① 关于如何提高银行竞争力问题的思考
近年来，面对同业竞争日趋激烈的严峻形势，如何从细分客户入手，不断创新营销服务机制，加快实施客户发展战略和精细营销，已日益成为各基层商业银行亟待解决的重要课题。
一、商业银行打造和提升核心竞争力势在必行
所谓“核心竞争力”，是指不易被替代、不可或缺的服务经营能力。在当前国内银行面临多重挑战、行业竞争日趋激烈的状况下，基层商业银行打造和提升核心竞争力非常关键，也异常急迫。
（—）打造核心竞争力是形势发展的需要。随着经济发展和改革开放的加快，国内商业银行面临的市场和政策环境发生了巨大变化，以往熟悉的游戏规则已经发生了根本性的改变，作为现代经济体系核心部分的金融业，其发展必然随社会经济变化而变化，在经济转型的大趋势下，个人财富高速增长、金融消费结构日趋活跃对银行服务提出了更高要求，需要银行以特色产品和服务满足居民的各类需求。而金融脱媒趋势的日益显现，也促使银行必须主动提供包括信贷、结算、代理、咨询及投资理财等在内的综合化服务。
（二）打造核心竞争力是银行生存和发展的需要。一个成功的企业之所以能在竞争中取胜，最根本的就是规范性与创新性凝成的核心竞争力。而精细化管理和营销则是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式，具有规范性与创新性高度结合的内涵。所以,精细管理和精细营销具有把企业引向成功的功能和可能。随着国有商业银行改革进程全面提速以及国内金融市场全面开放的来临，金融竞争已经进入一个更高更深更远的层次，实施精细管理和营销将成为国有商业银行提升核心竞争力的关键。
（三）当前商业银行的发展现状要求必须加快打造核心竞争力。从目前我国商业银行发展现状来看，虽然近年来商业银行产品品种逐步在创新中丰富，但总体上仍然存在功能单一、种类有限、产品创新针对性不强、差异化服务程度较低、核心产品不突出、结构不合理等问题，对市场需求缺乏充分调查，创新同质化现象严重，没有按照不同业务或不同客户的需求设计差异化的服务，不利于提高服务质量，也在一定程度上削弱了商业银行的核心竞争力。
二、提升银行核心竞争力的措施和途径选择
从发展趋势看，银行未来的竞争一定集中在优质客户群体上，换言之，银行的核心竞争力将体现在客户细分后的关系维护、价值创造和整个客户生命周期的管理，而决非体现在某项产品、某项技术或某种政策上。所以，作为现代商业银行，要打造核心竞争力就必须从差异化、特色化做起。
（一）加快创新，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业要寻求突破，首要的是必须在保持原有优势的基础上，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，积极开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给基层商业银行提出的崭新课题，也是基层商业银行对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。
创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼，而是谁领先于竞争对手开拓新的市场，谁就能获得更大的空间和利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求进行不断自主创新。在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。因此，基层商业银行的市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点，在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新，及时满足客户的不同需求；在营销方式上要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务，建立综合营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、科技资源、网络资源、人力资源为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力，增强客户的认同度、满意度和归属感。
（二）细分市场，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种狭窄领域的争夺，需要在更为广阔的市场范围内为客户提供全方位、综合化的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工程，真正贴近市场，银行未来的发展才可能具有更多的内涵。
（三）整体联动，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。进一步增强营销、服务的整体效能。从源头上抓住客户市场，对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，开展深度合作和跟进营销，建立和完善事前、事中和事后维护为一体的系统化营销服务体系，形成对客户资源的全覆盖。
（四）强化“个性”，提高优质客户的忠诚度。要通过精细化、个性化和人性化的营销服务措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户需求、个性特征及风险偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的产品和服务。要全面推进和实施关系营销管理战略，全方位提升银行客户关系。第一步是通过将为客户创造价值增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二步是为客户增加收益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三步是为客户增加收益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，实现银行与客户关系的可持续发展。
（五）进退并行，持续优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。在当前市场竞争日益激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，是扩大业务范围的最好来源，也是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。（六）精细管理，保证业务持续、健康发展。进一步健全完善制度约束机制，加快建立一种能够使所有员工自主发挥和自我约束的价值评价和分配体系，让物质分配、精神分配、职级晋升作为利益导向贯穿于银行管理始终，使员工创新意识和积极性得到有效发挥，促进基层商业银行核心竞争力的有效提升。
② 与大银行相比 中小银行如何选择目标市场
所谓中小银行的市场定位，一般是指中小银行根据自身和竞争对手在市场中所处的位置，针对客户的特点，明确细分市场，确定自己所要服务的目标市场，然后根据现实和潜在的市场需求及其变化，开发银行的产品和服务，并通过营销策略的实施，强有力地塑造自己鲜明的个性和形象，并将其生动地传递给客户，从而使自己在市场中确定适当的位置，谋求更大的市场份额和竞争优势。在市场瞬息万变的今天，实施准确的市场定位策略，对于我国中小银行的可持续发展是至关重要的。
准确定位中小银行市场发展策略
一是市场化原则，通过准确分析市场，适应市场需求，确定适合自己的定位方向；二是安全效益原则，市场定位的准确与否，评价标准就是能否符合安全效益的要求；三是实事求是原则，也就是要根据当地的经济金融环境，因地制宜、因企制宜，合理确定市场细分；四是适时调整原 则，有什么条件就做什么定位；条件变了，定位也要跟着变。
一、宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位策略
中小银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优势、劣势，选择一个符合其实行的适当战略。当前要重点研究如何应对国有商业银行的竞争。
二、联合策略是解决发展瓶颈的有效选择
随着外部环境的变化及银行自身问题的积累，我国中小银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。因此，中小银行在目前情况下可采用联合策略重组，求得更大发展。
一是几家中小银行合并重组，这样不仅规模经营能力和抵御风险的能力将因此而增强，而且通过合并还可以精简机构，精简人力及设备，从而降低管理成本和销售成本。
二是利用经验曲线效应，提高经营管理水平。即通过并购在获得原有银行各种资产的同时，还可获得其他银行的经营管理经验，从而提高经营管理水平。
三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的地位，商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往会转化为高新技术上的竞争，通过并购可以实现优势互补。
四是引进国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、科技与人才的引进。
日本原有的20多家银行自1999年以来已先后归并成为五大金融集团，在这五大金融集团中，除了三井住友银行外，其余皆采用金融控股公司的整合模式，从资产总规模排名来看，皆位居全球金融机构的前五位，竞争能力得到极大提高。日本银行这种走联合发展之路的经验颇有可借鉴之处。
③ 中小银行怎样提高竞争力
王松奇 博士
在中国的银行体系中，目前有六类银行：(1)四大国有商业银行；(2)中等规模的全国性股份制商业银行；(3)由历史上各地城市信用社组合而成的城市商业银行；(4)农村信用社；(5)三个开发性银行；(6)外商独资银行。这六类银行尽管在规模、市场定位、产品服务及资产状况等方面存在明显差异，但从金融学角度说，它们面对的是一个统一的金融市场，因此，可以统统被看做是具有同质行为的市场参与者和竞争者。除三个开发性银行外，其他的五类银行之间不仅存在着资产业务方面产品同质性而且还
要和邮政储蓄这个具有庞大分支网络的机构在争夺存款资源上具有明显竞争关系。
从目前的情况看，中小银行特别是那些小型银行就是中国银行体系中的弱势群体。原因是：(1)“家庭成分或出身”有天然劣势。如城市商业银行由城市信用社即上世纪90年代初期放开审批后冒出来的众多城市信用社组成，农信社则由建国初期农民入股形成的信用合作组织演变而来，等等。这种家庭出身注定了这些银行不能以国家信用为后盾；(2)受到程度不同的“规模歧视”；(3)历史包袱沉重；(4)人才素质偏低、管理水平差；(5)抗不当行政干预的能力弱；(6)大多数小银行存在资本金不足、治理不规范问题。
尽管与四大行、优秀的全国性股份制商业银行及外资银行比，中国的中小银行有很多竞争劣势，但那些历史包袱不太沉重的小银行也能够在某些特定的条件下取得地区性的竞争优势。最近几年，我对城市商业银行和农信社的发展进行研究时发现，小银行只要有一个正派、尽忠职守、开拓创新并能找准市场定位的经营管理团队，也能够在地区性信贷市场的竞争中成为一个各项指标表现优异的好银行。
从中国银监会两年多来对城市商业银行的评价方法看，监管当局对某个银行的评价并非十分看重它的存贷款增长速度而是重点看核心资本比率、拨备比率、不良率以及资产盈利率等指标表现，这些关键指标的背后实质就是一个银行的现实竞争力和潜在竞争力。对于中小银行来说，它们不能和工农中建四大行比规模、无法与上市银行比公司治理，也不可能与外国银行的在华分支机构比科技水平、比人才吸引力。因此，最明智的选择就是根据自身的地方化、信息比较充分、服务效率有较大提升空间的相对比较优势确定差异化市场战略，例如为那些大银行不屑一顾的中小企业特别是成长导向型、创新型中小企业提供成长初期的融资服务，培养客户忠诚度；再比如，可以在信用贷款方面创造主动承担风险型的无担保融资服务，并在授信业务效率上创造明显优势。大银行几个月才能完成审核程序的贷款，中小银行争取几周甚至几天之内就完成审核放贷程序，等等。在信贷市场上，担保品不足的中小企业贷款以及过于冗长的贷款审批程序，永远是大银行甚至大多数全国性股份制商业银行的业务“软肋”，这也正是中小银行可以充分发展自身竞争优势的所在。
中国目前正处于一个新的发展阶段，这个新发展阶段具有显著的三个特征：一是中国在与外部世界的关系上已呈现出积极融入全球化，顺应全球化的基本倾向；二是经济结构调整、经济增长方式的转型使得创新型中小企业的地位变得越来越重要；三是由于经济高速增长、城乡差距的进一步拉大及灰色经济的存在，4亿多城市人口中“中产阶级”队伍的扩容速度也将大大超过年均GDP增速。上述标志中国经济进入新发展阶段的三个基本特征对银行业有哪些重要意义呢？
从国外那些百年老字号一流银行的发展历史中，我们能够总结出一个规律，即：银行作为金融服务业中的一个行业，它只有顺应时势、因需而变，才能始终在为实体经济部门的成长和调整的服务中使自身日益成长壮大。举个例子，花旗银行建立于1812年，到2006年时，已经有无数个和花旗同时代甚至在某些时期实力和业绩或许超过花旗的银行已经消失得无影无踪了，而花旗银行却在经历了194年漫长历史后依然健在，并且执世界银行界牛耳。其间的道理是什么？我通过研究后发现，其原因就在于花旗总是能在美国经济和世界经济发展的不同历史时期及时地调整自己的发展战略和经营策略。
显然，如果大家同意上面我对中国经济处于新发展阶段并具有三个基本特征的分析的话，那么，我们的银行特别是那些始终想扎扎实实干点事的行长们，就一定要树立一种新的思维方式：(1)用全球化的观念想问题，在产品服务、运营效率、规范治理等各方面向国外一流银行学习；(2)重视成长导向型、科技创新型中小企业，在这类企业成长的早期阶段就给予适当的金融支持，用雪中送炭式服务来换取客户忠诚度；(3)重视以中产阶级的融资、理财、信用卡消费等各类金融服务需求的满足为基本内容的零售银行业务。
我觉得，在中国目前的银行体制下，只有那些高度市场化的中小银行才能培养出真正的银行家，只有那些真正的银行家才能用超前的思维去考虑全球化，以及为创新型中小企业和中产阶级提供金融服务培育银行核心竞争力的问题。
④ 什么是中小商业银行具体包括哪些谢谢
在我国，中小商业银行是指工、农、中、建，交行五大商业银行以外的全国性商业银行、区域性股份制商业银行与城市商业银行(含城市信用社和农村信用社)。
小商业银行从两个方面推动了我国金融和经济发展一是通过其灵活的市场灵敏度和较高的金融服务效率，支持大量中小企业和民营经济的发展，促进了经济增长二是通过金融制度的变革与创新，推进了我国金融业的市场化进程。
我国中小商业银行应根据自身的条件和所处的营销环境,采取相应的策略进行准确的定位,以提高自己的市场竞 争能力。
首先,中小商业银行的市场定位应当建立在对市场科学细分的基础之上。 在实践中的具体措施就是要求中小商业银行在个人市场划分的过程中,改变过去划分因素单一的状况,利用多重变量多次划分市场,以便找到新的市场机会;在对企业市场细分的过程中,应当加入新的划分因素,如企业生命周期、企业信用等级等等,使银行更加了解企业的不同需求,以便实施产品的设计。
其次,中小商业银行应全面评价子市场,选择合适的目标市场。中小商业银行应当设法获取自身资源情况、客户信息、竞争对手信息的资料,通过这些资料的分析,就可以全面评价已经细分过的市场。在评价的基础上,中小商业银行应采取集中性策略选取目标市场。把自己的力量集中在几个细分市场上,实行密集型经营,这样可以使中小商业银行在较小的细分市场上占有较大的份额,从而形成竞争优势。
最后,中小商业银行应当在选定目标市场的基础上,对整个经营活动进行科学和明确的市场定位,确立自己在今后一段时期内的经营活动。
⑤ 王松奇：中小银行怎样提高竞争力
王松奇中国社科院金融研究中心副主任教授 在中国的银行体系中，目前有六类银行：四大国有银行；中等规模的全国性股份制商业银行；由历史上各地城市信用社组合而成的城市商业银行；农村信用社（有的已改名称）；三个开发性银行；外商独资银行。 这六类银行尽管在规模、市场定位、产品服务及资产状况等方面存在明显差异，但从金融学角度说，它们面对的是一个统一的金融市场，因此可以统统被看做是具有同质行为的市场参与者和竞争者。除三个政策性开发性银行外，其他的五类银行之间不仅存在着资产业务方面的产品同质性而且还和邮政储蓄这个具有庞大分支网络的机构在争夺存款资源上具有明显竞争关系。 从目前的情况看，中小银行特别是那些小型银行就是中国银行体系中的弱势群体。不过，尽管与四大行、优秀的全国性股份制商业银行及外资银行比，中国的中小银行有很多竞争劣势，但那些历史包袱不太沉重的小银行也能够在某些特定的条件下取得地区性的竞争优势。 最近几年，我对城市商业银行和农信社的发展进行研究时发现，小银行只要有一个正派、尽忠职守、开拓创新并能找准市场定位的经营管理团队，也能够在地区性信贷市场的竞争中成为一个各项指标表现优异的好银行。 研究中国银监会两年多来对城市商业银行的评价方法可以看出，监管当局在评价某个银行时，并非十分看重它的存贷款增长速度，而是重点看资本比率、拨备比率、不良率收入成本比以及资产盈利率等指标表现，这些关键指标的背后实质就是一个银行的现实竞争力和潜在竞争力。对于中小银行来说，它们不能和工农中建四大行比规模、无法与上市银行比公司治理，也不可能与外国银行的在华分支机构比科技水平比人才吸引力，因此，最明智的选择就是根据自身的地方化、信息比较充分、服务效率有较大提升空间的相对比较优势确定差异化市场战略。 例如，为那些大银行不屑一顾的中小企业特别是成长导向型创新型中小企业提供成长初期的融资服务，培养客户忠诚度等等。在信贷市场上，担保品不足的中小企业贷款以及过于冗长的贷款审批程序，永远是大银行甚至大多数全国性股份制商业银行的业务“软肋”，这也正是中小银行可以充分发挥自身竞争优势的所在。 中国目前正处于一个新的发展阶段，这个新发展阶段具有显著的三个特征：一是中国在与外部世界的关系上已呈现出积极融入全球化顺应全球化的基本倾向；二是经济结构调整、经济增长方式的转型使得创新型中小企业的地位变得越来越重要；三是由于经济高速增长、城乡差距的进一步拉大及灰色经济的存在，5亿多城市人口中“中产阶级”队伍的扩容速度将大大超过年均GDP增速。 从国外那些百年老字号一流银行的发展历史中，我们能够总结出一个规律，即：银行作为金融服务业中的一个行业，它只有顺应时势、因需而变，才能始终在为实体经济部门的成长和调整的服务中使自身日益成长壮大。 我通过研究后发现，其原因就在于花旗总是能在美国经济和世界经济发展的不同历史时期及时地调整自己的发展战略和经营策略。 显然，如果大家同意上面我对中国经济处于新发展阶段并具有三个基本特征的分析的话，那么，我们的银行特别是那些始终想扎扎实实干点事的行长们，就一定要树立一种新的思维方式：用全球化的观念想问题，在产品服务、运营效率、规范治理等各方面向国外一流银行学习；重视成长导向型、科技创新型中小企业，在这类企业成长的早期阶段就给予适当的金融支持，用雪中送炭式服务来换取客户忠诚度；重视以中产阶级的融资、理财(相关:证券财经)、信用卡消费等各类金融服务需求的满足为基本内容的零售银行业务。 我觉得，在中国的银行体制体系中，只有那些高度市场化的中小银行才能培养出真正的银行家，只有那些真正的银行家才能用超前的思维去考虑全球化，以及为创新型中小企业和中产阶级提供金融服务培育银行核心竞争力等前瞻性问题。而在目前阶段，中小银行提高核心竞争力应当以授信业务的服务效率改进和容忍风险、承担风险为重点内容。据调查，近两年来，浙江地区的典当行的年利率已达42％，但生意依然火爆，其背后的原因就是典当业具有极高的服务效率并勇于承担风险。我们不妨计算一下，如果中小银行的贷款年利率仅达15％，这些银行的收益改进程度会是怎样的？这实际上已指明了中小银行业务改进的基本方向。
⑥ 中小商业银行：如何面对激烈的市场竞争
面对利率市场化大趋势，中小商业银行可以从拓展多元化经营、走差异化发展道路，建立有效的产品定价机制、提高利率风险的管理能力等方面着手弥补短板，在优化自身业务过程中赢得生存空间。 当前和今后一个时期，随着利率市场化、人民币汇率机制改革等，金融产品奖不断丰富，新的风险也将不断出现，考虑国际银行业经验，从利率市场化之后对不同金融机构的影响看，中小银行相对于大银行，受困于网点数量少，品牌知名度低，议价能力弱等原因，在应对市场利率化方面受到的冲击必将远大于大型银行。如何应对未来更加激烈的市场竞争，中小商业银行应该做好准备。 分析起来，中小商业银行可能面对的挑战包括，一是经营风险陡增。利率市场化之后，中小银行可能通过提高贷款收益率来缓冲存款成本上升所带来的不利影响，这在某种程度上是以提高风险容忍度为代价的。二是产品定价的难度加大。利率市场化后，由于利率的灵活性，中小银行可以根据不同产品的特点等进行自主定价，但金融产品定价不仅涉及经营目标、市场策略，还与信贷风险、供求情况和成本费用紧密相连，这对中小银行来说都是巨大挑战。此外，中小银行风险管理的难度会明显上升。在利率市场化以后，利率波动的频率和幅度将会提高，并使利率的期限结构变得更加复杂，管理利率风险的难度逐步增加。 机遇与挑战并存。面对利率市场化大趋势，中小商业银行在正视困难的前提下，可以从以下几方面着手来弥补短板，在优化自身业务过程中赢得生存空间。 一是拓展多元化经营。在资本约束和利率市场化双重条件下，现代商业银行发展的一个重要趋势是，大力拓展低资本消耗的、非传统的银行业务，提高非利息收入的比重。中小银行急需实现基本赢利模式从存贷利差占绝对优势转向存贷利差和中间业务并重的轨道上来，通过培育新的利润增长点，从资本消耗型业务向资本节约型业务的转变，进一步优化业务结构，提升中间业务、零售业务、新兴业务和金融市场业务收入占比，减少对传统业务的依赖，从而减弱利率风险的困扰。 二是走差异化发展道路。当前，我国各商业银行在业务结构、商业模式、营运管理模式等方面都呈现出趋同性，而相较大型银行，中小商业银行在业务创新能力和资产规模上都不具有竞争力。但是，中小商业银行的业务审批速度更快，地缘和区域优势明显，相对而言对地方市场比较熟悉，在合规经营的前提下应充分借助于地方政府的大力支持，发展地方项目。 三是建立有效的产品定价机制。产品定价包括资产定价、负债定价和内部报价，建立产品定价机制应以效益为依据。在利率市场化过程中，一方面价格因素变得越来越重要，要根据经营状况和成本情况，考虑地方和区域经济发展不均衡，实行差别定价原则，这样既能提升竞争力，又能实现效益的最大化;另一方面，中小银行在对传统业务产品调整定价时，要全面考察一个客户是否能为银行带来综合收益，这涉及银行的派生业务、客户的信用风险大小、贷款期限的长短以及银行筹集资金成本和运营成本分摊等多重因素。 四是提高利率风险的管理能力、利率市场化带来了诸多的风险因素，最明显而深远的影响就是利率风险。中小银行应重视利率市场化过程中的利率风险管理工作，加强利率风险管理体制的建设，不断发展和完善利率风险管理流程。首先是构建风险内控机制。在当前利率市场化进程中，中小银行应积极主动地参照巴塞尔委员会制定的银行稳健利率管理的核心原则，积极推进自身的利率风险内控制度的建设。其次是通过资产负债管理创新，引进缺口管理，规避利率波动风险。利率市场化后，商业银行存贷款利率对市场利率变动的敏感性大为增强，要求商业银行对负债成本、资产盈利、重新定价的机会和对市场利率变动的预测进行经常性的综合分析。最后应积极开发金融衍生产品，转移利率风险。
⑦ 泛鹏天地可以帮助中小银行解决哪些难题
“今年，中国人民银行在工作会议明确将“稳妥推进利率’两轨并一轨’，完善市场化的利率形成、调控和传导机制”列入年度重点任务。伴随着利率市场化改革深化，将促使商业银行从传统经营模式转化为智慧经营模式，需要从负债和资产的经营模式进一步发生变化，资产负债表亟待面临重构。”金融壹账通董事长兼CEO叶望春在4月26日举办的中国数字银行论坛2019春季论坛发表致辞，他指出，“我们希望通过金融壹账通与泛鹏天地的科技赋能，为成员提供全面的对标管理、系统实施、知识共享、智慧经营等服务，助力成员单位实现高质量发展，为广大中小银行的数字化转型保驾护航。”
本届论坛以“智慧经营护航银行高质量发展”为主题，由中国（海南）改革发展研究院、海南省银行业协会作为指导单位，中小银行互联网金融（深圳）联盟、金融壹账通、北京泛鹏天地科技股份有限公司联合主办。海南省地方金融监管局局长陈阳、海南省银行业协会会长、中国工商银行海南省分行行长、财政学博士胡晔、中国（海南）改革发展研究院经济研究所所长匡贤明、金融壹账通董事长兼CEO、中小银行互联网金融（深圳）联盟副理事长叶望春、金融壹账通监事长、中小银行互联网金融（深圳）联盟秘书长黄润中、金融壹账通投资一账通CEO、中小银行互联网金融（深圳）联盟资产负债管理委员会主任黄绍宇、北京泛鹏天地科技股份有限公司董事长、中小银行互联网金融（深圳）联盟资产负债管理委员会执行副主任王犀、埃森哲大众化区金融服务事业部总裁陈文辉、中小银行互联网金融（深圳）联盟执行副秘书长蒋骊军等领导及行业专家，来自全国各地的中小银行领导、资产负债部门负责人等200多位嘉宾出席论坛。
中小银行科技转型仍处于初级阶段数字化转型不可逆转
由中小银行互联网金融（深圳）联盟、金融壹账通、埃森哲共同撰写的《中小银行金融科技发展研究报告》在论坛中隆重发布。报告围绕金融科技，对中小银行的建设现状和未来发展策略进行了梳理和探讨。报告指出中小银行在金融科技背景下需要面对来自市场环境、监管环境、客户行为、综合关系等方面的巨大挑战。中小银行互联网金融（深圳）联盟执行副秘书长蒋骊军指出在联盟对几十家银行进行调研后，得出整体金融科技水平评级总得分为60.1分，表明发展处于初期阶段。中小银行在战略上重视程度越来越高，基本接近70%，但是数据方面仍然非常薄弱，45%的银行建立了公司级数据管控体系，但是只有14%实现高程度的数据协同。
金融壹账通监事长、中小银行互联网金融（深圳）联盟秘书长黄润中认为，目前中小银行的智能化发展仍有不足，表现在数据质量亟待提升、创新能力不足、管理变革落后于创新变革、持续性投入难以为继等方面，他提出中小银行科技转型过程中应打造三个“特色银行”，即更具专业性的智能银行、更具普惠性的价值银行、以及更具即时性的移动银行。同时，他还强调协同发展，互惠共赢是中小银行发展的必要选择。而联盟将帮助中小银行提高科技水平、增强创新能力、实现战略转型、主动应对挑战，全方位赋能中小银行，帮助其实现降低成本、降低风险、提升客户服务水平、提升客户体验、提升客户经营管理能力的目标。
海南省地方金融监管局局长陈阳在致辞中进一步指出，在银行数字化转型过程当中，金融科技将不再是单纯支撑的功能，更多是体验业务场景的创新，只有不断的提升服务的温度才能获得更多的客户，极致用户体验会大大提高投资回报率。中小银行想抓住细分市场的机会建立竞争优势，首先关键因素是人才，其次，中小银行数字化转型主要的内容是对核心业务系统的改造，最终的落脚点是在业务场景上的价格主张，在业务创新上未来还有非常多的体量空间，包括智慧银行、供应链金融、区块链场景等等。
海南省银行业协会会长胡晔在会议上强调，无论金融科技如何发展，数字银行的本质仍是银行，我们需要具备适应互联网发展的思维以及运用新兴科技改造适应互联网技术引导的运营模式。
金融壹账通构建供应链金融共同体 将有利银行优化资产负债结构
目前，中小银行具有三大特点，一是数量多、总量大 ， 但是单体资金有限；二是深耕区域客户，但是区域经营集中度高；三是部分中小银行资本回报率高于大银行，但是资本限制业务发展。金融壹账通投资一账通CEO、中小银行互联网金融（深圳）联盟资产负债管理委员会主任黄绍宇认为这三大特征意味着中小银行具备大规模发展供应链金融业务的潜力。
金融壹账通以“1+N”、“链+圈”的综合解决方案助力中小银行获取核心企业。黄绍宇介绍到，为了赋能中小银行供应链金融业务，金融壹账通搭建了从营销到贷后全流程覆盖的壹企链平台。“壹企链平台利用世界领先的区块链技术实现多层穿透，通过信用电子化、信用可拆分使银行可以获取上下游多级供应商真实交易信息，大幅增加了潜在客群，提高风险控制能力，降低成本。”同时，金融壹账通还构建了ABS生态圈，推出全流程、一站式的ALFA智能ABS平台，具有四大智能、八大功能，全面帮助中小银行优化资产负债表，做大供应链。黄绍宇介绍到该平台基于领先的区块链技术、智能合约功能，能满足丰富多样的业务场景模式，平台功能十分完善。
黄绍宇指出，参与构建供应链金融共同体，可为银行实现四大业务价值：
一是更好的服务客户。中小银行将更有能力服务规模更大的核心企业，同时可以满足大量的上下游小微企业金融服务需求；
二是提升业务收入。以供应链资产优质的收益表现来支撑中小银行的收入增长，成为银行持续的收入增长点；
三是有效控制风险。中小银行通过配置供应链资产，从而改善资产的信用风险，通过参与供应链金融共同体，分散区域以及行业集中度风险；
四是优化资产负债结构。有效帮助中小银行改善贷款组合，优化资产负债结构、提升资产回报率。
构建智慧经营体系 破解资产负债组合管理难题
泛鹏天地咨询中心总经理郑宏杰在大会上发表主题演讲，他认为宏观经济下行、利率并轨、金融科技的浪潮对商业银行产生了实质性的影响，商业银行要想在这种环境下增强自己的竞争优势，就必须采取相关策略进行积极应对。智慧经营体系的建立将为商业银行明确长期战略愿景和规划、建立多维度精细化管理架构、建立科学的资产负债和管理会计价值经营体系。而智慧经营体系是通过运用资产负债和管理会计的科学方法，帮助银行对业务、资源、风险三大要素信息进行多维度科学计量与分析，实现敏捷战略规划、决策、控制、评价“全过程”量化管理，达到企业价值增益的目的。
而在新形势下银行该如何进行资产负债组合管理这一问题，泛鹏天地资产负债管理条线总经理赖东提出了解决方案，他介绍到，目前，管理目标以满足监管、事后分析为主，条线业务部门参与度低、政策难以落地，资产负债相关管理系统分散、难以达到数据和产品互通等是目前国内商业银行在资产负债组合管理中存在的问题。建设资产负债组合管理平台核心应该四步走：一是数据梳理、二是统一资产管理账户册、三是根战略目标分解、四是系统平台集成。
此外，为应对资产负债管理带来的新变化，响应广大成员单位诉求，中小银行互联网金融（深圳）联盟将原同业业务委员会变更为资产负债管理委员会，帮助成员单位应对利率并轨带来的新挑战，推动成员单位高质量发展。
据悉资产负债管理委员会致力于为联盟成员单位构建以资本约束、价值创造为导向的资产负债管理体系。专家委员会的专家顾问由中国(海南)改革发展研究院院长、中国经济体制改革研究会副会长迟福林，中银国际研究有限公司董事长、经济学博士、研究员曹远征，平安银行资产负债总监、资产负债管理部总经理潘梅，平安银行总行财务企划部总经理朱培卿，外资银行风控专家徐庆，原徽商银行行长、金融壹账通高级顾问李和，中央财经大学会计学院党委书记、中国管理会计研究与发展中心执行主任刘俊勇，齐鲁银行计财部总经理、章丘齐鲁村镇银行董事高永生，波士顿咨询大中华区合伙人兼董事总经理、数字化咨询业务领导合伙人徐勤，金融壹账通高级顾问曲延伟等国内外知名专家、学者、银行家组成，与各会员单位共同探讨智慧经营领先实践，通过论坛、沙龙、对标学习等方式，进行思想碰撞与交流，引领中国银行业智慧经营发展趋势，助推商业银行高质量发展。