公司管理能力分析

㈠ 如何提升一个企业团队的管理能力

管理一个团队，最重要的是去授权，第二步是监督执行，第三步建立自己的管理权威。

工作团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责。技能互补的异质成员所组成的群体。群体中的成员是具有多种技能的“多面手”，并享有高度的自主权和决策柔性。在这种多功能型的工作团队中，人性假设和人的基本需求发生了根本性变化，这就需要对组织中人的因素进行再思考。

一、 工作团队管理对传统管理理念的挑战

一般观点认为，传统的层级组织中，各部门在经营过程中，争夺经营资源和权力，对知识、技能与信息封锁，不愿与其他部门积极配合。毫无疑问，这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，使得智力资源因得不到共事而大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。

与传统管理相比，工作团队所面对的因素发生了重大的变化，突出表现为：（1） 管理上的变化，表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化；（2）工作方式与人员素质要求的变化，员工被授权执行一套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当是自勉、自律和自觉的，木仅仅是精通某一方面技能的专才，而且应该是熟悉多层次知识的通才，并能够实现相互沟通；（3）培训重心的变化，培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断接受新的信息和新的工作方式，员工学习的重点在于洞察和理解问题的分析、解决思路，并能够知道工作如何做和为什么这样做。

二、 工作团队管理中有关“人”的问题

人们在重视工作团队正面效果的同时，却忽视了工作团队管理中，必要条件的缺位和观念的变化可能导致的矛盾和问题。正如罗布·戈菲和加雷斯·琼斯在“什么使现代企业团结一致？”中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：收集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们的团结一致程度低，意味着管理人员在行使职能或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致变得很困难。”工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。因此，其中的许多问题和症结应该引起足够的重视和认识。

问题一：如何改变员工的工作习惯？在传统管理中，考核标准非常明确，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。但现实的情况是，适合于实行工作团队管理的组织是高技术性和知识密集型组织。而传统教育中，科技人员善于沟通者为数不多，他们更愿意按自己的工作方式去完成“份内”的工作。这种情况如何改变？一种可能的方法，就是通过非正式群体方式，营造一种宽松的环境，来缩短人员之间的距离，从而解决这个问题。但是，非正式群体更多强调的是情感满足问题，而解决工作关系方面还尚存在疑问。

问题二：为什么人们愿意进行信息和知识的共享？工作团队管理的前提基础是，人们愿意让自己所拥有的信息和知识实现共享，互相学习。但关键问题是，什么动机使他们愿意这么做呢？有的观点从经济人假设出发，强调让所有员工理解，只有实现知识和信息的共享，才有利于整体利益的最大化，从而个人才能获得利益的依靠。否则，只会将出现“全输”的结果，谁也无法得到优厚的收入。还有的观点认为，随着生产力的提高，高素质人群的需要层次已经达到自我实现需要，人性假设已经发生变化，在单个人员无法完成复杂任务纷情况下，为了共同目标的实现，人们愿意这么做。值得注意的是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。天生就具有竞争性的员工则认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共事则意味着将自己的职位置于风险之中。因而无论管理者还是员工对知识与信息保密近乎一种不自觉的行为。面对这种矛盾，如何认定人们的合作动机，要采取什么样的手段加以改变？

问题三：如何解决团队中的“搭便车”行为？在工作团队管理中，“赋权”意味着传统的权力基础发生根本性的转移，将权力下放到个人手中。但是，大量资料表明，团队中人员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体的行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又会出现什么样的后果？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。

问题四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求的矛盾？工作团队管理的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有相当的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？

三、 工作团队管理中入力资源管理工作的设计

首先，为适应高素质员工的管理，人力资源部门本身需要拥有高素质的多技能型的工作人员，方可与其他团队进行有效的沟通；其次，为适应人员替代性的要求，对不合格人员要能及时给予鉴别和替换，人力资源部门要能够提供快捷及时的服务支持，与团队形成和谐的节拍；再就是，“以人为本”的管理思想要充分得到体现，在每个管理环节中，充分尊重员工的自我选择，将员工追求个人事业的活动，纳入到人力资源管理的全过程。

1．人力资源管理工作的整体把握。工作团队管理需要良好的管理基础。不具备条件的企业，实行团队管理只会导致管理的紊乱和工作的低效率。因此，在确定具备相应的信息技术条件后，人力资源部门需要全面分析企业人员的素质状况，确定人员素质方面是否具备实施的条件。同时，进一步明确是否实施全面性的团队管理，还是采取局部实行，并将团队的高要求和高回报作为激励的一种手段。
2、人员招聘。招聘除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重团队个性的优化组合效果。尤其是，在权力淡化后，要选择出一个具备足够影响力的领导者，显得比以往任何时候都重要。同时，为减少和避免“搭便车”行为的出现，录用人员必须持有相同的信念和价值观。另外，对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，并为此准备充足的合格人员“蓄水池”，以保证人员的可获得性。

3、人员激励。（1）物质方面，除了高水平生活条件保证外，还可通过股票期权等方式，增强员工的归属感；（2）工作设计方面，认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身，应采用合理的工作方式，使员工体会到工作的意义和价值。（3）容许失败的激励，团队管理的另一特点是鼓励创新，而创新和失败是相伴随的。因此，必须设计合理的容错规则，规定可允许人员创新失误的资金支持范围。

4、人员培训。在工作团队管理中，人员对新知识和信息的接受至关重要。这样，培训已经不是传统意义上集中时段的训练，而应该是全方位、随时性的学习。要让员工感觉到学习的紧迫性，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。为此，必须制定周密的培训计划，来实现培训思路的根本转变。

5、团队文化建设。团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。比如，在绩效考核和薪酬管理方面，充分体现团队的特点，以集体的成果来决定创造的价值；把团队价值观贯穿于培训的始终；在宽松的环境中，树立团队的榜样等。总之，要持之以恒地把工作团队管理必需的理念渗透到每个团队成员的行为。

㈡ 如何从管理的角度去分析一个公司

可以从管理的角度分析一个公司的管理
管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。管理职能的划分有许多学派，国外普遍将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。
（一）计划
计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。
（二）组织
为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。
（三）人员管理
人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。
（四）指导与领导
指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。
（五）控制
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。

㈢ 企业管理职能分析

企业管理职能分析:计划、组织、指挥、协调和控制;传统管理把企业管理五项职能——计划、组织、指挥、协调和控制作为管理的核心要素,但在知识生产力逐渐取得主导地位的今天,其不适应的方面已经逐步显露。例如,知识信息活动已成为现代企业的最基本活动,相应地,信息沟通和知识资本营运成为企业管理的重要职能,计划职能已拓展为企业家创作设计职能,组织的再生性使传统意义上的组织职能减弱,强制性的协调演变为柔性化的、自我的或自动化协调;特别是指挥与控制职能已发生了质变,高层管理几乎不进行直接的指挥和控制。企业在市场竞争中成败的最后筹码是知识,知识的吸纳能力、传播能力、再生产能力,决定着企业的兴衰。

㈣ 如何分析公司的经营管理能力

不知道大家有没有发现，在工商登记里面，关于企业的经营状态有好几种方式，必须存续，开业，停业，注销等，那这些经营状态都说明什么呢，表示企业处于一个什么样的状态呢，企盈小编今天跟你说说。

经营状态一般分为八种：存续、在业、吊销、注销、迁入、迁出、停业、清算。因为不同省份可能有细微的区别，一般在营、正常、经营、在营在册、有效、在业在册也是在业的意思。

1、经营状态存续是指：企业依法存在并继续正常运营，但是不生产，也被称作开业、正常、登记。

2、经营状态在业是指：企业正常开工生产，新建企业包括部分投产或试营业。

因不同省份可能有细微的区别，一般在营、正常、经营、在营在册、有效、在业在册也是在业的意思。

3、经营状态吊销;未注销是指：吊销企业营业执照，是工商局对违法企业作出的行政处罚。企业被吊销执照后，应当依法进行清算，清算结束并办理工商注销登记后，该企业法人才归于消灭。

4、经营状态注销是指：企业已不复存在，丧失法人资格。

5、经营状态迁出是指：企业登记主管机关的变更，迁离某主管机关。

6、经营状态迁入是指：企业登记主管机关的变更，迁入某主管机关。

7、经营状态停业是指：由某种原因，企业在期末处于停止生产经营活动待条件改变后仍恢复生产。

8、经营状态清算是指：按章程规定解散以及由于破产、被吊销等其他原因宣布终止经营后，对企业的财产、债权、债务进行全面清查，并进行收取债权，清偿债务和分配剩余财产的经济活动。

㈤ 企业管理具体分析

企业管理主要是管理的方式获得企业的回报。公司治理（Corporate Governance）又名公司管治、企业管治和企业管理，OECD(Organisation for Economic Co-operation and Development)在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。公司治理一词意味许多东西。它也许描述：
·公司指挥和控制的过程
·鼓励遵照公司手则（严如公司治理指南内所定的）
·根据活跃拥有投资技术（和在公司治理资金）
·在经济方面它意味学习许多出现在分离拥有权和控制上的问题。
公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。公司治理如同企业战略一样，是中国企业经营管理者普遍忽略的两个重要方面。
在最宽广的层面，公司治理包含了规则、关系、制度和程序，都在这个框架之内由信托当局在公司中行使和控制。恰当的规则包括了当地可适用的法律和公司的内部规则。而关系包括了所有相关人士之间的关系，最重要是那些拥有者、经理、董事会董事、管理当局、雇员和整个小区。制度和程序则要应付一些事态譬如当局、工作指标、保证机制、报告要求和责任的代表团。
这样公司治理结构明白解说为在公司事务上做出决定的规则和方法。它并且提供可以设定公司宗旨的结构，并且获得和监测那些宗旨如何表现的手段。
在公司治理框架里受托责任和责任的问题经常被谈论。
虽然这个言词有一个描写性的内容，但常被注入渴望的感觉，就是为了给予"实践是应该寻求看齐"这么样的一个模型。就此公司治理原则或指南的各种各样的声明、劝告和规定就成了参考。
由于利益相关者影响从现代组织的控制中分离，为了代表利益相关者要求减少代办费用和信息非对称性而实施了公司管治控制制度。公司治理用来监测结果是否与计划符合；并且为了维护或修改组织活动鼓励充分地通知整个组织。虽则主要，公司治理是鼓励个体的实际行为依着整体公司方针的一个机制。
在我国，理论界对公司治理具有代表性的定义有吴敬琏、林毅夫、李维安和张维迎的观点：
△吴敬琏（1994）认为公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。
△林毅夫（1997）是在论述市场环境的重要性时论及这一问题的。他认为，“所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排”，并随后引用了米勒（1995）的定义作为佐证，他还指出，人们通常所关注或定义的公司治理结构，实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。
△李维安和张维迎都认为公司治理（或公司治理结构）有广义和狭义之分。李维安（2000）认为狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。张维迎（1999）的观点是，狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能与结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲，指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题，并认为广义的公司治理结构是企业所有权安排的具体化。

㈥ 题目：中层管理者的领导能力分析

中层管理者五大领导能力分析---张志华
一 业务推动能力

1 问题分析和解决:

能主动发现工作任务和日常工作中存在的问题，利用自身知识和专长对问题进行判断，综合团队意见及时进行调整，或及时将问题与上级领导进行沟通，共同推进问题的解决

2监督任务过程完成情况

能提前进行资源安排及协调，关注日常数据，完成公司重点业务目标，主动兼顾重点项目及过程指标的完成

3运用管理工具和方法

利用考核体系、系统报表等管理工具，进行团队管理和业务深化，从而业务推动和达成目标

结果体现: 引领和激励团队员工完成公司下达的目标，并保持业绩的持续、健康增长

二 任务分解能力

1明确任务目标

正确理解公司下达的任务目标，确定实现任务关键指标和行动计划；并判断出哪些是实现目标的助力和阻力，对克服阻力有相应的解决方案；在完成目标的过程中随时向上级反馈阶段性成果和里程碑节点完成情况

2向下分解

将上级提出的任务目标落实到每个下属，分解给下属并听取反馈，保证下属目标制定的可达成性和科学性，明确时间计划，制定量化标准，与下属明确目标达成的严肃性。

3高效执行

根据任务目标向下属发出明确指令，对达成目标的方式进行指导，通过工作计划（月计划、周计划、日计划）及时监控任务的达成，根据业务的进度调整相应计划，保证任务的执行和推进

结果体现: 任务目标分解合理，下属员工对各自子目标能够充分理解和认同，并能高效执行

三 专注和专业精神

1 把事情做到极致

有上进心，不断挑战更高标准，做事精力集中、专心致志，把时间放在最重要的事情上；不断挖掘新的闪光点，始终是表现最好的

2充满事业激情

对自己的工作充满激情和热情，有着达成目标的强烈想法和愿望，永远相信目标是可达成的，对出色完成任务有强烈的欲望和信心

3规范化运作

遵守公司规章制度，业务运作符合财务原则和审计原则，规范性高；有风险防控意识，利用各种举措规避风险；主动发现和总结影响工作效率的关键因素，向上反馈并提出改进建议

结果体现: 对待工作的态度和精神得到所有团队成员的认可，是团队所有人学习的榜样和表率

四 人才培养能力

1提高团队专业性

了解员工成长和培训需求，利用公司人才培养机制，结合自身的业务能力和技能，及时对下属进行产品知识和业务技能的培训，快速推动员工业务能力提升

2提供公平机会

对事不对人，就事论事，对待下属公正、坦率，不偏心、不隐瞒，不受个人主观判断和个人喜好影响；依照下属能力为下属提供公平的锻炼机会和个人发展机会，客观的为下属提供有关工作成果和个人能力的反馈

结果体现: 培养出多名业务骨干，并给公司输送管理人才，下属员工有正确的价值观和明确的职业发展方向

五 沟通影响能力

1聆听

仔细、耐心倾听对方的观点，并能准确复述，甚至在不赞同这些观点的时候也能做到

2表达

表达自己想法的时候以案例和数据为前提，根据对方需求表达自己的信息重点，言之有物，注意表达方式，不造成歧义

3组建高效团队

能及时传达公司的各项政策及目标，使员工正确理解，并快速有效的执行，并在执行中以身作则，应用各种激励和监控手段，激发团队热情和士气

4营造组织氛围

传递公司价值观，在团队内倡导相互信赖，提倡合作与经验分享，鼓励下属做到最好，营造和渲染出积极向上的团队氛围

结果体现: 理解、影响和支持团队成员，认同并积极宣导公司的价值观及规章制度，团队凝聚力强，风气正，

㈦ 企业管理者需要具备哪些能力

一、专业能力 作为一个管理者，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的管理者，个人的专业能力将非常的重要，你要能肩负起具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中让人心服口服为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。 1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。 二、管理能力 管理能力对于一个管理者而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、上下级沟通能力 沟通包括与您的上级、同事和下级沟通。授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。让上司知道你每天都有干什么， 征询他的意见获得支持。与上级沟通好了，可以少走很多弯路。同时，部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为管理者您都需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。 四、良好的品德文化素质 优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。这要求我们要以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是;具有宽阔的胸怀、公正用权意识、求真务实作风和理智的感情。另外，还必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以及创新能力等。 五、团队建设能力： 基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大成绩。一个好的管理者，除了要善于随时随地激励自己的团队员工外，还要善于组合他们，团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合然后，再将他们安排到团队中的不同位置。

㈧ 企业能力的企业能力分析

能力是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投人产出过程的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这种利益观念重在资源间的整合,通过这种整合可以有效地发挥资源的作用:所以,能力往往包含着各种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。
但是资源不等于能力。虽然资源有重要价值,但仍然不是能力,比如说某一物流企业拥有为数众多的仓库和配送中心,而另一家物流企业仅有几个仓库和配送中心,但是这家物流公司有强大的物流信息系统作支持,在这种情况下就不能贸然断定拥有众多仓库和配送中心的物流公司的服务能力要强于另外一家。
能力理论管理学家克里斯蒂森指出“就本身而言,资源儿乎没有生产能力¨¨¨能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的”。现实中有不少物流企业存在这样一种状况,企业资金实力雄厚、人才充足、技术设各一流,但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力,缺乏将资源有效地整合在一起为企业利润作贡献的能力。但是需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但是优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。

㈨ 怎样做好公司员工管理分析

赛伯企管总部设在新亚欧大陆桥东方桥头堡——美丽的连云港，是一家集人力资源服务、企业管理培训与案例分析、企业内部诊断与咨询、管理体系及产品认证为一体的综合性管理咨询公司。本公司致力于提高本土企业的管理能力，专注为企业提供各种人力资源外包服务，个性化的培训产品，高质量的内部诊断与设计方案，完整的企业管理体系，快速提升企业内部整合力和外部竞争力，打造一批发展速度快、管理能力高、盈利能力强的经营实体，为本土的繁荣富强而奋斗终身。

㈩ 企业管理能力怎样评估

管理水平是指领导、决策人员、业务管理员和后勤服务人员的综合素质。 评测主要指标：1、领导能力，2、政府与战略，3、人员管理，3、伙伴与资源，4、过程管理，5、顾客满意，6、社会影响，7、实施结果，8、人员满意 各方面综合因素考虑分析，最终确定公司管理水平.日事清企业管理工具不错，可以协助你做这些评估.