青岛海尔宏观经济分析

1. 海尔的十大优势是什么 急需 请问大家谁知道 帮帮忙啊 谢谢

一． 高科技质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼"
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
三． 国际星级量条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四．"三分天下"两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

2. 海尔优势是什么请简述其作用。急需啊

海尔集团管理的特色

海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一． 高科技质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二． 以无形盘有形，专吃"休克鱼"
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
三． 国际星级量条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四．"三分天下"两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

3. 如何对某公司进行宏观经济分析

建议采用swot分析法（很简单但是非常实用） 结合海尔公司面临的市场性质，分析公司外部潜在与现实威胁和机遇。对于公司自身的情况，可以分析公司的重要指标比如负债比率 资产利润率等等

4. 微观环境和宏观环境如何影响海尔的营销决策

1、海尔宏观市场的分析

1.1海尔的国内环境
海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有天时地利的优势。
1.2海尔的国际环境
海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔想所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。海尔在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧美亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。

2、海尔的微观环境分析
2.1经济环境面影响
国内经济仍将保持较快增长，居民收入提高，消费信心持续增长，消费市场将呈现较快增长趋势；
家电消费作为城镇居民预期收入增加支出的第一位，呈现较快的增长。 WTO的加入，家电企业机遇与威胁并存，海尔拥有品牌、管理、技术、产品、网络等全面优势的巨型企业将面临更大发展机遇。
2.2消费需求面
城市市场目前拥有的彩电、冰箱、洗衣机三大家电正进入大面积的更新换代期，新的家电品类空调、手机、电脑正处于快速成长期，家电企业将迎来新一轮快速发展期。
2.3 农村市场发展尚较缓慢。
城市市场三大家电的需求将以更新为主的增购为主体，所以将呈现优势高档化的消费。
家电行业作为比较成熟的行业，消费特征基本已由产品消费进入品牌消费阶段。
2.4企业竞争面
三大家电行业集中度较高，经过一系列竞争整合后，竞争格局相对稳定。技术更新将成为竞争的主流。
国际品牌挟品牌、技术、资金优势，加入新一轮竞争，并呈快速增长势头。国内家电企业将面临国内、国际双面竞争，新一轮兼并整合势不可免。

5. 青岛海尔这只股票怎么样

公司前景好，但下半年估计业绩会受到影响，宏观经济前景有点堪忧，当然我对这间公司是看好的。但中国股市制度的完善还需要很长的路，最近建议别碰A股

6. 海尔的市场链是怎样运作的为什么说海尔的最大矛盾在外部而不是内部

市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。
市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，
通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以"订单"为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是"市场链"。通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。
即在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。
企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。同价值链一样，市场链同样强调企业的整体效应，强调整体价值的最优化，以提升企业的综合竞争力。所不同的是，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值。市场链以此为基础，更关注企业外部的市场需求及外部需求对内部各环节的辐射，它以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。
可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。这样，可以激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的活力和创造力。当每个部门、每个员工分担的压力转化为不断提高、不断创新的动力时，企业的经济效益也就会不断上升。

7. 海尔作为家电品牌国内不如美的和格力，可其国外影响力为何远在这两家之上

先从公司历程说起，成立于1984年的海尔集团，起步时从德国利勃海尔引进先进的设备和技术。又仿效日本的精工制造，提出了“日事日毕，日清日高”的文化理念。在改革开放头几十年，可谓家电届一时无两的存在。如果大家还有印象的话，可以看一看，一部以海尔兄弟为主题的动画片，那时候能出现在动画片里的企业品牌并不多。可能，由于海尔总裁张瑞敏本人是一个非常理念化的人，其瞻前思维特别强。所以，在互联网时代，海尔解散了其所有中层管理者，化身为一个个小型创业单位，并实行所谓的“人单合一”模式。从那时起海尔对海外市场的拓广远远比格力和美的要快，虽然格力和美的现在也通过腾讯，阿里巴巴等电商巨头开始了国际互联网接轨，但与海尔相比还是太晚了。

综上所述！由于两家空调发展思路不同，一个深耕国外市场，一个深耕国内市场！所以就造成了现在我们国内消费者对两家空调品牌不同的印象，认为格力空调要远远好于海尔空调！这个认知其实是不对的，论质量两家空调不分伯仲！主要差异在于两家空调在国内的宣传力度不同而已！

8. 关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

9. 产能过剩的代表行业

产能过剩问题突出
行业钢铁生产能力已经大于市场需求1.2亿吨，但还有在建能力7000万吨。
电解铝电解铝行业产能已经高达1030万吨，闲置能力260万吨，企业亏损面超过六成。
汽车“十一五”期末，中国汽车产能可达2000万辆，比实际需求多出一倍以上，产能已经过剩200万辆，
在建能力220万辆，正在酝酿和筹划的新上能力达800万辆。
合金现有生产能力2，213万吨，企业开工率仅为40%左右。
焦炭截至2005年底，中国炼焦产能近三亿吨，能力过剩大约24%，还有在建和拟建能力各3000万吨，过剩问题仍将持续2-3年。
电石现有生产能力1，600万吨，有一半能力闲置。
铜冶炼建设总能力205万吨，2007年底将形成近370万吨的能力，国内自给铜矿能力只能满足冶炼需要的三分之一左右。
国家统计数据库的数据显示，制造业2011年的投资额为102594.09亿元，同比增长31.8%，服务业(第三产业)的投资额为162876.98亿元，同比增长21%，制造业的投资增速比服务业增速整整高出10个百分点。而今年上半年，汽车制造业的投资达3513.63亿元，比上年同期增长36%。
2012年3月31日，作为国内白电行业率先转型中高端的龙头企业青岛海尔公布了2011年财报， 2011年海尔对开门冰箱和3000元以上高端洗衣机的市场占有率分别为32.85%和35.41%，其中“卡萨帝”这一高端品牌的市场占有率居然达到了6%，而其冰箱业务的毛利率达到29.21%。
2012年4月23日，国家发改委网站公布了钢铁、有色金属、建材、化工四大行业一季度运行情况，显示四大行业增长幅度较去年同期均有所放缓，其中建材行业中的水泥产量增速同比减缓10.8个百分点，钢铁中的铁合金产量增速同比减缓11个百分点，为四大行业中同比增幅下降较多的产品门类。
民族证券宏观经济分析师陈伟对记者表示，这几个行业增速出现较大幅度的减缓与整个经济大环境有关，“上述行业出现了严重的产能过剩，在未来的时间内，这一情况还会持续出现，预计二季度乃至下半年增幅依然回落，但情况或比第一季度稍微好一些。”
根据发改委网站公布的数据，2012年一季度，我国粗钢产量17422万吨，同比增长2.5%，增速同比减缓6.2个百分点;钢材产量22246万吨，增长6.5%，减缓7.2个百分点。除此之外，焦炭、铁合金、都有不同程度的增长放缓迹象。
潜在产能过剩
行业水泥2005年国内水泥市场需求不到10亿吨，而水泥生产能力已达13亿吨，规模以上企业亏损面35.9%，亏损额达48.9亿元。
电力到去年年底，中国发电装机容量已经达到5亿千瓦以上，在建的净规模，还包括一部分拟建的，还有3亿千瓦以上，全部建完中国的发电装机总容量将超过8亿千瓦，如果全部建成，可能将出现供电过剩。
煤炭2006年煤炭供应能力在22亿吨左右，其中国有煤矿供应能力约为14.5亿吨，乡镇煤矿约7.5亿吨，供应略大于需求。
纺织聚酯产能从2000年的490万吨，增加到2005年的1800万吨，纺织能力从2000年3400万锭，增加到2005年的7500万锭，行业竞争日益加剧，资源约束也日益凸显。
令汽车业界担心的是，随着未来两年新工厂的投产使用，产能过剩的问题将集中爆发。来自调查公司的数据则更为直接：2011年中国汽车闲置产能已经高达600万辆;预计到2016年，闲置产能还将上升至900万辆。中国境内的工厂到2015年的年产能可能达到4000万辆，即便将出口考虑在内，这一产能也比实际市场的吸收能力高出35%。

10. 智能家居 发展前沿及品牌排名

排名品牌总分

1青岛海尔919

2上海索博880

3快思聪865

4霍尼韦尔770

5波创科技763

6瑞讯科技746

7安居宝735

8KOTI699

9河东HDL

10LG智能家居683

11威易664

12Bticino663

13慧居智能657

14Control4646

15狄耐克604

16罗格朗-奥特598

17美国立维腾594

18麦驰591

19完美生活588

20普力特583

21松本智能573

22厦门振威561

23科力屋560

24科道智能544

25三洋Sanyo544

26达实智能539

27尼特536

28安明斯527

29拓思482

30泉州佳乐478

31天津瑞朗474

32泰益通473

33星光楼宇468

34联电国际467