Ⅰ 需求分析，如何判断用户需求。
需求分析是互联网行业工作中最基本的能力，不只是产品经理，包括运营，市场，销售人员等都必须对需求有所了解，才能知道怎么去设计产品方案，运营用户，推广产品，最后把用户或流量转化成企业的收入。
需求分析也是一项获取比较困难的能力，一个产品是否有人用，有多少人用，很多时候取决于产品经理对需求的把握是否准确，如果需求把握的准确，往往能一针捅破天，产品迅速获得大量用户，如果把握不准确，则发展缓慢，白白浪费时间和资源；大多数产品从出生就是失败的，好的产品也是九死一生，想一下获取这项能力有多困难。
同时需求分析也是一个被说烂了的能力，一个原因是很多人对需求分析理解混乱，导致把用户的痛点，用户的需求，用户的想法，用户的问题，自己的想法，自己的假设，自己的需求，产品的需求等各种说法和问题混为一谈 ，以至于是个人都觉得自己了解用户需求，人人也都想做产品经理，其实都只是了解自己的哪一部分而已。
另一个原因，需求往往是工作中最好的攻击武器和防卫武器，在工作中被滥用，比如产品要协调研发去完成一个产品功能的开发，研发对功能的作用表示怀疑不愿意配合，这时候不管有没有做过需求分析，产品搬出的第一个说服武器就是用户的需求。
但这种说服不一定经常有效，如果研发非常有经验，觉得工作量太大，铁了心不愿意做，也会以需求来反击，用自己强大的逻辑和丰富的经验来推理出产品不符合用户需求，这个时候如果产品对需求分析没有做好功课，就很容易被打发了，在这一个交战的回合里，彼此都心知肚明，把需求当作一个借口，谁也说服不了谁，这时候就很容易引发撕逼的局面。
需求到底是什么，怎么做需求分析，接下来我将陆续从以下几个方面来说明：
这是我自己梳理的需求分析的一个基本的框架，因为内容比较多，接下来会陆续分多篇文章来说明，今天先来说一下，怎么发现用户需求，分别从以下几个方面来讲
我们先来看一个卖水的例子：你去爬山，爬到中途口非常渴，非常想喝水，你产生了想喝水的需求，这时候如果有人卖水给你，卖的再贵你也会买，当你喝完水后，解渴了，需求被解决了，这时候再多，再便宜的水，对你来说也没有什么用了。我们可以看到，在喝水前，水对你来说是一个需求，在喝水后，水对你来说不是一个需求了。
从上面的例子我们可以看到，特定的人在特定的情况下产生了特定的问题，并且这种问题是可以被解决的，我们就可以把它叫做需求，这个是我自己总结的对需求的定义，在这里特别要注意下面几个关键字：特定的人，特定的情况下，特定的问题，可以被解决。
很多产品书籍和文章为了让自己写的内容看起来高深，营造一种宏大的思考场面，显的自己逼格很高，经常把人本身的吃，喝，拉，撒等需要和需求混淆，但是这完全是两个问题，人本身的需要是非常固定的，七情六欲，吃喝拉撒，多少年来从未改变，但是需求却变化非常大。
比如我们的生活都离不开水，水是古代人和现代人都需要的，这是身体的需要，一直没有变，但是古代人口渴了通过喝水来达到补水的目的，我们现代人口渴了，可以选择不喝水，可以喝可乐，喝咖啡，同样可以达到为身体补水的目的，古人口渴了是怎么也不会想到喝可乐的，这就是需求的变化。
二. 需求从那里来
需求的来源在表象上来看有很多，但是总结起来无非两点，一个是来自用户的痛点，另一个是来自用户的兴奋点，由痛点产生的需求，大多数会成为刚性需求，这个痛点的强度越大，人们产生改变这个痛点的想法就越强烈，需求也越旺盛，而由兴奋点产生的需求往往是非刚性需求，它的需求同样可以很旺盛，但是在优先级排序上，往往靠后。
比如在上面卖水的例子中：你爬山途中口渴了后想喝水，不喝水就身体不舒服，甚至影响到生命安全，身体急需补水，这是刚性需求。如果你在爬山途中看到耍猴的，必需交钱才能观看，而且票价很高，这时候你不想花钱，没有去看耍猴的，只是心理上失落一会儿，并不会对你的生命健康和生活造成什么影响，看耍猴就是非刚性需求。
所以在不论创业还是日常的工作中，我们要优先挖掘用户的刚性需求，这样才能把产品，运营等工作做好，比如你负责的产品现在有两个要解决的问题，一个是用户注册时收不到验证码，没法完成注册；
另一个是需要开发一个让用户邀请用户，注册后能赚钱的功能，开发资源有限只能选择一个功能来开发，你怎么排优先级，毫无疑问先解决收不到验证码的问题，收不到验证码，就无法完成注册，这是用户的痛点，而邀请用户注册赚钱不是。
三. 痛点和需求的关系
痛点是需求的来源，但是切记，痛点并不等于需求，痛点约等于需求或者痛点大于需求，举个极端的例子来说明，很多人都希望能长生不老，生命太过短暂就成了人的痛点，但是这个痛点我们至今没法解决，这个痛点就是一个待解决的命题，而不是一个需求。
我们还是拿上面的例子来说明，我们知道生命短暂，如果我们的目标是让人的寿命更长，这个痛点就变成了一个需求，我们可以通过加强安全措施，合理的饮食，合适的工作强度，作息时间，疗养等方法来延长寿命，它变成了一个可以被解决的问题。
从上面的例子可以看到，痛点能否变成需求，取决于我们是否有能力来解决这个痛点。
四. 怎么发现痛点
在产品工作中，发现痛点是挖掘需求的第一步，怎么发现痛点，每个人有不同的方法，但是总结起来就一个词“体验”，痛点是一种由体验得出来的结果，也唯有靠体验才能发现痛点。
这个体验分为两种，一种是直接的体验，另一种是间接的体验：
直接的体验，就是自己的体验，自己去现身说法，在体验的过程中发现痛点，比如你要做一款旅游的产品，要找到好的切入点，最好的办法就是自己去旅游一圈，或者自己是深度的旅游爱好者，在旅游的这个过程中，发现有哪些不足，哪些可以改进的，把这些痛点找到，成为你产品的切入点。
另一种是间接的体验，就是通过别人的体验结果来挖掘痛点，别人的体验结果有多种呈现方式，比如周围人的吐槽，网上的体验报告，App Store的评价，用户的留言，异常的数据等，这些都是别人体验结果的展示形式；
关注别人的体验结果，尤其关注体验结果中哪些负面的反馈，因为按照一般人的心理，得到好处不吱声，痛了肯定要找地方说出来。
比如你是一款App的产品经理，App是自己设计的，自己用起来往往是发现不了问题的，要发现问题最简单的方法就是去看App Store的评论，然后把问题按照我上节课讲的进行归纳和分析，如果收集了100条评论，有30条反馈安装后奔溃，这个App使用的痛点自然就出来了。
五.上面说了，痛点是发现需求的第一步，但是痛点不等于需求，怎么把痛点转化成需求。
我们所体验到的和看到的往往不一定就是真相，这个痛点是否可以转化成需求，还需要对这个痛点进行判断，有的人通过自身体验来判断，有的人通过数据分析，有的人通过用户调研，有的人通过拍脑袋判断，套路各异，花样很多。
在这么多套路背后，有没有什么方法和思路可以一直复用呢？我总结出了一下几个判断维度：
痛点的价值有多大
并不是每一个痛点都值得去深入分析，当我们发现了一个痛点后，首先要做的就是对其进行一个价值判断，怎么判断，可以参考下面四个标准：
当一个既迫切，又必须解决，出现频率很高，持续时间又长的痛点出现的时候，必然是高价值的，相反则是低价值的，如果是高价值的痛点，就可以继续分析下去，想办法来解决这个痛点，而低价值的则可以考虑放弃了，大多数痛点处于高价值和低价值之间，需要综合后面其它的内容判断。
举个例子来说明：
如果你是做销售工作的，需要经常去外面拜访客户，需要频繁的使用手机来处理各种事情，这个时候你会发现，手机电量消耗掉特别快，到了每天下午四点多，你的手机就没有电了，又没有地方能及时充电，因为这个原因你耽误了很多事，这个时候手机不能及时充电对你来说是一个很痛的点，我们用上面的标准来看看，这个痛点的价值怎么样呢
（1）是否是迫切的：是的，如果不解决，老板，客户都联系不到你，一个单子可能就飞了。
（2）是否必须解决：是的，除非不再使用这部手机，否则都必须为这个手机充电
（3）出现频率是否高：是的，每天几乎都出现
（4）持续时间是否长：是的，只有找到有电源电地方才能充电，在外边找电源并不容易
这个例子用上面的四个标准来判断后，我们发现，这是一个价值很高的痛点。在实际的应用中，oppo手机很好的利用来这个痛点，打出了“充电5分钟，通话两小时”的广告语，正因为痛点把握的准，所以oppo手机已经成为国内销量第一的手机了。
判断痛点能否被解决
发现了一个有价值的痛点，还得看看这个痛点是不是可以被解决，如果不能解决，它就是一个待解决的命题，不能转化成需求，只有能解决的痛点，才有可能转变成需求，比如在飞机被发明出来之前，人们是不会产生买飞机票的需求的。
那怎么来判断这个痛点是否能被解决呢，一般通过一个简单的小调查就可以，调查是否有人解决了这个痛点，如果发现有人已经解决了这个痛点，不管是谁，说明这个痛点是可以被解决的，可以接着往下看，看看是怎么解决的，解决的效果怎么样；
如果没有解决，要看看为什么没有解决，关键问题在什么地方，这个关键问题自己能不能解决，比如上面的例子中，虽然现在有了移动电源，电池容量也大了，但是手机依然得每天充电一次，这个痛点是被缓解了，但是没有彻底解决，能不能搞一个10天不用充电的手机呢？通过调查你发现，这是不可行的，是因为电池的容量和电池的体积以及电池的技术有很大的关系，这个关系可以用下面这个公式来表示：
电池的容量＝电池的密度＊电池的体积
电池的密度主要取决于电池技术的发展，在电池技术没有重大突破的前提下，体积在一定程度上决定了电池的容量，而手机的发展又向轻薄化发展，所以手机厂商只能在满足需求的情况下，电池的体积尽可能的小，做一个平衡处理。
判断用户群有多大
当一个痛点被发现以后，很多人会理所当然的把这个痛点想象成所有人都有这个痛点，比如你妈妈自己觉得冷的时候，也会觉得你也冷，这种将个人的想法和观点强加给别人的情况在日常的工作中非常常见。作为产品人，很重要的一项能力，就是能突破这种认识的障碍。
所以发现了一个痛点后，我们正确的做法是，想办法弄清楚有这个痛点的用户边界和数量，如果这个痛点只是少数人有的，那我们就没有必要继续在上面浪费时间，如果有大量的用户都有这个痛点，那可能意味着一个新的机会，要弄清楚这个数量，首先就得研究目标用户是谁，然后再去调研这个用户群体的数量，一般可以通过以下的方式来进行
（1）初步收集用户特征
痛点在初期一般来源于某个具体的人，首先找到这个人，将其特征标签化，一般包括个人属性，社会属性，消费行为，目标，行为，使用场景，遇到的问题等，这个可简单，可复杂，根据产品的大小和团队规模来决定，比如你是某个k12教育类App的产品经理，有用户反应App没法注册，这时候你可以找到这个人了解他的情况，收集后你得出了如下的信息：
从收集的这些特征我们初步可以判断出，这是个退休的老大爷，想帮助孙子注册App，但是因为对手机操作不熟练，导致没有注册成功。这个人未必是这个app的目标用户，但是可以以这个人为起点开始研究
（2）假设问题
基于上面得出的这个信息，我们可以产生出很多假设，比如我们从年龄段上来拓展，假设其它年龄段的人也会遇到这样的问题，为了验证我们这个假设是否成立，需要通过用户访谈的方式来收集更多的数据，在访谈前，我们需要制定访谈目标，访谈大纲并且选定不同年龄段的人来作为我们的访谈对象。
一般在产品初期，目标用户不明确，我们可以多做些假设，然后去研究，去拓展目标群体的边界，在目标用户确定了以后，在产品中后期，可以基于具体的问题去假设分析。
（3）用户访谈
选定了目标用户范围，就可以定向的去邀请或者拜访用户进行访谈了，在访谈的过程中收集和记录用户信息，并将其进行标签化处理，基本上是重复第一步的工作，只不过在第一步工作的时候，用户样本非常单一，这个时候，经过拓展，用户样本非常丰富。
关于用户邀请的数量，一般样本数量越大，覆盖的范围越广，得出的结果也越准确，但是受限于公司的规模和任务的紧急程度，大部分公司都没有能力进行大规模的用户调研，有的公司可能会委托第三方调查机构来调研，如果是自己去做用户调研，每种类型的用户，一般也不会超过10个，对于中小型互联网公司，大多数靠经验来拍脑袋，很少会有这一部分工作，如果大家对这一部分内容感兴趣，可以看用户研究相关的书籍。
（4）统计分析
我们将上面收集到到目标用户信息进行分类，具有相同标签的放在一起做统计，比如我们上面选择了30个样本，通过统计后发现有15个样本是处于:12～16岁, 有13个样本的年龄处于35～45岁之间，有2个样本是处于60～70之间，并且得到了如下结果：
在上面我们已经分类归纳出了用户的三个模型，我们将此模型与现实中的信息进行对应，我们发现这三类人正好对应 学生（初中生和高中生），爸爸妈妈们和爷爷奶奶们三类用户，结合我们调查到到真实的数据，将每类用户的特征综合起来，输出用户画像, 这时候输出的画像是标签的合集，并不是某个具体的人，如下图所示
（图片来源于网络，只为说明事情，与案例无关）
为了便于理解和记忆，我们可以把每类用户中的典型用户的信息纳入到画像中，为其起一个名字，配一张照片，作为这一类用户的代言人，比如下面这样：
（6）调查用户群体数量
根据用户画像，我们已经很清楚的知道了我们的目标用户是谁，这些用户在什么地方可以找到，接下来就可以通过推算，数据报告，调研等方式判断出这个用户群体有多大了，比如在上面的例子中，我们发现了我们的第一目标用户是学生，第二目标用户是年轻的父母，第三目标用户是爷爷奶奶们，网上关于这些人群的数据报告有很多，随便找一找就知道大概数据了。
另外补充说明一下，在上面虽然输出了用户画像，但是因为定性分析的时候，采取的样本有限，可能导致我们出现误判，所以在有了定性分析的结论做支撑，可以通过调查问卷等定量分析手段，或者在后面通过MVP的方式，对用户画像进行验证和完善，比如在上面的例子中，我们知道了这个产品的用户是学生，父母和爷爷奶奶三种，最后在调查的时候发现，爷爷奶奶对这个并不敏感，使用的并不多，反而学校里面的老师用的比较多，这时候我们就要对画像做调整，增加老师的画像。
判断人群的商业价值
当我们搞清楚了人群规模，还要看看这个用户群体的价值，最主要就看两个指标：
一个是收入
另一个是可支配的消费。
比如很多偏僻地方的学生，教学条件不好，教学质量不高，按道理来说，更应该需要好的老师的辅导，但是在这些地方，每个家庭每年的收入，除了应付日常的开支，很难有多少钱投入到孩子的教育问题上，所以没有商业机构愿意去解决这个问题，因为根本赚不到钱，赚不到钱这些商业机构就没法运营下去。而在大城市，家长都愿意把钱花在孩子身上，为辅导机构的教学服务付费，教学机构赚到钱了，再去聘请更好的老师，制作更好的课件再投放到市场上，这就可以形成一个良性的循环。
所以在判断这个痛点的是否可以变成需求的时候，还需要判断这个用户群体的商业价值，如果一个痛点的用户群体很大，但是没有什么消费能力，这个痛点解决起来可能有问题。更适合去做公益的产品，而不是做商业的产品。
结尾
通过以上四个维度，基本上可以对一个痛点的情况作出判断。当发现一个痛点后，判断发现这个痛点的价值很高，你也能够解决，用户群体也很大，而且这个群体的商业价值又很高，这个痛点就可以转化成需求，如果情况正好相反的话，这个痛点就不能变成需求，这种情况也就是我们常说的伪需求。
目前大多数的机会处于最好和最差的之间，有的可能满足一个条件，有的可能满足两个条件，有的可能满足三个条件，有的痛点虽然用户规模小，但是这些人群商业价值高，那这个事也是考虑做的。
Ⅱ 需求分析方法论
当我们完成需求收集后，紧接着就会遇见这个问题：如何进行需求分析？
我们可以通过以下方法完成需求分析：
需求分析与筛选流程
这也是需求分析与筛选的漏斗模型，层层过滤。从感性到理性，越往后越理性。
文章接下来会具体介绍需求分析过程中的每一个环节。
1、筛掉明显不合理的需求
这个阶段的判断标准就是需求的合理性，用你的经验、专业知识，甚至是直觉，过滤掉大部分需求。比如，当前技术不可能实现的或意义不大的、投入产出比低的、明显不合理的需求。
因为从各种不同渠道会收集到大量的需求，为了提高效率，你不得不这么做。当用户量达到一定规模后，光每天收到的用户反馈就够你喝一壶的。甚至因此，你不得不做一个用户帮助和反馈系统，来帮助你过滤和初步加工需求。
有个简单的判断方法：这需求做了会怎样？不做又会怎样？
如果做不做没多大区别，甚至做了会起到负效果，那就不需要犹豫了，可以直接过滤掉这条需求。
2、挖掘用户的潜在需求和动机
这是用户需求进化为产品需求的关键一步。
用户需求：need，用户想要的。
产品需求：solution，解决方案。可以是推荐算法优化、界面布局调整、新功能点，甚至是新产品等等
以上是用户需求和产品需求的定义，用户需求是用户想要的东西，产品需求是满足用户需求的解决方案。用户毕竟不是专业人士，考虑问题的出发点是用户自身，这就需求产品经理去挖掘用户的潜在需求和动机。
最著名的例子就是：If I had to ask customers what they want,they will tell me:a faster horse.“如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我：一匹更快的马.’”
如果福特先生不去挖掘用户背后动机的话，可能就去研究马的配种问题了，而不会有福特汽车了。
那么如何挖掘用户潜在需求和动机？
用户需求的产生，带有很强的不确定性，受环境、情绪等各种因素影响。所以光看表面描述不行，得有代入感的去感受。可以通过以下几个要素进行场景分析：
用户需求=谁（用户特征）+在什么情况下+想满足什么？
比如你是Todo list产品经理，调研过程中，某用户反馈添加过程太麻烦了，没法批量添加。追问为什么需要批量添加后，对方回答，她是一名学生，想要把课程表导入到list中，方便查看。
这时候你就明白了，对方是一名大学生，在添加操作的环节遇到了麻烦，她是想要添加课程表。
这时候你就可以马上找到解决方法：可以利用OCR技术，只需扫描一下，直接将整张课程表导入进来。
再深入思考一下！添加课程表就是最终的目的吗？
显然不是，对方添加课程表后，一是为了方便查看，二是为了上课时间快到时提醒她上课。那么就可在导入后，行程一个可视化的日程表，提前提醒上课。
这就是需求挖掘过程。
3、需求归类整理
挖掘到用户的真实目的后，会发现，多个看似不同的需求背后，原来是出于同一个目的。这就可以将这几个需求归纳为同一个。
接着可以通过如下维度归类整理需求：
1）判断是否有价值：广度、频率、强度
如果使用人数很多、频率很高、需求也很强烈，那当然是好需求。如果这三者都不沾边，可以判断为无价值需求，可过滤掉。
需求是否有价值
2）投入产出比ROI：商业价值/用户价值-开发成本
要考虑需求的实现成本（人力、时间、资源、运营等因素）以及收益（商业价值/用户价值），综合考虑是否将其纳入本阶段的需求库，还是放到下一期实现。
3）马斯洛&七宗罪需求分析法
马斯洛需求理论：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
七宗罪：傲慢，嫉妒，暴怒，懒惰，贪婪，饕餮，以及欲望
分别从需求的层级和人性的角度，对需求进行深层次的把握
4）痛点分析法
将需求分为：痛点、痒点和兴奋点需求。
5）KANO模型分析法
可以将KANO模型理解为是痛点分析法的加强版。以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了需求实现程度和用户满意之间的非线性关系。
将需求划分成如下5类：
基本(必备)型需求--Must-beQuality/ Basic Quality
期望(意愿)型需求--One-dimensional Quality/ Performance Quality
兴奋(魅力)型需求-Attractive Quality/ Excitement Quality
无差异型需求--Indifferent Quality/Neutral Quality
反向(逆向)型需求--Reverse Quality
KANO模型
4、匹配产品定位、产品目标和资源情况等限定条件，做最后一轮筛选
用户体验要素共有五个层次：战略层、范围层、结构层、框架层、表现层（这5层是产品设计从0-1的过程）
这里涉及到了战略层和范围层，即：
战略层：企业与用户对产品的期望和目标（做什么，为谁而做？）
范围层：功能及其内容需求集合（需要做哪些？）
用户体验要素
我们需要考虑产品定位，符合战略目标、目标用户和既定的功能范围。做需求要为产品的核心服务，不然容易功能越做越多，庞大而冗余，反而导致用户流失。
所以你就知道了，为什么支付宝放弃做社交后，用户量反而大涨。
Trustdata 的数据显示，支付宝用户量的稳定攀升正是从其放弃社交的 2017 年开始，2 年时间，MAU（月活用户）规模翻了一倍，超过 6 亿，在去年 12 月甚至首次超过手机 QQ，成为国内第二大 app，也是全球最大的非社交 app。
QuestMobile 针对 2019 年 3 月的分析报告中也呈现出这一状况，在 3 月份，移动互联网 app 用户规模增长排行中，支付宝位列第二，同比增长 1.3 亿，增速为 24.3%，竟然比这一年来大热的拼多多还高出一些，仅次于抖音。
确定目标用户很关键，分析目标用户的过程也很有趣，我会再写一篇文章单独介绍。这里简单介绍下思路：
确定目标用户，需要综合考虑受众群体大小、需求相关性、商业价值和已有资源。总得来说功能要为有价值的用户服务。
比较抽象，举个例子就比较清晰了：
比如一款音乐产品，受众年龄15岁到65岁都有，但你不能说目标用户就是15岁到65岁的人群。因为不同年龄段的受众，甚至需求都是相悖的，兴奋点也不一样。这产品就不好设计了，最后搞不好两边用户都不讨好。
通过分析发现，用户群体可以划分为休闲放松、时尚潮流、极客等类型。
再综合考虑受众群体大小、需求相关性、商业价值和已有资源，你可能就选择了休闲放松这个群体规模大、频次高的人群作为你的目标用户了。
当然这里是简单介绍，每款产品会有不同的选择。但总的来说，目标用户一定要明确，可画像的。
5、定义优先级
在此之前需要判断产品所处的生命周期，因为不同产品生命周期的侧重点是不一样的。
（1）产品初期（0-1）：做最小可行产品(Minimum Viable Proct,简称MVP)，满足用户核心需求，快速上线，快速迭代。积累种子用户。此时产品不宜做得大而全，方便调整产品方向。如果是内容型产品，还需运营好社区基调，控制用户导入，比如知乎早期采用的邀请制。
（2）成长期：继续打磨核心需求，完善功能短板，让产品朝着指定方向发展。这时候会加大运营投入，用户大量导入，需求激增。这时候团队压力很大，要控制好需求，把握好核心用户，把资源用在刀刃上。同时重点关注留存和活跃，提高粘性和使用时长。
（3）产品成熟期：不断打磨产品，巩固产品壁垒，制造兴奋性需求，挖掘潜在用户，扩大用户规模。同时要开始考虑变现。
（4）产品衰退期：尽量延长产品生命周期，持续带给用户新鲜感，留住用户。扩充品类，孵化新产品。
产品生命周期理论
此图源于 产品生命周期理论-星巴克案例分析 ，感兴趣的朋友可以前往深入了解产品生命周期理论。
总的来说，符合当前公司发展目标的优先级高，反之降低优先级。
接着就可以结合重要紧急四象限，排出优先级。这里就需要具体情况要具体分析了，没有统一评定标准。
重要紧急是很好的排优先级方法，有的公司会进行多轮的需求评审，优先级评审阶段，在小黑板上画出重要紧急四象限，将需求根据讨论写在白板上面。根据需求的分布情况，优先级就一目了然了。
当然别忘了，需求要做到什么层度，是简单做还是复杂做，是不是分阶段做。比如登录需求，是用三方登录还是需要自建一套账号体系。比如微信登录，熟悉的开发可能1人/1.5天就搞定了。自建账号体系就相对比较复杂了。
具体做到什么层度，就需要产品经理自己定义了。技术评审会议的时候，开发特别关注这个。
我下篇文章会介绍，怎样从需求到落地。
做产品的都知道要道和法要结合，法即是方法，如上文讲的都是方法。
道就是方法论，在此做下方法论上的总结，刚好以此作为本篇文章的收尾。
本篇文章思维逻辑是这样的：当遇见一个问题，先明确问题和目标，再对问题做拆解，最后形成可执行性的方案。再接下来就简单了，就是执行、检查和修正。 可以说，定义好问题后，问题就解决一大半了。
首先，对问题做明确的定义：
需求分析是：从获取到的用户需求中，通过一系列的判断方法，结合产品定位、产品目标和资源情况等限定条件，以提炼出产品需求。
接下来，对问题做拆解：
我们通过定义可以看出：
这是从用户需求到产品需求的过程；
需要一定流程和限定条件；
目标是提炼出产品需求。
第三步，明确需求分析与筛选流程，形成可执行步骤：
筛掉明显不合理的需求
挖掘用户的潜在需求和动机
需求归类整理
匹配产品定位、产品目标和资源情况等限定条件，做最后一轮筛选
定义优先级
链接：https://www.jianshu.com/p/d6581c0b39c7
Ⅲ 需求分析的十个步骤
1、概念明确----2、需求分析目的------3、如何识别需求---4、判断需求真伪----5、分析[ 用户故事评估框架、马斯洛框架、营销框架定位]---6、评判价值----7、砍需求能力---8、分类----9、排优先级----10、提升需求分析能力
一、什么是产品需求?
1、想要 vs 需要 vs 需求
“想要”(Want)是用户外在表达出来的，而“诉求”(Need)是用户内在的心理预期。产品需求满足的是用户的内在诉求，这是根本。
想要(Want)是外在的、具体的、有指向性的解决方案。
需要(Need)，或者如我们前面说到的“诉求”，是内在的、原始的最终动机。
需求(Demand)是满足内在需要的同时，在可控成本内实现外在想要的解决方案。
二、需求分析的目的
需求分析，本质是动机的分析，目的在于预测用户未来的行为。需求分析阶段的产出 物，需要回答用户要什么、为什么要，还要回答以后什么情况下还可能要类似的东西、这种情
况有什么特点、如何人为的制造这种情况、
需求重要，是因为它是用户行为的动机;需求是分层的，说出来的一个样，实际是另一个样。
用户需求分析，是为了通过分析动机，准确预测用户的行为。不同的需求，代表 了不同的动机，注定会产生不同的行为，应当看做不同类型的用户。
在需求分析中考虑竞争性，是为了比竞争对手预测得更准确，这是我们在后面要说的。
【知识点】需求= 购买欲望 + 购买力 = 需要 + 目标产品 + 购买力
三、如何识别需求？
分析完需求，那我们如何去发掘新需求呢?这里就涉及如何识别需求。 识别需求可以从三个方面去考虑，分别是视角、效率、体验。
1、视角
先说视角。作为产品经理，我们要具备多样化的视角来审视需求和产品，分为用户视角和产品视角。
比如:开头我们提到的关于微信朋友圈可见范围的例子，相比于之前三天可见和半年可见，增加了一个月可见范围。
在这个设计里，用户往往会站在自我的角度说，“不想让别人看我的朋友圈”，这是用户视角。而产品视角是考虑群体和整体，是“让用户更小压力去发朋友”。这种视角差异，最终的方案也会有差别。
用户视角满足的是“想要”(Want)，产品视角实现的是“需要”(Need)。
2. 效率
另一个识别需求的维度就是效率。在最优效率的前提下，满足尽可能多的用户需求。
我们还是用一个例子来说明，用过微信公众号赞赏功能的人都知道，如果自己赞赏过作者，那自己的头 像就会始终排在最前面。
如果自己没有赞赏过，那每次进入文章，且赞赏人数超过 24 人后，底部的赞赏头像都不是固定顺序展示的。
3. 体验
最后一个识别需求的维度就是体验，关于体验，做产品的同学就比较熟悉了。体现在信息架构设计、流程设计、交互设计还有文案设计等方面。
体验也是一个很虚的指标，很难量化，每个人的认知和感受都会因为习惯、文化、个人倾向产生差别。任何细节的体验设计，都会给用户传递一个认知，而我们要明白的是，独立个体的认知差异是很大的。
比如:对于“快车”这个概念，刚出来的时候，大众是无认知的，只能找到对标，比如出租车和专车，而快车是介乎于两者之间的一种服务。
如何更好的设计快车体验呢，其实用价格比专车低、比出租车干净舒服、且车多三个认知来传递给用户，就能让用户快速接受并理解。
四、接收需求判断真伪
真需求要满足三个条件
1. 该用户属于目标用户
2. 需求必须符合产品定位
3. 需求能够实现
五、如何分析需求
1、采用用户故事的方式进行分析
需求是结合用户表达的外在欲望、内在的核心诉求以及可用成本的综合评估。
基于这个定论，我整理了一句话，可以作为需求分析的一个评估框架—— 我们为谁用什么方法解决了一个什么问题?
在这句话里，“谁”指的就是我们的目标用户，我们需要明确用户画像;“问题”对应的是前文提到的需求，而“方法”就是我们基于需求提供的产品方案。
我们为谁用什么方法解决了一个什么问题?其实就是在反问我们自己，作为产品经理，你在为哪类人服务，他们的核心诉求是什么，你设计了一个什么产品方案去满足他们的需求。
用户分析，我们可以从用户身份和用户特征两个角度出发，用户是什么人群，年龄、性别、地区等都是构建用户画像的基本素材。
目标用户有什么样的特征，比如职业特征、文化特征等，这些都能帮助我们进一步理解用户。
其次是需求场景，说白了，就是用户是在什么环境和状态下来使用我们的产品。
“场”是时间加空间，“景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，情景互动触发并裹挟用户的意见就是场景。
可以用比较通用的马斯洛需求理论对用户需求进行分析，评估满足的是哪个层级的
需求，或者是通过用户体验五层模型来划分需求层级。
用户价值是从体验和效率两方面来衡量的，一个需求能改善现有体验，那就能提升用户价值，能提高使用效率，也能提升用户价值。
如何衡量体验是否有提升呢，可以用新体验减去旧体验的方式，例如针对某个体验改进，简单粗暴的做法就是新旧体验相减得到的用户投诉率，如果为正，说明用户价值有提升。
而效率则可以通过用户完成某一任务的平均时长来衡量，例如在电商产品中，用新旧总平均成交转化时长的差值来衡量提单效率是否有提升。
商业价值就比较直观了，关乎于成本和利润，互联网传统的商业化方式包括了广告、游戏、会员等。目前也有很多做增值服务和第三方能力输出服务的，这都是商业化手段，同时也会对应到一些产品需求上。
2、马斯洛框架和营销层方式结合起来
做需求调研和分析，最尴尬的结局就是:用户以为自己说清楚了，我们以为自己听清楚了，结果两边就这样整差了。
在产品上线之前，甚至在进入产品设计阶段之前，我又怎么能知道我做的需求分析已经足够深了呢?
行业给出的一般方法是MVP(MinimumViable Proct)，利用MVP收集线上实际数据。 但MVP只能告诉你，你是错了还是对了，依然解决不了“为什么”以及“应该怎样”的问 题。况且MVP还有覆盖度的问题，怎么设计才能让MVP覆盖所有“应该”被测试的场景呢?
到了1959年以后，马斯洛认为“人本”的导向会产生“自由主义”倾向，从而产生自私、不负责任、不顾他人、自我放纵等自我中心倾向。于是，马斯洛于1969年发表了论文《Z理论 ——两种不同类型的自我实现者》，并依照“超人本心理学”(Trans-HumanisticPsychology)将需求层次理论拆解为三个次理论:X理论、Y理论和Z理论。
依次为:
Z理论
最高需求(超越性灵性需求)
Y理论
自我实现需求
尊重需求
社会需求
X理论
安全需求 生理需求
营销学中的需求分层
在科特勒老师的《营销管理》(15th Global Edition)中，给出了这样一个案例:
表明了的需求:顾客需要一个便宜的汽车;
真正的需求:顾客需要一个养车比较便宜的汽车，而不是价格便宜的汽车;
未表明的需求:顾客希望零售商提供较好的服务;
愉快的需要:顾客希望零售商给装配车载GPS系统;
秘密的需要:顾客希望朋友们将TA看作是懂行的消费者;
有了前面两套框架，我们就守住了需求的来源和表达过程。但是两套框架的用法正好截然相 反:马老师的框架是“5:1”——从五个层次里选一个当前所在的层次;但营销学的需求理论 是“1:5”——拿到一个需求从五个方面来分解。
我们用卖苹果的例子还原一下需求分析的过程:
用户说:“我要买一个苹果”。此时千万不要直接就套上马老师的需求层次了，因为这根本就不是一个“根本性”的需要，而是一个结合了具体产品——苹果的具体需要。
这时应当用的是营销中的五个分类:
表明了的需要:我要一个苹果;
真正的需要:可能是解决饿肚子，可能是解决馋，更有甚者是解决低血糖的症状等
等;
未表明的需要:如果为了填饱肚子，就需要个大的;如果为了解馋，就需要味道好
的;如果为了解决低血糖，就需要一个更甜的;
愉快的需要:吃饱了、解馋了、头不晕了(低血糖的症状之一)当然开心，如果买一
送一、免费加工成苹果汁、还能额外加点糖，有可能就更好了;
秘密的需要:可能是工作繁忙，接下来还要赶往别处，实在没时间吃别的了;又或者
是最近吃胖了，需要用水果当饭吃;
六、评判需求价值
1. 广度:受众人群以及受众面
2. 强度:用户对于需求的迫切程度
3. 频率:间隔时间及可持续性
七、砍需求能力
1. 对需求进行价值评估和量化
2. 关联性较强的需求进行整合
3. 排列优先级
所有对产品的价值判断，都基于对行业、市场的探知程度;对人性的认识和了解程度(发现没有，把握人性始终贯穿产品的各个层面)
八、对需求分类
九、对需求排优先级
能用是基本要求，能用的标准是产品功能完整、没有异常、逻辑闭环，如果功能或流程缺失，或者产品有bug，那是达不到能用的标准的。
易用对应一些锦上添花的需求，在满足能用的前提下，做流程优化和交互优化，使产品达到用户体验良好的状态。
爱用是让用户形成习惯和依赖，例如我们在朋友圈里发布了很多内容，随着内容增多，我们的离开成本就越高，并且每次都能收到朋友圈的正向反馈，这个闭环就能形 成习惯和依赖。
传播能力使产品具备价值可扩散的属性，满足用户需求并获得市场认可后，需要将价值外延以吸引更多的用户，这是建立在基础功能完备、体验优良，并且满足用户价值 的前提下。
十、如何提升需求分析能力？
1. 倾听
首先是倾听，面对需求方，不论是用户还是运营还是工程师，首先做到先听，这是放下自我做产品的前提。
什么是事实? 客观的原因和现象是事实，基于现象去分析背后的原因，基于原因再形成观点。
2. 观察
其次是观察，观察是最好的洞察用户需求的方式，到用户身边去，看他们做了什么，行动往往反映了用户的真实诉求。
3. 同理心
如何切身感受、设身处地呢?最简单的方式就是到用户的环境中去，感受用户不如变成用户。
只有切身感受，尤其是感受到了痛，你才真的理解了用户。
附记：
需求沟通:需求中的需求?
至于怎么讲，我们还可以套用前面的框架——老板跟你说:“你做个需求分析”。
那么:
表明了的需要:老板需要你做一个需求分析;
真正的需要:老板可能在策划下一款新产品，或者要把一个竞争对手打掉，或者是老板的老板要求下来的，或者......
未表明的需要:时间呢?质量呢?形式呢?汇报对象呢?怎么，你不知道?快问啊!
愉快的需要:老板可能希望你从不同的视角(员工视角、跨行业视角、年轻视角等 等)给出不一样的答案;可能希望你直接做成他能用来汇报的ppt格式，可能......
秘密的需要:老板背负着公司巨大的业绩压力需要寻找突破口、老板“可能”也有自己升职加薪的小算盘......
Ⅳ 三个维度搞定需求价值分析
首先，我们为什么要评估一个需求的价值？在一个需求从立项到落地的过程中，需求的价值是贯穿始终的。一个产品经理手头都会有数不完的需求，这个要不要做？先做还是后做？需要做到哪种程度？一般来说都会参照重要紧急矩阵来进行评估，而决定一个需求是否重要就是分析需求价值的过程。类似的，在项目推进到设计和开发环节时，如何排期、如何让设计师和研发投入适当的精力，也是需求价值所要解决的问题。所以对需求价值的分析并不是走形式，而是会实实在在地影响到最后的实现效果。
一般来说，需求价值可以从以下几个维度来进行评估。
首先，用户价值。所谓的用户价值就是指它能够给用户带来什么样的好处，能够满足用户什么需求，能够为用户解决什么样的痛点。这是一个产品的根本，一个对用户来说没有任何价值的产品也基本没有存在的必要了。
第二，产品价值。产品价值是指这个需求能对产品的各项指标产生什么样的影响。比如产品的留存、日活、发帖量等等。
第三，商业价值。这个维度是较高级且最为复杂的。一款非公益性的产品，最终总是要寻求变现的。这个项目能否为公司挣到钱？能挣多少钱？未来的商业潜力有多大？不管这款产品或团队是多么的理想主义，这些都是要面对的问题，同时不可避免的，为达到这样的商业目的，需要投入多少人力、物力、财力？投资回报率是多少？其中有怎样的风险？如何规避？这些要素共同影响着商业价值这个考量因素。
一个需求可能并不能同时满足这三个维度的价值观，事实上，在产品不同的生命周期中，价值判断的侧重点也不一样。
比如说，一款产品在初期，最重要的事就是获取有效用户，为了达到这个目的，持续打磨和优化用户体验就是产品团队的第一要务，若是此时急于变现而忽略了产品本身的价值，就相当于还没学会走就想跑一样，必然栽一个大跟头。再比如说，一款功能和体验较为成熟的产品，在考虑变现的阶段，就会比较侧重需求的商业价值。换句话说，就是要分析出这个需求在当前阶段的性价比如何，所要投入的资源是否有助于达成现阶段目标。
Ⅳ 需求分析基础知识整理
需求分析就是发现根本性的问题，设计就是从不同的维度去思考解决方案。
三大要素： 动机、担忧、阻碍。
策略： 强化动机；消除担忧；交互路径的设计减少阻碍。
真实需求的三要素：
·场景：环境对人感知能力的影响（噪音、光线等）；对人心理的影响；
·用户：基础属性；个性特征；个人喜好；
·行为：做什么；怎么做；为什么做；什么时候做；
需求价值判断四要素：
·广度：用户群体有多大，数量、覆盖范围；
·频度：使用的频率；
·强度：需求是否强烈；动机是什么；
·时机：与当前产品的规划进度、产品周期的吻合度；时机是否成熟；
1.1项目成立的理由：
· 起源于一个问题；
· 起源于减少成本；
·起源于外部法规要求；
·起源于业务机会；
·起源于市场和广告；
·支持业务流程。
1.2项目的目标：
SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)
1.3与项目相关：
成本与收益；技术上的实现问题；问题和机会；干系人有哪些；目标用户；
1.4项目风险与业务风险：
应对策略：避免、转移、缓解、接受
1.5项目与其他项目的联系：
外部依赖，需要其它项目的支持；对其他项目的影响；
1.6产品的价值：
用户价值：为用户解决什么问题；
商业价值：如何盈利
1.7业务目的： 功能存在的目的-为什么要做这个功能，用户的直接需求
1.8业务目标： 如何实现目的-产品的功能、如何呈现
外部：
·用户-用户调研（问卷、访谈、焦点小组、用户测试）、论坛反馈；
·竞品-竞品分析：定位、风格、场景等的差异
·市场-法律法规、政策调整、行业分析报告；
·合作伙伴-客户、业务干系人；
内部：
·产品-数据分析、数据埋点；
·老板-商业目的；
·同事-运营、销售、客服、售后等相关人员；
·自己：创意和联想；
优先级分类：
马斯洛需求理论分类：
KANO模型分类
兴奋型需求：情感化设计
期待型需求：与产品自身的定位、产品目标相结合；
基本型需求：可靠性，产品的主要目的；
无差异需求：有没有无感，可删除；
反向需求：增加之后降低用户体验，类似于广告等商业化运营需求。
属性分类：
·功能类；
·运营类；
·内容类；
·交互类；
·视觉类；
·bug类
波士顿矩阵分类：
明星需求：与公司战略一致，也能给用户带来练好的体验，需要优先开发；
金牛需求：与公司战略一致，但是会损害用户体验，一般会是广告等可以带来收入的需求，需要权衡利害关系，适当地加入；
问题需求：与公司战略不一致，但是能给用户带来好的体验。可以增加用户好感度，积极向公司战略靠拢；
瘦狗需求：与公司战略不一致，也会损害用户体验。需要及时撤掉，不再增加投入；
需求过滤的流程：
设计流程
一般流程：
1-业务流程图：搞清楚有哪些任务。
2-任务流程图：每个任务的具体执行路径、操作流程。
3-信息架构图：产品功能点点划分与分层。要满足每个任务的完成。
4-页面流程图：每个页面包含哪些元素，页面之间如何跳转。
5-低保真原型：页面的布局，交互的细节，不同情况/极端情况的应对。
分析要素： who；why；where；when；how；
需要考虑非功能性需求：
可用性；性能（速度、精度、容量）；安全性；可维护性；可拓展性；可靠性；符合法律法规的标准
如何去完善一句话需求？（上） | 人人都是产品经理
进阶教程！高级设计师都应该掌握的15个数据术语 - 优设网 - UISDC
七步掌握业务分析 (豆瓣)
交互设计师眼中的需求分析 | 人人都是产品经理
什么是卡诺KANO模型？
SMART原则_网络
四步搞定需求｜需求获取、需求分析
利用波士顿矩阵分析需求
波士顿矩阵
如何做需求分析
Ⅵ 需求优先级排定的八个维度
因为工作需要，我查阅了网络上常规的几种需求优先级排序方法结合实际工作经验，选取了比较重要的8个维度。理论上8个维度已经非常充足，真实使用中不必完全使用。可以选取重要的维度进行判断，通过新的权重分配，得到最后的优先级评估结果。
以下所有评估默认五分制进行，在通过加权求得最后的需求优先级评估值。评估值越大，优先级越高。为了降低模型的主观因素，建议每个维度由多人进行打分，取平均分会有更好的效果。最后，由于模型是线性的，仅起到参考作用，还是需要产品经理做出最终决策。
1. 目标契合度（20%）
目标对需求优先级的影响非常关键，因为目标体现了需求实现的最终价值。我们需要结合产品当前阶段和Roadmap，进行需求契合程度的判断。
2. 需求价值（10%）
需求价值分为用户价值，公司价值两块来分析，使用四象限法进行分数指标的确定。在不同的产品类型侧重的价值方向不同，所以究竟是用户价值更重要还是公司价值更重要是需要通过自己判断的。但如果两者都体现了很好的价值，那么评分自然可以较高。
3. Kano模型（10%）
Kano模型是非常经典的判断模型，包含基本型需求>期望型需求>兴奋型需求
实际运用中需要根据现有需求的分布情况进行综合判断，有时期望形的需求可以比必须需求更重要。因为必须需求也要看用户群范围，如果必须需求的用户群并不大，或者现有产品阶段的必须需求覆盖面已经较广时，期望需求评分可以更高。
4. 重要紧急程度（10%）
重要紧急程度的分析可以运用在众多领域，包含重要且紧急>重要不紧急>紧急不重要>不重要也不紧急。比较简单，不做赘述。
5. ROI投入产出比（20%）
投入产出建议将投入分两部分进行分析，投入包含产品设计和产品实现两个阶段，这两个阶段有时并不会等价。产出也需要进行细致分析，因为通常而言，产出和时间的关系非常大，有些产品的长尾效应非常严重。
6. 需求来源（10%）
需求来源也是一个参考维度，因为谁提的需求可以用来判断需求的真实场景和缘由。其中老板的需求，或者是用户直接的被验真的需求是最高分，但一定是要经过细致的需求分析，确认是真实需求的需求。其余像产品规划，用户非直接需求的分数相对较低。
7. 需求依赖（约束）（10%）
这里的需求依赖主要指的是本需要求是否是其他需求的前置需求，或后置需求。这体现了开发中的前后排期关系，非常重要。一般包含前置需求的优先级 ＞ 后置需求的优先级；前置需求的重要性和紧迫性 ＞ 后置需求的重要性和紧迫性。
8. 技术风险（10%）
开发的难度，可能出现的开发风险程度。注意工期过长，也会导致风险增加，所以只要开发上的不确定因素越多（如服务器资源，开源系统性能等），此值越低。
链接：https://www.jianshu.com/p/93c4dca33058
Ⅶ 产品需求分析思路和方法（笔记整理）
本篇文章是对超仔老师课件的笔记整理，对于入门级产品经理应该如何掌握对产品需求分析思路和方法，学习完本课堂能够对这方面的知识体系更加系统性地了解，课件内容是理论和实际例子的结合，实实在在的干货知识通俗易通。对自己近期奔波于各公司的面试有莫大的帮助。
总共有三节课：
第一节主要内容是产品需求内涵的理解；认识需求的分类、层级、规律；学会如何正确地表达一个产品需求。
第二节主要内容是对需求获取的渠道和方式的掌握；学会对记录需求的方式。
第三节主要内容是对需求挖掘使用场景的了解；需求挖掘方法的掌握；需求分析的方法和需求优先级的排序方法的掌握。
一、产品需求分析思路和方法--产品需求
1、产品需求的内涵
①什么是产品？
所有的人造物都可以是产品，为了满足人们特定的需求而生产出来。汽车是为了让你移动的更快；房子为你遮风挡雨；衣服是让你保暖与遮羞。
②什么是需求？
需求是由个体在生理上或心理上感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是个体进行各种活动的基本动力。这是需求在心理学上的定义。
③需求的产品的关系
产品是为了人们的需求而被生产出来的，因为需求的驱动，才会使得用户需要产品。互联网产品就是通过互联网技术来满足人类的需求。
互联网产品的形态有：App、Web网页、PC客户端、各种硬件内的软件、AR、VR等等。产品经理所做的工作就是如何设计互联网产品去满足用户的各种需求
④案例分析：中午你饿了，想尽快吃饭，又不想出门，快速填饱肚子是需求，因此诞生了外卖产品。比如：美团外卖、饿了么
⑤理解需求的误区
很多产品在讨论需求的时候，会流于表面，最常见的一个问题就是把解决方案当成了需求，对需求的理解挖掘一定要到心里状态这个程度。
2、需求的分类及层次、规律、拆解用户需求
①需求分类
用户需求：满足用户所想，用户是上帝
商业需求：一切向钱看，商业化是目的，实现产品价值的最大化。
用户需求和商业需求的关系
提供产品必须满足用户需求，你只有满足了用户需求才会对用户产生价值，你才有可能实现你的商业化目的。谈商业需求的前提一定是谈用户需求，只要把用户需求满足好了你的商业需求才有可能得到实现。
案例分析：微信在起步阶段，用户需求高于商业需求仅仅满足用户需求不收取任何费用没有任何广告，最近几年，用户需求满足得很好了，作为一个成熟的产品，要攫取商业利润，商业化信息越来越浓，支付提现要手续费，广告介入，售卖广告位。
②需求层次：马斯洛需求层次理论
(Ⅰ)生理需要：满足日常生活基础所需，如吃穿住用行等；
(Ⅱ)安全需要：如对健康的担心、对贫困的恐惧、对无知的忧心、都是缺乏安全感的表现，在安全感匮乏的同时，则内心驱动会促使去满足获取安全感的需要；
(Ⅲ)社交需要：社交包括友情、爱情、亲情等多个层次；
(Ⅳ)尊重需要：希望可以得到别人的尊重，展现自己，获得人们的认可。尊重与被尊重都存在与社交网络中交流互动中；
(Ⅴ)自我实现需要：最高阶级的需求。如微博加V、知乎。
用户需求：人性七宗罪，在圣经里，人类天生都是罪恶的，所以从生下来开始一生都在赎罪，具体有七宗罪：淫欲、贪食、贪婪、懒惰、暴怒、妒忌、傲慢。
③需求层次的规律
规律一：需求层次理论将人类需求从低到高层次划分为5类，只有较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会成为新的动力。
规律二：这些需求都是与生俱来的，不会随着社会的变革而变化，即需求是不会变的，变的是满足需求的产品。
规律三：产品最核心的是其解决的需求是否是刚需。马斯洛最底层的生理需求，如生活类的吃穿住行，即为刚需。其上一层次的安全需求，也都是普遍存在的，而越往上，则变得越来越不必要，如自我实现，不再是所有人的必须。
规律四：越底层的东西，越是平淡无奇，使用起来越是不温不火。需要的才打开使用，是一种工具。而其他基于新鲜感的需要，则在使用高峰时则万人空巷；低谷时，则门可罗雀。故基于底层的工具类需求，粘性未必最高，但一定是生存最久的。
④拆解用户需求
一条用户需求可看做是‘目标用户’在‘合理场景’下的‘用户目标’，其实就是在解决‘谁’在‘什么环境’下想要‘解决什么问题’
案例：拆解用户需求
需求一：酷爱音乐，跑步的时候一定要听音乐，而且要听特别感动的音乐
需求二：想知道最近流行什么音乐，不然K歌总觉得自己落后
需求三：不知道听什么，推荐的自己不喜欢
本章小结
需求是产品经理口头上出现频次最高的词汇，但需求二字背后的真正含义又有多少人知道。究竟产品需求包括什么，需求如何分类，用户需求和商业需求究竟什么关系，以及需求的正确打开方式是什么，通过本节课能够深刻领悟到
二、产品需求分析思路和方法--需求的来源
1、需求获取的渠道：外部和内部
①外部：
外部获取需求的方式有用户、竞品、市场、合作伙伴
(Ⅰ)用户：产品设计的初衷就是为了满足用户的需求，可通过用户反馈、用户调研获取；
(Ⅱ)竞品：竞品分为两种。一种是用同样的产品功能满足同样用户需求的产品，另一种是用不同的产品功能满足同样用户需求的产品。竞品对用户需求的满足程度、满足方式可以为我们的产品设计带来一定的启示
(Ⅲ)市场：需求和产品常常会受到行业政策调整的影响。如‘净网行动’、‘打车软件专车服务属非法营运’等
（Ⅳ）合作伙伴：合作伙伴在商业模式中扮演着重要的角色
②内部：
内部获取需求的方式有产品数据、老板、同事、自己
(Ⅰ)产品数据：用户在使用时会产生行为数据，这些客观的数据一定程度上会反映出用户需求
(Ⅱ)老板：企业运转的根本目的在于盈利。产品在满足用户需求的同时必须兼顾公司的战略需求。
(Ⅲ)同事：产品、研发、设计、运营、市场、销售、客服是距离用户最近的人，往往最能理解用户抱怨的点也能提出建设性的意见。
(Ⅳ)自己：产品经理应该成为自己产品的重度用户，而且是产品的目标用户，在使用产品的过程中发现用户需求，如此一来更能帮助用户解决问题。
2、需求记录
产品相关人员在获取需求之后，还需要对数据进行一个初步的记录，以便于后面的产品经理对需求进行分析、管理与实现
①需求的记录方式
②需求类型
按产品属性划分：分为idea、新增、优化、Bugfix四种类型；
按产品职能划分：分为功能类需求、运营类需求、数据类需求、设计类需求；
本章小结
需求来源于各方面，产品经理对于需求的把控是检验产品能力的重要一环。现实中往往出现需求很多但都不合理，问题就在需求的来源不对，导致需求的质量不高，因此要把控好需求的来源，提高需求的质量。
三、产品需求分析思路和方法--需求的挖掘
1、了解需求挖掘的使用场景
通常产品规划前期，产品经理需要定位好用户的痛点，为其提出解决方案，并作为产品的核心功能和卖点。比如景区导航的核心功能点是定位和导航，天气预报App的核心功能是天气报道和预报，明确其核心功能后，还需规划其他延伸的功能或相关功能，以增加用户的粘性，推动用户的活跃和转化。
2、掌握需求挖掘的方法
①心里+场景方式就是通过用户在某个环境状态下，对用户每个心里状态进行分析和提出解决方案的过程。
案例分析：墨迹天气是以天气播报为核心功能的，当用户知道天气情况后，他们有哪些心理活动？又下雨了？今天穿多少衣服出门？空气质量是否适合运动、逐一的梳理出用户在这个场景下可能存在的心理状态，针对心理状态列出功能点
②标签+场景是通过对用户的基本认知进行场景化思考，对这个特点的用户在这个场景下需要哪些功能。
案例：keep是针对80后的运动软件，那么我们先列出80后的社交和标签行为，然后选择一个场景逐一考虑是否有新的功能点。
3、需求分析
①需求分析的方法
需求分析分成三个部分：需求筛选、需求透视、需求排序
三者的逻辑：首先筛掉不做的需求，其次对要做的需求进行进一步提炼，最后对提炼好的需求进行优先级排序。下面对这三者做下分析
（i）需求筛选
需求筛选的特点包含真实性、一致性、价值性、可行性；
真实性：这个需求是否可以满足用户的需求；
一致性：有多少用户需要这个需求，覆盖率多大，是否满足产品定位；
价值性：需求能带来多大的价值？需要付出多大成本？；
可行性：需求在现有的资源上是否能实现；
（ii）需求透视
需求透视包括表面需求、本质需求、产品需求。本质需求是用户想解决的根本问题。获得用户的本质需求更能找出合理的解决方案来解决用户需求；产品需求是依据用户想解决的根本问题，得出更好的解决方案
（iii）需求排序
需求排序的三个基本考虑因素：战略定位、产品定位、用户需求，具体而言可以分为七个维度：相关性、逻辑性、价值性、强度、广度、频率、类型
（Ⅰ）相关性：考察需求与战略地位、产品定位的相关性
（Ⅱ）逻辑性：完成A功能才能进行B功能
案例分析：微信钱包开发战略：绑定银行卡—充值—消费—红包—理财通—京东精选—生活缴费
（Ⅲ）价值性：考察需求能创造的企业价值、用户价值的性质与数量
（Ⅳ）强度：考察需求的强弱，三个因素考虑：必要性（不可缺少）、高频次（需求次数多）、持续性（长时间保持足够的需求频次）
（Ⅴ）广度：需求覆盖的目标用户有多少
（Ⅵ）频率：考察需求单位时间内出现的次数
（Ⅶ）类型：依据KANO模型对需求作出分类，考察需求类型。KANO模型认为用户需求可分为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求
本章小结
产品的需求的来源于用户、客户、领导，产品经理应该要有自己的一套产品功能规划思路和方法论；对收集到的需求，可以通过“心里+场景”、“标签+场景”这些纬度去判断需求是否符合用户心里和个人特征；紧接着对符合的需求的进行分析、筛选、优先级排序，这项工作是最考验产品能力的，互联网行业瞬息万变，只有利用好手中的资源合理安排需求，才能抓住市场机遇，优先满足用户需求，获取市场流量。
Ⅷ 如何进行需求的挖掘 进而满足需求
1、需求满足体系框架的建立
之前做了很多需求满足的工作，颜色，格式，尺寸，人脸，表情，头像等等，分别是case by case来做的，其实他们之间存在着很多相似的地方。从调研过程来看，可以分为需求识别、资源满足和需求调权三大部分。这样分散的各个点去做，有很多弊端，一是调研重复，效率低;二是前端调权系统像打补丁一样，越来越乱，没有形成清晰的体系框架。三是容易造成调权重复。目前比较好的思路是建立需求满足的体系框架，包括前端的需求分析和后端需求调权。前端分析清楚query包含哪些需求，以及每个需求的强弱，把这些信息传递给后端;后端首先要有各个需求所对应的资源，然后结合上面提到的需求调权，给每个obj一个合适的档位和权值。以后再做需求满足类项目时，只需要调整前端的需求识别即可，如果没有新增的需求维度，后端的资源和需求调权，都可以不用改动。
2、更智能的需求识别
（1）分析用户行为数据挖掘需求 用户在搜索过程中，能够被我们记录下来的一切行为，比如点击，翻页，query变换，停留时间，去向，来源等等，利用好这些数据，就能更好地理解用户的意图。目前在这方面的应用还只有点击调权，需要挖掘方面的应用还很少，是我们未来工作的重点方向。
（2）个性化需求挖掘 通过分析session，可以获取个性化的用户个体需求。目前我们结果的展示的好坏，主要是通过分析session，来判断用户的需求，而对于高频query，展示的结果是大规模用户的行为统计，得出的一个普适的模型，这个模型由于是统计出的，因此具有客观性，可能会伤害一部分个性用户。
（3）需求强度的识别每个维度的需求，必须要有需求的强烈度，在各维度调权合并时，需求的强度决定了该维度的权值，比如时效性需求，需求的强度很高，要求满足时效性的资源，一定要排在前面。又比如清晰度 饱和度调权，对大部分query而言，需求不是很强烈，调权时的力度就不能太大。
3、资源建设
目前我们在query分类，query需求识别，query分析方面做了大量的工作，相比较而言，资源方面的建设，我们做的工作比较少，接下来希望推动obj级别的资源分类，内容属性上的几个资源分类：图标资源识别，地图资源识别，卡通动漫图的识别，以及一些截图的识别。
4、 需求引导
Image是浏览型为主的产品，如何引导用户更加方便的浏览，是未来工作的重点之一。我们已经尝试了明星结果页的query分类展示，未来我们希望能对更多类别的query，做主动引导。引用pm对主题式query的定义：“主题式”Query是指：Query指代的人、事、物中包含有多方面内容，具体表现为Query对应目前的检索结果中存在明显的多方面内容的混杂情况。其实就是指泛需求、多需求的query。对于这种泛需求query的结果的展示样式，这种分tab多结果页的形式也未必是最优的，如何更好的发挥作用，需要更加深入的调研和创新的思路。另外，还包括对rs展示优化，动态摘要的显示和套图展现等方面的持续升级。
Ⅸ 产品经理需求分析的方法汇总
产品概念筛选之后，就需要投入资源开始推动项目进度了。首先要进行的就是需求采集，需求采集在产品研发和迭代过程中是非常重要的一环，就像前面几篇文章所讲的，产品为满足需求而生，有了需求才有了产品前进的方向。 一般面对需求，要经过需求采集、需求验证、需求转化等过程，那么需求采集的方法有哪些呢？需求采集完了之后，如何进行有效转化呢？下面一起来探讨一下。
需求的采集分类维度有很多种，下面主要阐述两种分类维度。
1.第一个维度：直接采集与间接采集
直接采集和间接采集分别对应着一手需求和二手需求 。区分一手需求和二手需求最主要是看需求是原始的还是加工过的，比如直接从用户采集的，那就是一手需求，而从行业报告、数据资料采集的需求那就是二手需求；另一方面可以看需求的提出者，如果需求提出者就是用户自身，那就是一手需求，如果需求的提出者是转述的需求 ，那就是二手需求。
直接采集可以保证自己的产品更真实、更准确、更接底气，实际工作中，我们要保证采集到的需求有一定比例是直接采集，而对于二手需求，则要带着问号去看，要进行需求的深挖，防止需求被曲解。但是，某些二手需求比如客户反馈周报是已经经过整理的，准确性实用性都比较能得到保证，使用效率也更好。因此在实际需求采集工作中，也要灵活使用直接采集和间接采集。
2.第二维度：Z字采集法
Z字采集法的四个维度，说和做、定性和定量，用两个关键轴进行联系。两条关键轴将这个方法分成了四个象限，分别叫做定性地说、定量地说、定性地做、定量地做，这个路径恰似一个Z字，所以又称Z字采集法，如下图所示：
上图中每一个象限都对应一种常见的需求采集方法，分别为用户访谈、调查问卷、可用性测试（即通过观察用户使用产品的过程，发现需求）、数据分析， 比如在产品的规划阶段，听用户定性地说，随机取样200个用户访谈，确定产品方向；在项目早期，听用户定量地说，投放30万份调查问卷，确定需求优先级是什么；在项目实施阶段，听用户定性地做，通过选取20个用户进行可用性测试，更好地去满足需求；在项目上线 后，看用户定量地做，通过数据分析，不断改进产品。
Z字采集法是一个螺旋上升的的循环过程，不断地采集、升级迭代来优化产品。
3.实用的采集方法
腾讯的10/100/1000：产品经理每个月必须做10个用户调查、看100篇用户写的相关文章、处理1000个用户反馈，以此来保持和用户接触的强度。
阿里让产品去做客服，由此来熟悉客户。同理，产品经理去销售岗、技术支持岗轮训，都能加深对用户的理解。
利用网络搜索引擎也是个好办法，例如使用网络搜索产品名称，可以看到最多搜索，以此来了解的困扰用户最多的问题。
4.需求转化：Y模型
采集用户的需求并解决它，是我们产品人的目标，我们要采取的策略是用心听但不要照着做。这就涉及到需求有效分析。需求分析有一种比较有效的方法叫Y模型分析法，如下图所示:
“1”是用户需求场景，when/where/who/what，是需求的第一种深度——观点和行为；
“2”是需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度——目标和动机；
“3”是解决方案，即满足这样的需求，我们做出了什么样的产品；
“4”是人性，是需求的本质，对应马洛斯需求，是需求第三种深度——人性和价值观。
再进行需求分析做出产品的时候，不能只听用户怎么说，即不能简单地从“1”到“3”，而要深入分析用户需求背后的目标和动机，即按照“1”到“2”再到“3”路径来进行分析和实现，更进一步地要上升到“4”，上升到人性和价值观的高度来思考需求背后的本质，每一款伟大的产品必然是满足人类最本真的欲望，如果能把需求挖掘到这个层次就找到了产品最本质的用户价值，例如Apple。