬的一定比例作为浮动，而对于惩罚那些滞后和质量不好的，要考虑任务成果的可用性，即任务是完成了，但是后一个单元不认同或满意，需要修改，这样的情况要采用次数限制，如最多的退样或反推次数不超过三次，就是说最多个人只有三次修改自己劳动成果的机会，他如果超过这个限制，采用减少报酬百分点的措施，这样也算保障质量，淘汰劣者。第三，各个阶段需要一个专业或是项目经验充足的人进行全程的监督和指导，这个人必须有足够大的权力去支配这三个单元，在这里我强调的是执行力。
3、各个单元应该在固定的时间和地点进行相互的交流和沟通，分享经验、总结教训，这样团队才能长久保持较高的竞争力！
以上纯粹经验，请勿COPY

Ⅷ 应聘量化投资工作需要哪些技术

• 强烈的兴趣

想做好一件事情没有兴趣也只是三天打鱼两天晒网，最后不得而终，因此需要培养对投资形成强烈的兴趣，每根K线的波动能够刺激你的心脏随之不断跳动。

• 学习能力

量化交易是一门跨学科知识，必须有快速地问题解决能力和自学能力，懂得锲而不舍不断专研的试错法。研究生已经具备了较好的学习能力。

• 编程

编程很重要，现在Python是标配，matlab、R拿来做量化的人真的不多。虽然不是做开发，但是基本的简单编程知识还是要会。想学Python和Pandas，推荐Python基础教程和《利用Python进行数据分析》，想学编程知识，推荐《 代码大全 》，这本书没有什么代码，不要为名字所迷惑，不过如果想成为编程高手的话，看了绝不后悔。

看书一定要经典，不经典的书简直就是浪费生命，这三本书如果不想买，网上电子版肯定是很多的，话不多说。

• 量化知识

很多程序员开始转量化，但是金融知识和量化知识不够。经典的重要性在此显得更为重要，编程的书籍不看经典的我也能进步，可能会慢点，但是量化金融知识不看经典的书，那么可能就会南辕北辙，甚至影响到投资的整个生涯，不对，走偏了的话，就无生涯可谈。

投资的基础知识，比如股票债券基础知识，先来看看滋维博迪的《投资学（原书第9版）》([美]滋维·博迪（Zvi Bodie）

再来一本干货，很多国内外研究生教程，介绍的更多的是衍生品，约翰赫尔的《期权、期货及其他衍生产品（原书第9版）》([加]约翰·赫尔（John C.Hull）)

期权这么火，推荐 麦克米伦的《金融期货与期权丛书：期权投资策略（原书第5版）》([美]劳伦斯 G.麦克米伦（Lawrence G.McMillan）)

想知道公募基金大佬如何做股票？李腾翻译的大作奉上，主动投资组合管理 创造高收益并控制风险的量化投资方法(原书第2版)

想知道私募基金怎么搞交易的？交易中有哪些技巧？以及如何在量化中走弯路？推荐 范撒普的通向财务自由之路，这可不是一本关于财务分析、会计理论的书籍，真正理解了里面的思想，资金管理、风险控制你就不会纠结。

现在中产压力这么大，那么多人有中年职业危机，想知道怎么把交易当做全职？推荐 埃尔德以交易为生，他可是将自己如何转行交易，并以交易作为自己的终身职业的心历路程和盘托出。

• 英语

你可以不说英语、听不懂英语，但最好是要看的懂英语，编程的原生环境是英语，quora、stackoverflow、github也是要求英语阅读能力，要是想用机器学习、深度学习做量化，那么多paperarticle都是英语，读不懂怎么做的好？本来是谈量化入门，但好像谈到量化进阶了。

• 交易

没有途径，实战是最好的方法。确实不行，模拟交易也可以。

量化交易以思想为本，工具为用，路子不能走偏。

• 快速迭代

类似于实验，都是需要成千上万反反复复的检查、测试。在此，讲到了实验的快速开发和迭代，那么就顺便给个传送门：BigQuant - 人工智能量化投资平台.，人生苦短，一定要快速迭代，缩短策略开发生命周期。因为你的想法上千个，可能只有几个有价值。

Ⅸ 小公司的绩效考核，怎样才能做到工作量化

Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等。
有效的实现、有序的实行企业目标
一、团队协作
企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。
二、发起目标
目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。
三、员工个人目标设定
每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。

工作如何量化的问题，可以使用任务协作工具来协作。workless可量化的任务协作软件，通过积分来衡量每个任务的任务量、难度和完成质量，最终合理量化每个协作创造的价值是workless的核心思想，诠释了精准协作创造价值的理念，适合中小企业或者成长型企业使用。
功能如下：
一、任务管理
1、任务分为四个优先级，其中A优先级的任务有时效性考核要求，如超时会根据扣分配置产生连带（连带上级）扣分；
2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作
3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。
4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定
二、任务的量化评分
1、执行人需要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；
2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；
3、验收人主观评定难度系数和完成质量，并根据执行人提交的耗时和发布人填写的预估任务量最终评定核准任务量，核准任务量应倾向预估任务量，适当参考执行人耗时，此后分数将自动计算出。
三、项目全局管理
1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进展；
2、在线创建项目文档，多人协作编辑查看；
3、共享项目文档，并进行动态管理
4、关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度
四、通过积分量化任务
积分是执行任务产生成果的量化体现，workless提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。
workless适应不同的行业，30+行业在使用workless解决工作中的团队协作问题、任务管理问题、项目协作问题。

Ⅹ 如何对工作进行量化管理

一个企业的成败主要是决定于它的实施能力,而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量。 只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才能作为一个整体,深刻领会企业战略的实际内容和达到战略目标的实际工作,而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩。 ·量化管理中易混淆的重要概念: 目标,战略和衡量 目标: 目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的全部目的。 战略: 战略是企业达到其目标的总体方法.企业根据其所在的市场环境,竞争对手的情况,自身的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法.企业受到种种因素的限制,无法把所有事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向并不代表一系列可以实施的步骤,而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的。 衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准,指明了企业中各级机构的具体工作指标,是战略实施管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是日常工作的衡量,也是决策修改的依据. 企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起,造成各级之间有战略却无实施的现象,更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行,遇到问题时,没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向。 ·常见的混淆情况有二种 将目标和衡量标准混为一谈: 目标和衡量标准是两回事,但却经常被混为一谈.原因是目标往往更加吸引管理者的注意,而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级之间往往只进行目标的交流,比如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润.这种交流是没有多少实际价值的,目标不会自己实现,销售不会自己增长,而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。 实例: 对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户网络覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),首次订单品种覆盖率,首次订单回款天数等等。 将战略和衡量标准视为同一管理概念: 战略是总体方向的描述,本身并不具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级,否则,战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。 实例: ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准.保障产品品质是企业的战略之一,而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。 ·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的 我们已经知道,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法,但其本身并不具备具体工作的指导性.在不经过翻译的情况下,无法有效限制企业各级机构的工作方法。因此,企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实际的指导意义.衡量标准指出了在目前的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,以及什么叫完成了任务。必须知道,在很多情况下,衡量标准的设立其实更加重要,也是区分 "粗放型" 经营和 "条理化" 经营的重要指标。 ·营销战略量化管理的一些特点 * 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。 * 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和IT技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面。 ·量化衡量指标的设立 既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程: 充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场