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上海开发区企业工人留人政策

发布时间:2022-12-10 02:49:10

上海企业扶持政策

1.对小型微型企业吸纳就业困难人员就业的,按照规定给予社会保险补贴。自工商登记注册之日起3年内,对安排残疾人就业未达到规定比例、在职职工总数20人以下(含20人)的小型微型企业,免征残疾人就业保障金。

2.鼓励各级政府设立的创业投资引导基金积极支持小型微型企业。积极引导创业投资基金、天使基金、种子基金投资小型微型企业。符合条件的小型微型企业可按规定享受小额担保贷款扶持政策。

3.进一步完善小型微型企业融资担保政策。大力发展政府支持的担保机构,引导其提高小型微型企业担保业务规模,合理确定担保费用。进一步加大对小型微型企业融资担保的财政支持力度,综合运用业务补助、增量业务奖励、资本投入、代偿补偿、创新奖励等方式,引导担保、金融机构和外贸综合服务企业等为小型微型企业提供融资服务。

4.鼓励大型银行充分利用机构和网点优势,加大小型微型企业金融服务专营机构建设力度。引导中小型银行将改进小型微型企业金融服务和战略转型相结合,科学调整信贷结构,重点支持小型微型企业和区域经济发展。引导银行业金融机构针对小型微型企业的经营特点和融资需求特征,创新产品和服务。各银行业金融机构在商业可持续和有效控制风险的前提下,单列小型微型企业信贷计划。在加强监管前提下,大力推进具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。

5.建立支持小型微型企业发展的信息互联互通机制。依托工商行政管理部门的企业信用信息公示系统,在企业自愿申报的基础上建立小型微型企业名录,集中公开各类扶持政策及企业享受扶持政策的信息。通过统一的信用信息平台,汇集工商注册登记、行政许可、税收缴纳、社保缴费等信息,推进小型微型企业信用信息共享,促进小型微型企业信用体系建设。通过信息公开和共享,利用大数据、云计算等现代信息技术,推动政府部门和银行、证券、保险等专业机构提供更有效的服务。从小型微型企业中抽取一定比例的样本企业,进行跟踪调查,加强监测分析

法律依据:《国务院关于扶持小型微型企业健康发展的意见》 第一条 充分发挥现有中小企业专项资金的引导作用,鼓励地方中小企业扶持资金将小型微型企业纳入支持范围。(财政部、发展改革委、工业和信息化部、科技部、商务部、工商总局等部门负责)。

② 企业用人留人的方法和措施

企业用人留人的方法和措施

企业用人留人的方法和措施,对于一个企业来讲,人才是非常重要的,强大的企业离不开人才的智力和体力支撑,并且要正确的用人和留住人才,以下为大家分享企业用人留人的方法和措施。

企业用人留人的方法和措施1

薪资待遇是基础

人出来你这家企业上班,为的是什么,一是钱,二是待遇,假如你这家企业薪资待遇都不符合人家的要求,输出和输入都不成正比,人家为什么待在你这?

未来职务发展是动力

现在的大学生需要的都是一个有良好的发展的企业选择长期待下来,没有什么发展的企业,说实话,待在你这也只是一个跳板,该跳的时候还是会跳的。

有奖有罚是公平

一家企业,它的.活力靠的是什么就是活力,没有活力,这家企业距离破产也指日可待了,什么叫做活力,就是奖励和处罚,有奖励,员工才会有动力,有处罚,才会有约束,这是真理。

领导就要有领导样子

在一家企业,领导的威严还是要有的,不要和员工嘻嘻哈哈,该有的威严就一定要有,这样员工心理才会有一杆秤,做事情才会有所顾忌。

会议是一种沟通

在企业里面,有效的会议沟通是必要的,一个星期必须有一次员工和主管之间必须有一次会议,一个月起码要有一个部门与部门之间的碰头会,这是基础,这也是很多企业维持的根本。

归属感

企业在平时一定要注意培养归属感,只有企业让员工觉得你这个企业就是员工的家,人家才会永远的待在这里,离开家的孩子过久了都会回家的,所以这很重要。

企业用人留人的方法和措施2

用人方法

品德好

一个人品好、德性好的人,通常包括敬业、诚信和执行力强这几个重要优点。

能力强

熟悉业务或有较强的业务能力,最好能够独当一面撑起企业的某方面业务。

承压力

能够在复杂的社会工作中不断提高自己各方面素质,敢于担责和及时承认错误。

留人方法

企业文化

建造优秀、专业的企业文化,用高素质的企业文化来吸引和留住人才。

物质待遇

提高人才的物质待遇,待遇比他的能力再高一个档次更好,提高绩效或目标奖励来留住人才。

关爱员工

在工作上爱护员工(如给员工好的工作用品、防护工具,按时发放各种福利),在日常生活上关心员工(例如给当月出生员工过生日之类)。

企业用人留人的方法和措施3

1、待遇留人,既要马儿跑,又要马吃草。提升员工加班费,使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲,待遇是一种很现实的东西,企业想让员工卖命干活,却又不想付出合理薪水待遇的话,恐怕是难以实现的。

2、严格控制加班,劳动法规定每周工作时间不超过44小时。

3、感情留人,人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里,从感情的角度入手,在企业创造一种让员工有家的感觉,往往会收到事半功倍的效果。

4、企业重视员工,加强人性化管理,提高员工福利。

5、事业留人,让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权,给人才创造施展才能和价值的环境,同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股,让他们成为企业的股东,使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起,从而使他们稳定下来。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

7、修订劳动合同,对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

8、严把进人关,招聘适合企业的员工。

9、明确用人标准,端正用人态度,改善用人理念,放弃投机心理,不能旺季时大量招兵买马,淡季时大量裁员。

10、注重员工在职培训,建立人才培养机制,帮助员工做好职业生涯规划。

11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

③ 各地都发布了哪些留人过年的政策,打动你了吗

各地都发布了哪些留人过年的政策,纷纷响应国家的号召,出了留员工的政策等实际行动,打动我了。

④ 为留住工人应采取何种措施

转载以下资料供参考

如何留用人才
优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。 那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢?
一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。 可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。
实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间,给员工以希望,给员工以动力。没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台,可以从以下几方面着手: 1、建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业,当公司一旦出现岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔;也有的企业,既使想到了先从内部提拔,但由于没有完善的内部竞聘机制,或者是因为太熟悉内部员工,看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点,到最终,还是会考虑从外部招聘,在他们眼里,总是“外来的和尚好念经”的。事实上,这对员工的打击相当大,当员工觉得公司缺少发展空间的同时,也就缺少了向上的动力,这样既不利于激励员工,也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工,但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨对员工辅以平级轮岗,用新的岗位,新的工作,新的挑战,激起员工的工作热情,同时,也让员工学到更多的知识和技能,有效提升员工的综合素质,为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。可见,对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训,但是培训就得有投入,因为舍不得投入,而不为员工提供培训机会,实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训,因为松下幸之助懂得,投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋,你就会发觉,培训可以无处不在,可以随时随地,现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑,领导人的管理水平的高低,在很大程度上左右着公司的发展。同样,领导人的人格魅力及管理风格,也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下,大致有以下几条: 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重,那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如,老总不信任副总,那么副总也不会信任部门经理,部门经理不信任主管,那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作,员工必定会感到窝心。所以,用人的原则是:用他就坚决信任他。 2、别说员工的不是,尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己,就算是善意的也不行。实际上,当着员工的面批评另一位员工,将会适得其反。 3、别轻言承诺,但一旦承诺,风雨不改。很多领导人为了笼络人心,总是会许下一些承诺,但因为这样那样的原因,一些承诺往往不能兑现,而我们的领导人对此也并不在意,觉得无所谓,但我们的员工却不这样想,他们会认为领导言而无信,也不会再轻易相信你。真到那时,领导想要改变自己在员工心目中的形象,可就难上加难了,员工有了困难,有了想法,也不会告诉领导,日子久了,得不到适当的渲泻,到最后,导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任,更敢于为员工承担责任。我们很多领导,为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面,往往将自己犯的错误也推给员工承担,更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是,自己暂时的威望或颜面可能是保住了,但日子一长,在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了,失去的必将是员工长久的尊重和信任。 5、记住,员工是对的,员工没做好不是员工不优秀,而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑,但实际上,如果员工没做好,领导们总能从自身去寻找原因,给员工以更多的支持,给员工以更多的帮助,员工必然会从心里感激领导,就会更加努力地工作,只要员工真正投入,相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工,别对他另眼相看,别把他当小偷。有的企业,在员工在职时,恨不得员工多做点事,多涉及一些工作,而一旦员工提出离职,就对员工严加防范,生怕员工将公司重要资料带走,更有甚者,还请其他员工对之进行监视。但是,他们却忽略了,今天你让A员工监视B员工,明天你就可能让C员工监视 B员工,这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说,员工如果真能带走公司重要资料,只能怪你平时的保密措施没做好,没有未雨绸缪。所以,千万别对离职员工另眼相看,否则,你损失的就不仅仅是A员工对你的信任,你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
四、提供有竞争力的薪酬水平。 1、首先,调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司,你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平,如果你是房地产公司,你就必须弄清房地产行业的薪酬水平,只有这样,你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平;另外,对于不同行业有共性的岗位,你还得清楚社会岗位水平,比如是物业公司人力资源经理/主管岗位,你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外,你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平,因为,这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制,如果你给出的岗位薪酬水平过低,既使在行业中有一定的竞争力,也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 2、对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,只有这样,你才可能吸引住核心员工,我们说,普通员工流失,随时可以信手拈来,但重要的、核心的员工一旦流失,对企业将会产生不可估量的损失。 3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工,不妨对之实行重奖,这样做的好处是,一方面可以提高员工的收入水平(员工也会计算收入),另一方面,对员工也是一种有效的激励作用,因为员工知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。
五、强化对离职后的员工管理。 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业,对离职后的员工,不是一脸不屑,就是不闻不问。实际上,离职员工是公司的又一种财富,是公司的潜在资源,如果利用得好,将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传,胜过公司自己为自己所做的宣传。同时,联络好了感情,如果该员工在外提升很大,以后还可以重新挖进公司,可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 2、员工离职后,常打打电话,欢迎他常回家看看。打电话,也许只是花掉你几分钟时间,但你不仅能感动离职员工,最重要的是,你更可以以你的实际行动感动在职员工,感化潜在的离职员工。 3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返,优秀员工愿意重返公司,是他们对企业的认同,对企业文化的认同,如果他们重返公司,回来的不仅仅是一个人,回来的还会有“晕轮效应”,其对在职员工心理上产生的震撼,也必定是不可限量的。

⑤ 企业如何留住管理人员

一、留人应树立新理念

1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值,

人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来,人才对企业的

贡献率也越来越大,所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。特别是占据

公司中层的年富力强的管理人才,更成为企业发展的中流砥柱。在美国,

企业董事会中不带有财力资本的独立董事,已占到40%以上。当今世界强

调能力、智力、智慧,人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。左有伯乐,右有造父,前者会选马,后者

会用人。首先,有些企业总是认为“外来的和尚会念经”,而不注重开发

本企业员工的积极性、主动性,不注重在自己身边发掘优秀人才,采用中

高层管理人员空降的方式。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动

性,与其花费很大的财力时间从外部选人,不如从内部招聘来的方便快

捷。其次,对于企业中层管理者,只有将其人放在合适的位置,给予充分

的发展空间,才能使其最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的

人,更应该给他广大的空间和舞台,这样才会使优秀的人才不会有怀才不

遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的

特点,市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代,对于人

的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经

济利益;经济诱因在组织的控制之下,因此,人往往被动地在组织的操

纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方

式行事,力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的,会

干预人对经济利益的合理追求,组织必须设法控制个人的感情。根据这种

关于人的观念,企业必须对员工(特别是中层管理人员),实施严格的外部

监督,同时运用物质刺激手段来强化其工作积极性和主动性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也

认为,人的需要是分层圈的:第一层圈是“生存”,第二层圈是“交

际”,第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感

情、事业,我们发现,如果忽略了“生存”,也就是薪水问题,任何“事

业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业,留人也很困难,因为人毕竟是

有事业追求的,所以企业要想留住管理中策,就要从薪酬、情感、事业三

个方面下手,才能有效留住人才。

二、留人应重视“四靠”

1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能,人

才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人,人都愿意留下。真正意

义的人才注重的是自己的成长和发展空间,要留住人才,使人才有用武之

地,就得靠事业留人。特别是中层管理人员,年富力强处于干事业的关键

时期,事业对其有非常大的凝聚力,会把事业作为自己的第一追求,所以

应该让想干事的人有事干,能干事的人干成大事,这也是国内企业特别是

国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才,但是事业却能长期

留住人才。如何创造良好的“事业”环境,这正是企业,特别是国企应该

思考的问题。

2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力,文化力是凝聚力、环境力、

素质力的结合,文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的

企业文化,企业文化本身必须给人以无限想象的空间,同时又有实现想象

的机会存在。人才在为企业服务的同时,除了工薪等利益之外,更重视追

求的是发展自我、完善自我,使自身在企业内部有机会得到再造与升值。

如果企业没有文化或一味地追求利润,而忽视掉了员工的精神需求,就是

给人才加薪,那也只能是留住人才一时,却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位,有全面的培

训,有系统的学习,有整体的关心,给他目标、给他提升、给他机会、给

他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯,这是留住人才的最好方

法。因为对于一个人来说,职业的成就感可以无限激发其工作动力。所

以,给人职业生涯对于他来说,就是给他成功的阶梯,大多数人才在这个

时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%,原因就在于

此。

4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲,一是“金色的握手”。即运用股

票运作留人,因为员工持股,可解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持

股,可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金手铐”。即利用股票

权,让经理人认股、入股权计划,这就给管理者戴上了柔软的“金手

铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58(岁)现

象”,也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障,于是拼命地

为自己捞取钱财,导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一

大笔养老金,解决养老问题。例如:以盛大网络为例,陈天桥授予唐骏的

期权属于吸引人才的“金手铐”性质,而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君中

高层的期权则属于“金色降落伞”计划。盛大网络通过金色降落伞计划成

功网罗了一批优秀人才,实现了企业的跨越式发展。

三、留人要为之提供“平台”

1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是

公平的。我们的人才市场市场化程度还不高,企业内部也仅是开展了公开

竞争和选拔,而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比,

我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境,所以创建公平的竞争环境

对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部,人们的不满往往是认知

上的不平衡,而不是能力上的差异,所以最终将导致人才的流失;而留下

的人也不会因此就获得平衡,如同一个天平,缺失了一方,另一方仍会有

不平衡感受产生。

2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区,就是要

求员工成为企业的附属品,不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作

一种资源来看待。但人是活化的资源,不是物。个人的能力也是多方面

的,作为社会的一分子,他在有能力的情况下,应该允许他参与社会的分

工与合作。只要遵守职业道德准则,应该允许人们到更广阔的天地去施展

才华,毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3.企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才,企业领

导的能力非常重要。留人靠环境,更要靠好的领导,领导如果能把人力学

运用好,留住好的人才自然不在话下。首先,领导要有人格魅力,形成同

心,整合群力,这样企业的凝聚力就能形成,从而使员工心理上真正形成

团队作战意识。其次,领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力,这

样创新力就会显现。第三,领导要做到修己以安人,只有安人心才能留

人。要了解每一位员工,根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问

题。对有棱角、有个性、有特色的人,就要用人所长;对有勇、有谋、有

特长的人,要相敬相亲,以贤相待;对有强烈私心的人,则要审慎对待,

用其所长,避其所短。

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