海尔商业价值分析平台

① 海尔公司具有那些优势

优势太多，唯海尔竞争战略的模式独特。其绿海、红海、蓝海战略思路清晰，定制目标全面，着实是现有企业市场中空前强大的技术展示、成本竞争。相关概述及特性企业战略概述 企业战略是指企业从现在走向未来的总体思路和一整套谋划、策略体系。为了适应未来环境的变化，企业总是要从现实中发现、把握代表未来的某些因子、要素，并以它为根据，制定长期生存和稳定发展的全局性和长远性的策划与设计，使这些因子、元素长大，并由此形成企业以现实为根据的长远目标，把战略的思想和理论应用到企业管理当中，它同时包括不同层次和不同环节的内容。 竞争战略的模式 1.竞争战略的模式之一：红海战略 一般认为，现代管理学意义上的战略管理理论始于20世纪50年代，以安德鲁斯和安索夫为代表的经典战略管理理论，分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、威胁（即SWOT分析法），在此基础上，企业应如何制定战略。 现在被称之为红海战略的实践由来已久，但其正式产生却源自战略管理专家迈克尔·波特20世纪82年代的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》。自20世纪80年代以来，由波特著作所奠定的竞争理论主导了该领域的大部分时间。从这一理论出发，企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这便是被称为以竞争为中心的传统的“红海战略”。由于该战略倡导企业之间的直接竞争，后又被称为“血腥竞争”模式，所谓“红海战略”中的“红”即是鲜血的含义。 红海战略的局限性表现在以下两个方面：首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业为追求高利润而进入自己不熟悉的领域，盲目采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。 2.竞争战略的模式之二：蓝海战略 针对“红海战略”导致零和竞争的问题，为了寻求摆脱血腥竞争的战略，来自欧洲工商管理学院的学者钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”理论。 在两人合著《蓝海战略》一书中，作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要以创新为中心，扩大需求，开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造飞跃的价值，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的本行业内与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统方法，该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维，但其缺陷同样显而易见。从一般意义上分析，在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数企业应该是微利经营的。竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。 绿海战略概述 如上所述，红海战略与蓝海战略分别代表了企业竞争战略的不同模式，分别适用于不同的竞争阶段与产业环境，现在看来，两种战略竞争模式都有各自的应用前提，也有其不足之处。当前，随着客户经济时代的到来，以互联网技术产业化为背景的（企业）价值链、（企业集团）供应链作用的日益凸现，企业竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统垄断等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步地认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，要求人们更进一步地发挥核心能力的作用。由个别企业模式战略转型表现出的根本机制特征以至公司经济向客户经济的战略转型正在日益成为企业成长和发展的第一主题。换言之，如何在以往企业竞争战略范式的基础上，根据新的实践、新的课题和新的需求进一步划清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的优化、再造为主线，具体、有效而大幅度地推进其企业主体创新以至整个商业模式的战略转变，便成为企业实现可持续成长的当务之急。 绿海战略的九大特性 １．构成企业赖以生存发展平台之各类“海”的决定性要素，是用（客）户群 而不是通常所谓的市场传统思维中用（客）户同企业（产业）交织在一起的所谓“市场”。传统的所谓“市场”实际上是一个有些含混的概念。正是这个概念的混淆，经常使企业失去真正的主攻方向，把同行当成了必须与之厮杀的首位敌人。这样，多少年来红海战略盛行就成为必然了。我们要给出的绿海战略首要的一条就是企业家们要认识到只有用（客）户才是能决定企业命运的“市场”。而蓝海战略把由用户＋企业的所谓“市场”当作主攻目标，并以之建构生存平台，正表明上述红海战略屡屡失误而蓝海战略仍然没能走出“百慕大三角”的缘由所在。我们以为，解开死结的第一关键在于，应在竞争战略中导入绿海战略模式。要如此，首先必须解决的课题就是把市场的概念转变到用（客）户上来，明确认识到企业的经营目标是客户。 ２．企业竞争战略显示的主攻方向是客户群，但应当是已知的客户群，而非未知的市场空间 旨在超越“红海战略”的“蓝海战略”的又一重大问题在于，把未知市场空间当成主攻方向。不知道在企业实践中市场（主攻方向）是不能假设的。大量的事实告诉人们凡要想在实际运作中获得成功的企业，都必须下大气力找到自己真正能实现（供求）价值曲线对接的客户群，并以此作为战略主攻方向。从客户经济的商业范式视角上看问题，一个极重要的创新理念是：必须从过去仅仅作为“营销”（今天已变为“营消”方法）的“市场细分”中走出来，彻底按照“谁——什么——怎么办”的战略定位机制，建立全新的绿海战略（以人、以客户为本的战略）定位机制。显然，仍然停留在“营销”而非“营消”上，便是事实上仍然难逃“红海战略”之悲剧的“蓝海战略”的问题所在，而作为正确奋斗方向的“绿海战略”则以真正现实的价值曲线对接为准则。 ３．企业总体运营中心机制的构建，是一个以微笑曲线为载体的企业核心能力机制链 实践表明，企业总体战略的制定、执行和把握，总是依托一个企业总体运营中心的，不论是LG战略模式上的以“设计为中心”，还是青啤“二截棍”战略模式的以营销为中心，或者是耐克的UPS，他们事实上都是“大CRM”，都是整个企业已形成或正在打造微笑曲线的企业价值曲线总体对接机制，都不是个别环节机制，这是所有正在向客户经济“营消”范式过渡的企业都必须实施的第三大战略转变：从做个别环节机制向总体运营中心机制转变。 ４．绿海战略全部战略运作的原点，是整合的总体优势，而不是个别环节优势 企业全部战略运作的原点只能是企业对接点优势，而这个优势原点只能是指整个企业价值链圈环所有环节都要同用户对接好，由此打造出来的优势，不是个别环节优势。由传统的红海战略向绿海战略过渡就要求企业从既往的某一二个环节的核心优势向企业整个核心优势全面转变。 ５．企业的价值创新是指以客户价值主张为主导 在互动中，由企业实现的价值创新，不是离开客户价值主张，离开企业与客互动而由企业闭门造车式的价值创新。事实越来越表明，传统的那种离开客户，企业自己在不知道市场目标方向的所谓价值创新，在今天越来越行不通了。张瑞敏首次提出的海尔集团正在大力实践的“人单合一”的Ｔ模式具有划时代意义，正在于此。也正是在这一点上，后起的蓝海战略并没有超越前期的红海战略。此两者之共同点都在于把价值“抽象”化了——不见主体；主观化了——企业假定产品是能卖出去的；非实用化了——只管企业“卖出去”而不管用户实际的消费情况如何。现在实施绿海战略的任务是迫切要求人们从非客户主导的价值创新向实实在在的客户价值导向的价值创新过渡。 ６．竞争结构的新辨识，要明确意识到是竞争体系不是竞争体系 既往红海战略的悲剧就在于实施了“竞争战略”而非“竞争战略”。蓝海战略仍然未能解决此一问题，甚至未曾给出这个问号。只要是前者，那就仍然摆脱不了红海的命运。“竞”与“争”是不同的，正如古人言，同向为竞，相向为争。世界上一切的企业经营运作都是要力求1+1>2的。问题是只要无客户的介入，只要是企业没有为用户生产出物美价廉的产品，因而他不买账的话，你就休想有什么1+1>2的结果。因此，这就是每个想成功的企业都必须把为客户生产价值亦即“企客竞争”放在第一位，然后才谈得上企业与企业之间的竞争。由此可见，这是一个由三种不同性质的竞争构成的整个竞争体系。第一个是每个企业同它与之互动的用户之间的竞争体系。它是三个竞争体系中核心和本原的竞争体系，是作为企客一体化单元性的体系；第二个是不同企客一体化单元之间相互竞争的经济运作竞争体系；第三个是大战略联盟体系之间甚至网与网之间的单元集群相互竞争体系。 ７．核心技术定义的重新界定 简言之，要区分它究竟是复合内涵核心技术，还是属于过去的单一内涵核心技术。以往红海战略的悲剧往往同单一核心技术相联系，从绿海战略视角看问题，包括蓝海战略在内的既往的核心技术定义，大半失之偏颇，失之单一。而客户经济下的绿海战略，要求人们对核心技术的定义，起码应从三个视角上进行： 一是直接由本企业打造出来的。如专为本企业制造某一大机器生产的核心部件，且最终产品定能卖出； 二是从其他企业购进的某一机械，因为是更大机器的部件，在卖家手中不算核心技术只有被买家买走，安装到新的更大的机器中，而这种新的更大的机器又售出了它才成了核心技术。如ＧＥ发动机卖给波音后才成了核心技术； 三是在市场化、标准化后，因为经营模式的优越，使得在别的企业为同质化的技术，在卓越公司中被打造成差异化技 ８．坚持消费者剩余价值最大化 在当前的客户经济时代，企业最需要转变的观念就是，应当追求顾客或消费者剩余最大化，而不是传统理念中的追求企业经营利益最大化，这便是全部企（业）客（户）互动运作问题的本质。在现代市场经济中，剩余价值已不仅仅在企业内部为利益相关者瓜分，更不能仅仅由资本所有者独占。那个时代已一去不复返了。现在是以顾客要不要（产品），肯不肯买账——因而，顾客也（首先）参与剩余价值分割——即顾客所得“消费者剩余价值”大小为判断的时代了。红海战略的每个失利与蓝海战略不明了的要害、谜底正在这里。只要是坚持消费者剩余价值最大化方针，企业的利润也就包含其中了。必须明了一个平凡而伟大的真理：客户价值（最大化）是主产品；企业利润（最大化）是副产品。接下来的焦点便是要找到一个又一个的以用户价值点为中心的创新价值链圈环。在这里，多元化是绝对的，它不是前向的就是后向的，而专业化是相对的。 ９．创造客户需求 应当指出的是，这是在明确客户群，明确其消费后的创造需求，而不是在没有明确其客户群目标下的创造需求。此二者的根本区别在于：是以“销售”为中心的需求，还是以消费为中心的需求；是以“卖出去”为目标的需求，还是以“消费完”使用价值（价值实现）为目标的需求。这正是蓝海战略忽略了的问题，却又是企业真正得以从红海战略迈向绿海战略的又一大关键环节。现在企业最紧迫的任务之一就是从传统的无目标地创造客户需求向有目标地创造客户需求过渡。完成了明确客户群的消费环节，这也是绿海战略最终得以实现的逻辑终点。 总结 虽然就发展阶段而言，绿海战略属于从传统的红海战略、蓝海战略中脱颖而出的研究前沿性与颠覆性战略的新思想，但它并不是对以往那些战略模式的全盘否定，而是扬弃与继承。在实际商战中，红海战略与蓝海战略仍然有大量的适用空间，因为企业所处的经营环境往往不由企业自己决定，而是外界强加的，因此，企业的经营战略有时是由确定的外界环境诱导出的，而并非完全由企业自己所选定。不同企业所拥有的资源禀赋也是不同的，对一个企业适用的成功战略对另一个企业就未必合适。另外，某一个战略模式的应用并不是一劳永逸的，而是需要根据企业的成长状况不断地进行调整。各种战略模式之间的界限也并不是完全截然分开的，随着企业经营规模、阶段与环境的不同，各种战略模式也存在着相互转换的可能性。当然，企业经营不变的原则永远是趋利避害，选择能够不断提升企业竞争力，保证企业永续成长的战略。从这个意义上说，企业选择何种战略模式只是选择不同的经营手段，而保证企业可持续发展才是最终目的。 绿海战略虽然是一个相对新颖的范式，但实际上在各种商战中却不难发现它的影子。即使在《蓝海战略》一书中所列举的从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业甚至马戏业中众多企业的经营经验中，都包含着绿海战略的经营思想。例如书中所列举的瑞士Swatch手表的案例。Swatch在创业的时候，整个手表产业已经是一个充满血腥的红海，但Swatch巧妙地在手表中加入了时尚的元素，并同时降低了产品的价格，一举纠正了人们关于瑞士手表都是高价位的传统观念而大获成功。从绿海战略的视野看，Swatch手表的成功就是把顾客放在首位，充分挖掘出人们在使用手表时的各种需求所致。这方面的一个最新案例则是大众公司的成功战略转型。 已故管理大师德鲁克曾形象地指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。据统计，世界上每1000家破产倒闭的大企业中，就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。有报道说，发达国家的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%，而我国企业经营者对此有深入思考和研究的却不多。制定发展战略历来是中国企业的“软肋”。当前，在经济全球化与信息化的背景下，国内企业要立足于企业竞争力的培养，强化战略管理思维，加强战略管理，选择适当的发展模式与战略，特别应当积极实施基于客户经济理念的绿海战略，以实现企业的可持续成长。

② 海尔企业的目标、使命和价值观分别是什么

海尔企业的目标分五个阶段：

1、名牌战略发展阶段：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一

2、多元化战略发展阶段：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

3、国际化战略发展阶段：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

4、全球化品牌战略发展阶段：创造互联网时代的全球化品牌，探索“人单合一双赢”商业模式

5、网络化战略发展阶段：网络化的市场，网络化的企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式

海尔企业的使命是：：创中国的世界名牌，为民族争光

海尔企业的价值观是：

1、是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力

2、发展观：创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因

3、利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障

(2)海尔商业价值分析平台扩展阅读：

海尔集团作为世界白色家电第一品牌、已成为中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

参考资料来源：网络——海尔

③ 海尔的目标是什么

营销策略 ：
（一）.产品定价、定位及其品牌战略
（1）.定价定位 “要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。
（2.）品牌战略 海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。” 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。
（三）销售特色 与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。海尔家电全程管家服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务。
（四）.渠道管理 ：海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。 （五）产品差异化以及与其他公司的对比 ： 在差异中创造市场 ：海尔洗衣机既坚持名牌之路,又针对不同地区,不同环境和不同消费群体,开发出层出不穷的“差异化”产品. 不断加快走出去的步伐，积极探索同国际大公司建立战略联盟，在出口贸易中寻找联盟合作的机遇，通过洽谈合作加快战略联盟，促进外贸出口快速增长，把外贸出口做大做强。

④ 海尔企业网站的主要业务

公司经营的业务范围包括开发、制造电冰箱、空调、冰柜等电器产品及相应配件业务，产品内外销售和提供售后服务。
海尔，海尔集团家电主品牌。秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位“绿色理念”。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。

⑤ 海尔STP 4p分析目标市场营销战略

海尔的营销策略:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

⑥ 海尔集团是如何认识CRM的作用的

CRM为企业的销售、市场、客户服务、技术支持等部门，提供了一个业务协同工作解决方案，使企业真正实现一体化的以客户为中心的企业经营管理模式。
通过使用全程CRM客户关系管理软件，能够使企业更加轻松地处理销售、服务、支持、收款等事务性工作，并充分利用协同工作理念增强客户信息共享与关怀服务机制。改善销售和客户服务流程，提高工作效率，维护客户关系最终达到增加收益的目的。
海尔集团首席执行官张瑞敏在讲话中指出机遇不是和挑战并存的海尔与商家不变的是情感，变的是策略，追求的是双赢。提高企业竞争力的途径就是满足用户需求，获取有价值定单，除此之外别无它法，而海尔CRM联网系统就是获得有价值定单的必要手段。
CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化（包括商流、物流、资金流）、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。
端对端，与客户的零距离 企业内部ERP（企业资源计划系统）与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。
海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务；两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户；三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。
案例分析
近日，海尔星级服务再出新举措--为用户家电“过生日”，即在用户购买使用海尔家电周年时(彩电、电脑每满三年，平板电视一年，其它家电每满五年，VIP用户每年一次)主动送上“生日”礼物，包括赠送家电生日贺卡、对海尔家电进行维护、保养、征询用户意见等超值的服务。这就把随叫随到的“被动式”服务，升格为主动服务，不等用户打电话就主动登门给家电“体检”，把家电的“病情”消灭在萌芽状态。目前全国各地已有多海尔用户迎来了给家中海尔家电过“生日”的海尔星级服务工程师，而重庆南坪明佳园居民陈女士更是“双喜临门”:海尔人给她女儿和洗衣机一起过了生日。原来五年前的3月9日，陈女士生下了女儿，当天老公特意买了台海尔洗衣机送给陈女士。海尔服务人员来陈女士家安装洗衣机时，细心的师傅无意中知道了购买这台洗衣机的“重要”意义，便在在反馈安装信息时特别作了备注。五年后，海尔服务人员特意买了生日蛋糕，给陈女士的女儿和洗衣机共同过生日:女儿美滋滋地吃着蛋糕，洗衣机从里到外被全面通检保养了一次。 当记者对海尔服务人员的“好记性”表示惊讶时，海尔售后服务有关负责人揭开了“谜底”:“好记性”是靠数字智能化的顾客服务信息系统做“后盾”。这个系统采用国际最新CRM客户服务信息技术， 正是靠着这个数字智能化系统，海尔星级服务中心给社区内每位海尔用户家电产品建立了档案，运用信息化的手段，服务人员鼠标轻轻一点，电脑里就会立即显示用户的相关资料，海尔服务人员可以根据这些记录可以为用户提供更为亲情化的主动服务。陈女士女儿与家中的海尔洗衣机一起过生日也就在情理之中了。谈到推出“为用户家电过生日”的初衷，海尔集团有关负责人告诉记者，为用户被动解决问题的服务，只是补偿式服务，而用户真正需要的是“增值”的服务，像“为用户家电过生日”就是海尔在主动服务方面进行新探索。为丙人士认为，海尔这种主动登门式的服务新举措，极大地满足了用户潜在需求，实现了与用户的零距离，自然会抓住消费者的“芳心”，服务同样赢得用户，服务同样创造价值。重庆的陈女士就是被海尔人的主动服务精神所感动，当场决定再买一套海尔高效氧吧空调。
从这个案例我们可以清晰的了解到CRM的重要性。

⑦ 海尔的“目标”价值观是什么

海尔之道」即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以「没有成功的企业，只有时代的企业」的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是：

是非观—以用户为是，以自己为非

发展观—创业精神和创新精神

利益观—人单合一双赢

「永远以用户为是，以自己为非」的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我—实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

这一基因加上每个海尔人的「两创」（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。「永远以用户为是，以自己为非」的观念基因要求员工个人具备两创精神。

⑧ 海尔企业文化的核心价值观是什么

海尔的核心价值观是是非观、是非观、利益观。

1、是非观——以用户为是，以自己为非

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

2、是非观——创业精神和创新精神

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO。

3、利益观——人单合一双赢

“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。

(8)海尔商业价值分析平台扩展阅读：

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球知名白色家电品牌。

海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的全球化品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。

⑨ 如何构建海尔集团的价值链

摘要 公司的商业活动就像一个价值链，在链中，总的收入减去所有活动的成本，便得出价值，（包含开发和销售产品或服务）。（公司的商业活动有：获得原材料、设计产品、发展合作协议和为消费者提供服务）。所有的公司在相同的产业会有相似的价值链。只要一个公司的收入超过创造和提供服务的总成本，公司就能获利。公司不但应了解自身价值链的动作过程，而且还要了解对手、供应商和分销商的价值链。

⑩ 用价值链理论分析海尔的业务流程

其实这个问题。。。。我也在找。。。。宋老师的课。。。。。那海尔的网站根本找不到啊。。。。 http://wenku..com/view/cf898b4ae45c3b3567ec8be3.html
看看这个文档，我没下载