Ⅰ 经验分享 万科，万达怎样做商业地产资产管理
万达模式：
- 以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式
作为中国最大的商业地产商，万达早期的模式，是一方面低成本获取土地，一方面用销售物业回流的现金，来弥补百货、酒店等持有物业的资金沉淀。
与之对应的，作为北美最大的零售商业地产商，西蒙地产的核心在于有效的资产运作和资本管理，以REITs来支持扩张和发展必需的资本，由于没有资金沉淀的负担，其绝大部分精力放在运营上，收入大头也来源于零售租户租金。
虽然万达正在走的路径与西蒙有所不同，但目标都是为了实现轻资产化运作。王健林说，未来，万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务由万达做，但投资全部来自机构，资产归投资者，双方从净租金收益中进行分成。
1月14日，万达对外宣布已经与光大安石(北京)房地产投资顾问(中国光大控股附属公司)、嘉实资本管理、四川信托及快钱支付四家公司，分别签署了有关设立合作投资消费平台的框架协议，4家投资机构拟出资240亿元用于投资20座万达广场，万达商业只负责建设和管理。
万科商业地产业务与凯雷的合作属于专业的商业地产开发商与专业的头管理机构合作的典型案例。但不同于万科转让成熟的商业地产项目个给凯雷，万达商业地产的轻资产化选择了用新建项目与投资机构合作。
万达已经用数年的时间证明了其运营能力，而且有故事可讲和良好的政府关系，目前公司的很多地块较为核心，未来还有新增项目，对于投资人来说有利可图，值得期待。
Ⅱ 如何看待万达商业地产众筹
今天，由万达集团、快钱公司联手打造的万达互联网金融业务正式宣告落地，双方共同推出中国首个商业地产众筹项目“稳赚1号”。该项目突破了传统商业地产的融资模式，运用创新的互联网金融方式，使资金直接注入到万达广场的建设之中，支持集团实现在商业地产领域的持续快速扩张，加速集团向轻资产的服务型企业转型。
“稳赚1号”是什么？
作为万达互联网金融的首发产品，“稳赚1号”以万达广场为基础，募集资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权，享受商铺租金和物业增值双重回报，预期合计年化收益率可达12%以上。同时，依托快钱公司领先的互联网金融业务平台，该项目还具备极强的互联网属性，起始投资金额仅为1,000元，革命性的拉低了传统商业地产的投资门槛，使广大普通投资者也能轻松拥有优质物业，与商业地产龙头企业共同分享丰厚的投资回报。
作为全球商业地产的领军企业，万达拥有成熟而专业化的商业地产经营能力和管理经验，每一座万达广场都是城市人流的聚集地，受到合作商户的持续追捧。万达在商业管理方面，创造了连续多年商铺出租率、租金收缴率超过99%的世界行业纪录
。此外，这种“城市中心”效应，使万达广场建成后的物业增值潜力不可小觑。这些都为投资人获得持续、稳定的高收益奠定了可靠保障。
“互联网+”拉动实体经济的典范
据了解，“稳赚1号”将通过快钱平台jr.99bill.com及“快钱钱包APP”限额发售，募集期为2015年6月12日至6月15日。
投资者现已可以登录快钱平台或下载“快钱钱包”查看项目详情。同时，快钱还将开放转让功能，项目成立三个月起投资者即可选择流通变现。
中国互联网金融行业协会会长宏皓认为，万达广场众筹项目实现了资金与实体产业的直接对接，开创了全新的商业地产融资模式，实现了商业地产轻量化的快速扩张之路。该项目也是迄今为止全国范围以及上海自贸区首个具备实质意义的金融创新项目，这种创新的互联网金融模式与国家“互联网+”战略一脉相承，是产融结合的有益尝试，是“互联网+”拉动实体经济的典型范例。
【温馨提示】
经济富足然后才有闲钱，闲钱常有然后才有投资渠道倍出。然闲钱常有，而稳健又升值空间大的投资渠道不常有，“稳赚1号”万达集团&快钱公司联手打造的中国首个商业地产众筹项目，万达互联网金融的首发产品，募集来的资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权，享受商铺租金和物业增值双重回报，预期合计年化收益率可达12%以上。
Ⅲ 万达商业地产路演成功吗
万达商业定于12月8日在香港启动首次公开发行（IPO）程序，开始全球路演。路透社援引匿名消息人士的话表示，此番正式路演前，科威特投资局、中国人寿保险股份有限公司（601628.SH）和中国平安保险集团有限公司（601318.SH）每家企业承诺认购3亿美元；而奥兹夫将投资2.5亿美元；荷兰养老基金APG认购2亿美元。
多家专业财经媒体报道，作为亿万富豪王健林大连万达集团的旗下产业，万达商业将以41.80港元–49.80港元的价格区间，发行6亿股新股；集资规模最多不超过44.1亿美元，较之前市场预期的50-60亿美元缩减不少。
目前全球路演还在进行中，但考虑到万达的品牌和实力，路演成功没有问题，肯定会获得超额认购
Ⅳ 万达地产金融模式还能走多远
刀尖上的舞蹈
万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。
这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。
王健林自豪地宣称，“万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。”
但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过8.9亿元探索的代价。
2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。
在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。
然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。
2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。
当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。
2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
从2005年开始，经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
最终，王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌表示，在扩张造成的资金链压力下，近来在新增城市综合体项目中，万达加大了住宅的比例。同时，也参与了住宅类用地的争夺。
一位万达内部人士称，与外界的印象不同，万达建筑综合体的出售比例高达六成以上，持有的经营性物业仅三成到四成，万达是依靠住宅销售资金反哺持有物业。
兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆评价说，外界分析万达模式，甚至是万达旗下部分项目在进行宣传时，总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分，这其实是大错特错的。举一个简单的例子。如果按照40%设定商业面积，是否意味着20万平米和60万平米都是40%？显然不是！事实上这其中遵循的是“加法原则”，即首先是确定需要多少面积的商业，其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现“现金流滚资产”。第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。例如襄樊万达广场项目，住宅部分的比例就高达70%以上。相信王健林也是这么“盘算”的，只不过外界和下面的人给曲解了。
实际上，万达的第三代产品仍有一部分外围商铺进行销售，但与以往不同的是，现在买商铺的是商户占多数，投资者占少数。这样既稳定了经营，又保证了现金流滚资产成功实施。
另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题。
王健林说，零售业不动产较一般房地产项目更容易获得抵押贷款，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”
与2010年15座万达广场和7家五星级酒店开业的记录相比，万达2011年的扩张速度丝毫没有放缓迹象。在银根收紧的情况下，如此大规模的扩张所需资金靠物业抵押贷款，足以支持吗？
事实上，除了零售业不动产抵押融资，记者发现，万达2011年开始大规模染指房地产信托融资。
公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。上述信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿~15亿元。而记者查询，今年以前万达仅推出过一只信托产品，显示出房地产信托融资正在成为万达今年新的主要融资渠道。
记者采访了多位融资专家，他们都表示，股权信托的一大好处是不会增加万达的债务负担。但他们也指出，房地产信托热主要是由于银行信贷收紧而开发企业其他融资渠道的无奈之举。
与巨人同行的得与失
万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。企业成长过程中，可以和巨人同行，可是当它自己也成为巨人的时候，它和谁同行呢？
由于万达是商业地产的先行者，历史的原因决定了其一开始选择的很多都是先进入中国的如沃尔玛、百盛等体量很大的巨人，并且由于万达当时自身没有品牌力量，所以在谈判中处于弱势，租金上也采取了半租半送的无奈的办法，并且合同一签就是20年。
1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”
当时万达认为谈判已经结束，可以签合同了。不料，沃尔玛只肯出一个函，内容是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工。
等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛当时美国总部所出具的合同完全是格式化合同，全都是维护自己的利益，而且完全没有任何修改的可能。
这一边倒的局面随着万达的发展壮大逐渐产生了变化，尤其是万达学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了很大改变。但主力店为主的模式却由此被确定为万达的主要模式了。
在以后的发展中，万达感言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。业内评价说，万达善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊；万达2008年以后新开的项目基本上都是政府邀请的，土地价格非常优惠，物业出售打七折都有的赚。
用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”
“但万达模式的一个很大问题是主力店比例过高，而这些主力店所产生的租金收益率是低于行业平均水平的。”汪传虎表示。
业内人士认为，万达的模式只是开发的成功，运营得并不成功。其实万达2006年的REITS失利除了政策外也多少与其租金收益率偏低有关。
REITS需要扣除税和其它成本，所以投资者对REITS的股息回报率要求一般高于IPO的投资回报率。有分析估计，万达REITS的股息回报率至少需在10%左右。但万达REITS资产几乎全部由大主力店及次主力店构成，这些店铺能够带来人流，却只能提供很少的租金，达到10%回报率相当困难。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌也证实了上述说法，那时，万达的商业地产还处于第二代，还未进入良性循环。其开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，主力店各执一方，分散经营，并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中，且广场没有多层次的室内步行街的设计，主力店的作用仅仅是把人吸引到城市中心商圈，而未能将他们吸引到产生效益的商铺中去，导致整个项目没有了灵魂。
作为未上市的民营企业，王健林“唯二”害怕的是华润置地和中粮地产：“他们是大国企,资本实力比我们强。”
不仅是资本实力，华润的万象城因为运营能力出色，也更具有抗风险能力。中国购物中心产业咨询中心主任郭增利及美合集团副总裁汪传虎都向记者表示，“比较看好华润的万象城模式”。
“万达广场与华润万象城相比，从表面上看，是定位不同，万达更接近老百姓一些，万象城更高端更时尚一些，但实质上是万达广场的运营能力差，正因为运营能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所产生的租金回报率非常低，而万象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，这一切的背后是华润万象城出色的运营能力，而特色店为主也使得租金回报率非常高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天七八百元。万达的主力店据我判断是每天一平米在2元左右。万达也想提高租金，但万达处于城市副中心，好多世界顶尖品牌不可能跟进，阿玛尼不可能跑到石景山开店，另一个是万达的运营能力低，单位坪效不高，人家新光天地一家店的销售额就达到了60亿，万达广场没法比。”汪传虎表示。
以上海万达广场为例，广场内有10个以上不同业态的主力店，多为签订10~15年合约，面积均在1万平米以上，如巴黎春天4.4万平方米，特力屋2.2万平方米，第一食品2万平方米，上海书城1万平方米。万达广场内的这些主力店所带来的租金水平比附近同类商场的主力店租金要低，平均日租约3.3元/平方米。如何提高平效，是万达目前所关注的重点。
“当代商业地产已进入多元化时期，早期万达所依赖的大店模式已越来越显示出了弊端。相反，以引进大量次主力店，特色店、高租值店铺为代表的华润万象城已日渐显示出强大的生命力。但华润万象城的模式也并不是每个开发商都能学习的。”广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌点评说。
业内人士认为，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。这也对经营人才储备提出了要求。”
万达的命门：人才
一般来说，商业地产前期投入巨大，资金回笼缓慢，这对看重报表数据的上市公司来说有很大的压力。但如此压力下这些上市公司都在调整策略，加大投资性房地产的比例，这预示了一种不可悖逆的趋势性的东西。
王健林近期言论矛盾的答案就在这里：商业综合体业态正成为一些同行业上市公司的主要增长点。龙湖地产、万科、华润、中粮等都在加大投资比例。未上市的万达显然更要有所行动了。
实际上对万达形成挑战的不仅有中粮、华润这样的竞争对手，还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。王健林的担忧在于——西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，募资成本只有1.8%~2%，利润5%就有赚；而万达的募资成本是7%~8%，怎么比？所以万达必须利用好这几年的保护期，干到百八十个项目，让后来者怎么追也难以超越。
但王健林的梦想之路，也许是荆棘遍地，因为到目前来说，万达的成功只是利用了过去几年房地产行业的顺周期形势，以售养租，实现了开发的成功。在运营方面，万达乏善可陈，面临着资金人才等重大瓶颈。
汪传虎认为，万达以往的成功是赶上了好时候：低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店，进而迅速复制扩大规模，形成品牌影响力。可是，商业综合体的竞争，尤其是规模扩大之后的竞争则是竞优，考验的是运营能力，评定的标准是聚客能力，转化率、客单价决定的坪效。
万达未来能否像以往那么成功呢？
汪传虎表示，万达这么大的体量全国复制难度非常大。即使美国西蒙集团也没有搞全世界复制。万达是赶上了城市化进程加速的中国，只是在某个阶段成功了。如果万达在美国则不可能成功，因为美国的土地增值和物业增值根本没有这么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越这么成熟的相对较小企业等也没有采取快速复制战略，万达这么大的体量却快速复制，肯定留下的后遗症会很多，包括运营能力跟不上等等。万千百货就是一个例子，万千百货业绩差强人意也说明了万达的运营能力急需提高。
随着商业地产的快速扩张以及自有品牌的增多，人才短缺也成了万达的一大瓶颈。
“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”王健林对此也非常清楚。
汪传虎表示，一个像万达这样的企业，其高级管理运营人才50%自己培养才算合理，但万达的这些人都是靠挖，走了挖，挖了走。这对快速扩张的企业风险很大。你可以看看沃尔玛，人家扩张也很快，但其高级运营管理人才，基本都是自己培养的。
万千百货总经理丁遥原为苏宁电器的创业元老之一，他坦言，“如何让人才的梯队培养跟上企业的发展”，是他目前遇到的最为棘手的问题。“无时不刻都在想，睡觉都在想这事儿。稍有不慎，不用别人，自己就能把自己整死了。”
潮水能永远上涨吗？
一个企业一定要分清，成功到底靠的是自己的核心竞争力还是靠的运气。如果你的成功是被大潮推上来的，那么在落潮之前你需要找到新的蓝海。
“万达曾经把9个购物中心出售以缓解紧张的资金链，”业内人士向记者透露了万达曾经的败走麦城，“如果不是赶上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快销，也许就不会有万达今天的成功，说不定甚至没有万达了。”
“万达的成功，从客观来说，运气的成分大一些。”汪传虎也表示。“当2000年中国商业资源急缺的时候，万达抓住了机会，切入了商业地产。当时万达一些商铺的售价达到了6.8万/平方米。2004年左右，万达被资金及限制购物中心的政策“憋得够呛”的时候，住宅成了快销品，物业迅速增值，他抓住机会进入第三代产品的开发，住宅、写字楼等销售部分的比例迅速提高，有效缓解了资金链紧张的局面，创立了现金流滚资产的模式。”
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达的成功是在正确的时间，正确的地点，做了正确的事。
但万达能保证每一次都能踩到点上吗。万达上市不就没踩到点吗？
业内人士评价，成立之初，万科、万达等都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中，从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
新鸿基从开发性物业向租售并举转型用了15年，万达也用了15年，但万达的转型显然不像新鸿基那样具有战略计划性，而是边打边看，这也许证明了王健林并不像媒体所宣传的那样“高瞻远瞩”。
王健林回忆：2002年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。王健林对此解释说，万达先后进入多个行业，多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱，而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初，我的初衷很朴素，就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘之后，可能在3－6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金回流也就停止了。”
当时有种说法，到2000年万达决定退出足坛之前，万达房地产在全国的知名度远远低于万达足球。
多元化后期，王健林的思路渐渐有了跨越：作为收租物业，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破产导致无法还租，与其冒这个风险，不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作，万达的目标就是向世界500强收租。
就像王石在上世纪90年代苦思“万科是谁”，万达也在苦苦寻觅“万达是谁”，直到2001年，长春万达商业广场——万达在全国的第一个商业地产项目建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。此后，万达用了5年才探索出了商业地产项目可持续的现金流平衡之道。
广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说，万达做商业地产思路开始清晰是在2006年末宁波万达广场开业之后，这个52万平方米的商业地产项目是万达第三代城市综合体的开山之作。
“万达是国内第一个把商业地产作为主业来经营的企业，万达为中国商业地产探索出了一个崭新的模式。其功不可没。”汪传虎表示。
但包括汪传虎以及中国购物中心产业咨询中心主任郭增利均认为，万达的模式并不成熟。“万达的优势是见效快，这是有目共睹的，但是从企业的长期可持续发展来看，我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段，但不适合于更成熟的阶段。”郭增利表示。
记者也注意到，华润置地与万达虽然都号称“租售并举”，但实质并不一样，万达是项目层面的租售并举，即以销售物业的现金流支持商业资产。而华润是公司层面的“租售并举”，也就是说，其地产开发和商业运营是分离的，很少用住宅回款支持商业开发，而是用集团的资本去支持，其资金实力和融资渠道也更丰富。不少业内人士认为，“华润模式”更符合商业地产的自身规律。
“这次的调控将使得房地产业进入下行周期，所以万达模式已经遭遇瓶颈。万达现在把重点转向了二线城市，这是因为二线城市还不限购。万达的现金流滚资产还能滚得动，但二三线城市也很快就会限购，所以，万达的这种模式到时候现金流能否滚得动资产是个大问题。而且二线城市在消费习惯、人流、购买力上与一线城市区别很大，如果用一线城市的理念去运作，也会出现很大问题。”汪传虎预测，如果不改变这种模式，万达可能在不远的将来会出现资金链问题，“现在低成本资金很难拿到。房地产信托基金万达一个是万达拿不到，并且资金成本也很高，也救不了万达。”
“万达要是在去年上市就好了。”汪传虎感叹道。
“万达其实也早就感到了寒意，不然他不会又进军新蓝海——旅游地产。”业内人士表示。万达在2009年也承认，预售下降对万达现金流威胁很大，那么在房地产进入下行周期时，万达现金流滚资产能滚得动吗？
Ⅳ 商业地产轻资产运作：看万科，凯德，万达等怎么玩
商业地产商业地产的投资大、回报周期长，对于资金的依赖要比住宅更甚。目前国内的商业地产开发商，融资模式较为单一，过于依赖传统的模式。如果开发商想要大举扩张，就必须减少资金沉淀，保障充裕的现金流，在这个背景下，轻资产成为企业必须追求的路径。
自2010年住宅调控开始，一批开发商开始集中转向商业地产领域。2014年，在住宅市场由卖方市场转向买方市场的大背景下，更是有大批企业纷纷进入商业地产领域淘金。然而，正如一枚硬币有两面，商业地产华丽的外表下也隐藏着三大凶险——同质化竞争激烈，运营模式存疑和资金压力过大。其中，尤以资金最为关键(商业地产行业在本质上是金融业)。
一些有先见之明的企业，早在数年前就已经开始布局商业地产的轻资产化运作，并摸索出一套适合自身发展的可行操作方案，明源君思考对比总结了目前商业地产轻资产运作的3种主流模式、具体案例、实现的方法和需要注意的点，供大家学习借鉴。为表述简单，我们选取了3种模式的典型代表企业对模式进行命名。
一、凯德模式
- 集运营与投资为一体，运营机构同时作为投资管理人，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链
凯德的模式是，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。国内标杆房企中，万科商业地产轻资产运营模式被认为是凯德模式的典型代表。
1、盈利模式：基础费用+额外收入
在凯德模式中，以地产金融平台为动力的全产业链是其盈利模式的核心构架(如图1)。通过投资管理+房地产金融平台+招商运营，成功实现以金融资本(私募基金与信托基金REITs)为主导，以商业地产开发收购、管理运营为载体，既实现稳定的租金收益和持有项目增值收益，又实现金融业务发展带来的“跳跃性高收益”。
具体而言，凯德模式下，收益来自于基础管理费和额外收入。
1)基础管理费
对于CRCT，基本费用占持有物业价值的0.25%，如果按照8%的资本化率计算，基本费用占净收入比重约3.125%(0.25%/8%)；业绩提成费为净收入的4%；物业管理费一部分由总收入的2%构成，而CRCT的净收入/总收入历年来一直稳定在64%左右的水平，因此这一部分占净收入比重约3.125%(2%/64%)，而另一部分为净收入的2%。综上所述，凯德置业从CRCT提取的管理费理论上合计应为净收入的12.25%，实际提取的管理费用占净收入的比重为14%~15%。
2)额外收入
由于持有20%CRCT的份额，因此除了基础管理收费，凯德置地还可以享受基金分红。根据简单的估算，在2007年~2013年期间，凯德置地平均每年从CRCT获得的分红收入为0.1亿新元，外加年均提取的基础管理费收入0.12亿新元，相比其初始投入的1.5亿新元(CRCT运营物业总价值7.57亿新元×20%)，年均投入资本回报率约为15%(0.22/1.5)。
2、融资模式：PE+REITs
以房地产PE和REITs为核心的金融平台是凯德置业融资的主要方式(如图2)。
3、基金的3大特点
1)凯德主导运作基金产品，但所持权益比例适中；
2)优质商业资产进入信托资产包，平衡了投资回收和长期回报的问题；
3)信托产品以稳健的收益健康发展。
二、铁狮门模式
- 以投资机构为核心，运营机构作为受托管理人的基金模式
前面讲到，商业地产商业地产的投资大、回报周期长往往吓退无数英雄好汉，即便“有钱、大胆、任性”进入者，获取的投资收益也相差甚远。有没有一种方法，只需要投入很少的钱，却能够获得超额的收益？铁狮门一度做到了。
铁狮门的总裁曾坦言，通过合资基金模式，铁狮门不仅实现了加速扩张，而且能够以不到5%(通常只有1%)的资本投入，却分享项目40%以上的收益!下面，明源君以其旗下上市基金、澳大利亚交易所上市REITs
Tishman Speyer Office Fund(TSOF)的管理合约为例，分析铁狮门的“空手套白狼”的轻资产运作模式。
TSOF于2004年12月在澳大利亚交易所上市，募集资金4.05亿美元。上市之初，TSOF通过发起另一只私募基金铁狮门Speyer
Properties(TSP)，间接收购新加坡国家投资公司旗下Prime
Plus基金在美国持有的12处物业45.9%的股权(当时总估值约18.87亿美元，总收购价18.52亿美元)，后又借助TSP参与收购了另外6处物业(根据协议，TSOF有权利在TSP新收购的位于美国核心地区的物业资产中占有至少25%权益，但如果TSOF连续两次拒绝TSP提供的投资机会，或在24个月内拒绝了3次投资机会——无论连续与否——或TSOF的控制权改变，则上述参与投资协议终止)。
作为TSOF的管理者，TSP和旗下管理公司TS
Manager每年将提取相当于TSOF总资产0.5%的基础管理费；在所有运营成本、开发和再开发成本实报实销的基础上，TSP还将提取相当于年收入2.5~4.0%的物业管理费，并在改善性投资中提取相当于施工成本2.0-4.0%的监理费，在新开发项目投资中提取相当于施工成本3.5%的开发管理费，在收购事件中提取相当于收购总价1%的收购管理费，在资产出售事件中提取不超过转让总价1%的资产转让费，租户支付的租金保证金也由TSP代管。
上述由TSP和TSP
Manager提取的运营费收益约占到TSOF基金年净收入的13~14%，这些还只是铁狮门日常的管理费收入。此外，它还参与基金超额收益的分享，即业绩提成。根据协议，自成立之日起，TSOF每5年进行1次业绩分享(第一次是在2009年12月1日)，只要5年的年均总回报率(包括租金收益和资产升值收益)超过10.5%，超过部分TS
Manager将提成30%。
鉴于2007年高峰时铁狮门旗下许多物业在不到三年的时间里已升值了两倍，以此计算其分成收入确实能达到30~40%水平!
当然，铁狮门的模式在获得巨大成功的同时，也因其一味通过放大财务杠杆扩大收益等原因，在上一次金融危机中遭遇重挫，值得警惕。
三、万达模式
- 以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式
作为中国最大的商业地产商，万达早期的模式，是一方面低成本获取土地，一方面用销售物业回流的现金，来弥补百货、酒店等持有物业的资金沉淀。
与之对应的，作为北美最大的零售商业地产商，西蒙地产的核心在于有效的资产运作和资本管理，以REITs来支持扩张和发展必需的资本，由于没有资金沉淀的负担，其绝大部分精力放在运营上，收入大头也来源于零售租户租金。
虽然万达正在走的路径与西蒙有所不同，但目标都是为了实现轻资产化运作。王健林说，未来，万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务由万达做，但投资全部来自机构，资产归投资者，双方从净租金收益中进行分成。
1月14日，万达对外宣布已经与光大安石(北京)房地产投资顾问(中国光大控股附属公司)、嘉实资本管理、四川信托及快钱支付四家公司，分别签署了有关设立合作投资消费平台的框架协议，4家投资机构拟出资240亿元用于投资20座万达广场，万达商业只负责建设和管理。
万科商业地产业务与凯雷的合作属于专业的商业地产开发商与专业的头管理机构合作的典型案例。但不同于万科转让成熟的商业地产项目个给凯雷，万达商业地产的轻资产化选择了用新建项目与投资机构合作。
万达已经用数年的时间证明了其运营能力，而且有故事可讲和良好的政府关系，目前公司的很多地块较为核心，未来还有新增项目，对于投资人来说有利可图，值得期待。
四、4条路径实现地产轻资产化
从提升企业资产流动性，进而提高企业抗风险能力以及有效利用外部资源快速发展，提升净资产回报率(ROE)进而在短期内提升业绩的角度而言，商业地产企业的轻资产化都是十分必要的。
商业地产企业实现轻资产化经营的途径主要有售后回租、REITs、商业信托、合作开发4种。
五、发展轻资产要注意的4点
1.良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键——物业前期的开发和收购需要占压大量资金，凯德采用“REITs+私募基金”的方式解决物业开发和培育的问题，而美国铁狮门则采用高财务杠杆收购实现规模扩张；
2. 良好的运营管理能力是成功的依托——无论是新加坡还是美国REITs，后期都是通过成熟优秀的运营管理能力获取超额收益；
3. 优化资产组合是成功的推进力——新加坡凯德以及美国铁狮门等往往是通过不断优化资产组合，提升整体的投资回报水平；
4. 严格的风险控制是成功的保障——美国波士顿模式即通过严格的资产交易原则(P/FFO或租金回报率/资金成本)把握行业周期，从而规避风险，实现低买高卖，以提高整体投资回报率。
六、总结
地产趋之若鹜追求轻资产运营是否过火了？争论还在继续。
但争议归争议，地产轻资产化运营趋势已无可阻挡。无论是重资产还是轻资产发展模式，其发展都需要一定的时间和资本投入，而轻资产模式财务杠杆率更高，可以使商业地产商更好的突破资金瓶颈，获得快速发展。随着国内金融市场的逐渐成熟，商业地产商应逐步搭建REITs平台，前端整合金融资源，后端提升运营能力，同时坚持风险底线，避免铁狮门的悲剧，实现快速稳健的发展。
Ⅵ 商业地产如何设计融资模式
众所周知，商业地产具有开发周期长、资金占用数额大、回笼资金慢的特点，这就决定了商业地产项目的融资相对住宅开发要复杂得多、也难得多。 对于自有资金超强的开发商，可以主要依靠自有资金来为建设资金筹资，这些开发商不会为资金偿还发愁，他们有足够的时间和耐心来持有物业并长期投资回报。 对于自有资金实力不强，而又想去尝试开发商业地产的开发商，他们最先想到的是银行贷款，这是目前最多采用的融资方式，当然可能为减轻利息压力，部分也会采用承建商垫资的方式解决部分资金缺口。当政府提高开发贷款的门槛后（四证金，35％自有资金），部分实力不够的开发商会考虑利用信托资金，但由于信托资金的成本相对较高（12％～15％的点位），更多的是利用信托资金作为过桥贷款，补充自有资金。随着新的房地产信托政策出台（同样要求四证金，35％自有资金，还得有金融机构担保），这条路基本也被堵死了。 对于自有资金不足的开发商，目前的市场行情下，可行的融资策略是与基金合作开发，虽然这些基金的要价比较高，但毕竟只是用力弥补自有资金不足的缺口，其金额不会太大，当自有资金达到标准，并且项目的资质不错的情况下，建议向银行申请开发贷款，毕竟银行的资金成本是相对最低的。目前来看，这是建设期资金比较可行的融通方式，也是国内大多商业地产开发最常用到的前端融资方式。 解决了建设资金的问题，那么剩下要考虑的就是这些资金如何偿还的问题，因为大多数银行还未开展商业物业经营贷款的业务，银行贷款期限较短，它的偿还期限与商业物业现金流流入期限是不匹配的，这就是处于短贷长投压力下的大多数开发商只好选择项目→建成就快速销售商业物业的原因，在这种方式下，最容易让投资者接受的就是产权式商铺，利用较高的固定回报来吸引投资者，为了让这种回报看起来更可信，后来又慢慢导入了担保机构，甚至为了增加信用，最后银行都变成了担保机构，一般来讲，大多数的产权式商铺前几年的投资回报远达不到支付给投资者的固定回报，开发商之所以这样做，只是为了融资的需要，把销售回笼的资金用来偿还银行贷款。产权式商铺已经渐渐变成了不折不扣的融资性金融产品，它的实际内在价值已经不重要，投资者关注的是可信固定回报，对开发商来讲也就是以8％、9％的成本多“贷”了些“款”而已，用基金、用信托资金的成本都会高于这个数，如果开发商是个现金流管理的高手并且不断地有好的新项目上马，这样的操作不会出现什么问题，因为房地产行业的平均投资回报是要高于这个数字的。然而一旦开发商现金流出现问题时，产权式商铺就面临着巨大的风险，开发商不能按时从自己的现金流中支付给投资者租金时，产权式商铺自身产生的现金流根本难以支付给投资者的7％－9％固定回报，到那时，产权式商铺的投资者将会蒙受巨大的损失。 在产权式商铺的变现方式受到限制或者难以行得通时，越来越多的开发商选择了其他的后端融资或变现方式，部分开发成熟、经营状况良好的物业，可以向银行申请商业物业经营贷款；另外，具备一定规模并且收益质量良好的商业物业可以通过REITS打包上市，广州越秀2005年率先在香港发行REITS ，为国内优质物业打包到境外上市融资开创先河，随着新加坡嘉德置地与深国投、澳洲麦格理银行与大连万达等大规模项目股权收购合作的尝试和努力，未来几年将会有越来越多的REITS境外上市。同时，具备一定规模、并且质地不错的商业物业还可以通过CMBS（商业房地产抵押贷款支持这证券）的方式来融资， CMBS类似于住宅MBS ，只是支撑的资产不同而已。万达在发行REITS上市受阻的情况下，通过发行总价值 1.45亿美元的CMBS产品来取得后端融资，这是国内此类融资方式的首例。虽然REITS和CMBS都是以租金收益作为投资回报的现金流，但CMBS是债权性质的证券产品，而REITS是股权性质的证券产品。 REITS的销售对象主要是个人投资者， CMBS将主要针对银行间市场和机构的投资者。正式因为投资群体的不同以及证券性质的差异（股权VS债权），预计CMBS在国内的发展将会快于REITS ，会被越来越多的商业地产开发商所运用。 相对于国内山商业地产的迅猛发展，国内的商业地产融资方式过于落后，未来几年这个领域的创新将会取得长足的发展，上述的各种融资方式将会逐渐成为常规渠道。不久的将来，商业物业的开发商将会采取的融资方式包括： 前端融资：自有资金＋基金＋银行贷款＋承建商垫资的组合 后端融资：整售给机构投资者/打包RETIS上市/CMBS/改良的产权式商铺散售/银行经营贷款。 这些多元化的融资组合将成为未来商业地产的融资模式的主流，不同背景的开发商、项目质地的差异将会导致各个项目融资方式的各不相同，开发商应该充分利用这些新的融资方式，组合出最适合自身的融资策略，可以预见得到，单纯依靠银行贷款来为商地产融资将会慢慢减少。 本文摘自于本人已出版的《战略决胜未来——运营配称铸就商业地产王者》一书第四章，本书是国内第一本从多视角阐述商业房地产企业发展战略的一本理论与实践较完美结合的专著。
Ⅶ 现在投资万达广场这样的商业地产能不能发财为什么
万达发财了，一般人就挣点工资吧，广场周边商铺亏损严重。