根据企业新业务周期特征其财务战略融资和分配选择是什么

A. 企业如何选择合适的财务战略类型

财务战略的含义与特征 财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的战略共性，而且勾画出了财务战略的财务个性。 财务战略的战略共性体现在：①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。 财务战略的财务个性体现在：①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性表现在：在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；财务活动并非总是企业的局部活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。 财务战略的类型 扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出高负债、高收益、少分配的特征。 稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是适度负债、中收益、适度分配. 防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。低负债、低收益、高分配是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。 企业财务战略的选择 企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题： （1）财务战略的选择要与经济周期相适应。 从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。 （2）企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。 企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心竞争力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。 （3）企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。

B. 基于生命周期的财务战略与基于由于财务质量的财务战略有什么关系大神们帮帮忙

企业集团财务战略相对于单体企业采说，具有整体性强、协调性强、 市场性强等特点， 需要更多地从整体与个体的利益冲突与协调中考虑， 更多地强调集团整体竞争力的提高与持续竞争优势的获取。 借鉴企业生命周期理论，在集团生命周期的各阶段， 企业集团应配合其财务特征采取适宜的财务活动战略和财务关系战略 。 一、企业集团初创期与财务战略选择 (一）企业集团初创期的财务特征 在企业集团的初创期，各种制度和机制尚未建立健全， 财务特征主要表现为： (1)资本规模相对较小，经营风险最高。 (2)融资来源单一。由于资信水平低，偿债能力差， 资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持， 很难获得银行贷款。 资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。 (3)企业集团由于投资规模较大，但资金融通有限， 加之现金流转缓慢等特点，所以现金净流量表现为高额负数。 (4)财权高度集中在集团公司，财务管理体制是典型的集权形式。 (二)企业集团初创期的财务战略选择 (1)财务资本来源有负债资本和权益资本， 负债资本由于需要按期还本付息， 对于初创期现金流量不稳定且现金流入较少的企业集团来说， 具有高财务风险；另外，由于盈利低，债务资本的税盾效应不明显。 为了平衡风脸，在融资结构协调战略中，宜采用权益融资佩险资本) 为主。 (2)在初创期，为了运用有限的资金获取最大的收益， 并且实现集团的战略目标，企业集团宜使用投资聚集战略， 由母公司统一调度投资方向和投资力度。 (3)在初创期，除发放工资薪金、支付利息及交纳所得税以外， 对于股东的分配政策多为零股利政策，若非分股利不可， 也主要考虑股票股利方式。同样， 对于高管人员的股权激励在此时也应量力而行。 (4)在初创期，企业集团以权益融资为主，资本重组的力度较弱， 财务关系战略中的冲突相对较少。企业集团为了增强竞争力， 可以通过战略联盟形式来实现“升级跳跃式”发展。 二、企业集团成长期与财务战略选择 (一）企业集团成长期的财务特征 (1)融资渠道扩宽，可以综合利用权益融资和负债融资两种方式。 随着生产规模的扩大，企业集团对资金的需求量也越来越大， 不仅可以利用银行和债券进行融资， 而且还可以通过发行股票进行融资。 (2)现金净流量趋于平衡。在高速成长阶段， 规模效益的逐步显现，一方面为企业集团提高了销售额， 另一方面降低了销售成本， 进而在合理的利润水平上带来了比初创阶段更为充裕的现金流， 并逐渐趋于平衡。 (3)采取适度分权的财务管理体制。随着企业集团规模的扩大， 业务链条的拉长和组织层级的增多必然造成代理成本的提高， 加之内部控制制度逐渐完善， 高度集权的财务管理体制已经不能适应发展的需要。因此， 财务权力需要适当下移，建立适当分权的财务管理体制。 (二)企业集团成长期的财务战略选择 (1)在成长期，企业集团整个运营环境较初创期有了较大的改善， 但仍需要扩大投资以构筑该行业的进入壁垒， 同时追加投资是基于对未来良好销售前景的预计。 企业集团的经营风险比初创期有所降低， 但在绝对数上仍然是高风险。因此， 根据经营风险与财务风险反向搭配的关系，在此阶段， 企业集团一方面可以适当提高资产负债比率， 通过债务资本融通部分资金，以降低综合资本成本；另一方面， 依然大量依靠权益资本融资， 但这时权益资本中的风险资本已经获得利得，退出企业， 转而通过公开发行股票的方式， 权益资本的持有者转变为一般的投资人。 (2)在此阶段，企业的投资规模仍然很大， 同时企业集团各个层级的企业也有了一些管理权限以减少代理成本， 因此，投资战略应是适度分权基础上的投资聚集战略。就是说， 对于一定投资额度以下的投资决策可以下放给各层级自主完成。 在投资权限下放的过程中， 要注意协调母子公司个体利益与集团整体利益的矛盾与冲突。 (3)在成长期，销售的巨额增长带来了现金流入量的增加， 但仍然满足不了投资规模增长的需要。 并且留存收益的资本成本较外部融资低， 且不会导致股东价值的稀释。 大多数投资者的预期回报只有通过股价上涨来实现， 这意味着企业集团必须在高速成长期实现所得收益增长。所以， 对于股东的收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股， 提高收益留存率，实现高积累、快扩张。同时， 为了保持企业集团的增长态势， 分配时要注意向高管人员等的人力资本所有者倾斜， 并且协调内部收益分配。 (4)在成长期，企业集团可以取得部分银行贷款， 融资相机治理战略得以实现。在银行贷款风险控制下， 企业集团可以强化资金安全，确保投资收益。 三、企业集团成熟期与财务战略选择 （一）企业集团成熟期的财务特征 (1)盈利水平稳定、现金流转顺畅、 财务状态处于十分稳定的时期。 (2)充分利用权益融资和债务融资，财务资本结构合理。 随着债务资本的比重增加，企业集团可以充分利用负债的税盾作用， 增加股东的财富。 (3)企业集团的未来成长前景较前期低了许多， 但前期的巨额投入开始为其带来收益，加之负债融通的资金， 现金流入量增加许多，但投资机会减少， 导致现金净流量出现大额节余。 (4)企业集团组织机构越来越庞大，财务管理体制更加灵活。 对于附属公司应实行集权管理模式； 对于控股子公司应采取股东依法治理的财务模式；对于参股公司， 应采取相机财务治理模式。 (二)企业集团成熟期的财务战略选择 (1)此期间企业的现金净流量稳定，且为正数， 借款与还款很容易实现。企业集团为了优化资本结构， 在融资结构协调战略中，依靠债务资本和权益资本(留存收益) 融资。负债融资提高的财务风险可以通过经营风险的降低来抵消。 (2)为了降低资金的机会成本， 在正确处理实体投资和虚拟投资之间的关系后， 可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资， 以优化资产结构、提高资产收益率。此外， 在该阶段企业集团的主要核心竞争力已经形成， 要充分关注现有获利能力的改进和新业务的研发， 因此可以采取投资分散战略，寻找新的投资机会，如海外扩张等。 (3)在成熟期，企业集团的投资方式不应该囿于传统的自主投资， 而应该利用企业并购来实现短期的扩张。需要注意的是， 并购之后的财务协同效应的发挥，需要正确行使财务冲突化解战略。 另外，企业集团还要注意新产品或新服务的研制与开发。 (4)该阶段股利分配一般以现金形式为主， 而且股利支付率比较高且相对稳定。 对于企业集团内部的转移定价的使用，需要进行再分配， 以实现分配中的社会公平战略。 要加大对高管人员等人力资本所有者的分配额度。 (5)在成熟期， 还应关注融资相机治理战略和母子公司投资协调战略， 为企业集团的良好发展赢得支持，解决企业集团融资和投资难题。 四、企业集团衰退期与财务战略选择 （一）企业集团衰退期的财务特征 企业集团进入到衰退期， 财务战略管理的重点是如何保持企业集团原有的市场收益能力， 整合企业集团资产和运用资本经营。财务特征主要表现为： (1)产品供大于求，造成销售量明显下降，现金流入量减少， 给企业集团现金流造成很大的压力。 (2)对于衰退业务，企业集团减少对其投资， 处置闲置不用的固定资产进行变现，收缩业务单元，精简机构； 积极进行新产品的研制。 (3)集团公司管理层迫切需要扭转企业集团财务恶化的局面， 实施有效的重组计划和兼并计划是衰退期的必然选择。 (4)企业集团处于战略转折点， 需要集中一切资源和能力进行调整，宜采用集权财务管理机制。 (二)企业集团衰退期的财务战略选择 (1)在衰退期，现金需求量持续减少，有时甚至出现亏损， 企业集团的经营风险在生命周期中处于最低点。 经营风险降低可以提高财务风险予以匹配， 应该尽可能地利用债务资本满足融资需要。 (2)在衰退期，管理层采取各种手段进行组织更新和业务再造。 该阶段的投资重点在于：一是对有生存价值的现有业务进行优化， 组织战略联盟是一个不错的选择；二是对于没有前途的业务， 减少再投资，或是剥离出去，采用收缩型财务战略； 三是加大对新产品的研制、开发和市场推广， 可以采用投资聚集战略自主进行， 也可以采用进退有序战略通过并购获得。 (3)在衰退期，如果经营中不需要用到增加的现金流量， 这些现金可以用来发放股利或向高管人员等人力资本所有者分配。 此阶段的股利支付比例往往超过100%， 超过部分实际上就是资本的返还。这样做的结果是： 只要股东获得足够的高股利收益率，他们就不会在乎股价的波动。 (4)在衰退期，企业集团重塑组织边界， 在这个变革的关键时期应注意协调内外多方财务关系， 实施财务冲突化解战略。

C. 企业在不同的发展阶段财务指标各有什么特点

成功的财务战略必须适应于所处发展阶段的财务特点，符合目前的总体战略并和利益相关者的收益、风险相联系。的发展阶段大致分为，初创期、成熟期和衰退期三个阶段。
中小会计在不同的发展阶段呈现的财务特征是不同的，应通过对其财务特征的分析，谋求适合不同发展时期的中小财务战略。
(一)初创期的财务特征
生命周期初始阶段的经营风险是最高的，这是因为产品投放市场不久，产品结构单一、生产规模有限、产品成本较高、盈利性很差，同时需要投入大量的资金用于新产品的开发和市场拓展，且产品市场的扩大是否给予该产品充分发展的足够空间和补偿投入的成本是不确定的，核心竞争力尚未形成。从中小财务管理活动对现金流量产生的影响来看，经营活动和活动属于流出大于流入的状态，资金短缺，现金净流量为负，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。这是初创期的财务特征。
(二)成熟期财务特征
当中小成功跨越初创阶段，就会进入相对稳定的成熟阶段。在趋向成熟的过程中，增长的速度与前景比以及经营风险会有所回落;具备了相对高的稳定的产品市场份额，账款不断收回，具有较高的资金周转效率;同时，由于新增项目少，现金流出少，净现金流量多为正数，的经营活动和活动一般情况下都表现为净收益。
融资规模要比初创期有所下降，且此阶段以留存收益和负债融资政策为主，大量债务到了还本付息期，伴随着负债融资的增加，财务风险上升到与经营风险相当的程度。分红比例也在提高，每股的高现金净利比例使股利支付率和支付额都会提高，者此时的回报更多是通过股利分配而不是初创阶段的资本利得来满足。
(三)衰退期财务特征
对衰退型而言，经营业务的减少和产品消亡是不可避免的，再获利的机会已经很小，经营的目的只是为了继续谋求生存的转机。从中小财务管理活动对现金流量产生的影响来看，由于产品销售水平下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。
由于在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。

D. 企业在不同生命周期阶段分别采取哪些财务战略

在不同生命周期阶段的企业，其基本财务特征不一样。
1.企业初生期的财务特征
一般来说，在企业创立阶段，投入大，收入小，发展速度不稳定，失败几率高，经营风险最大，但是创新意识强。财务结构可能不尽合理。例如，资产负债率较高，自有资产比率较低。长期偿债能力不足，筹资和投资指标不高都是正常现象，因为对处于创业期的企业，基本无企业积累。为扩大企业规模、开发产品、发展业务和开辟市场等，较多地举债经营甚至是必须的，其结果必然导致企业在短期内长期偿债能力不足和筹资及投资指标不高。
2.企业成长期的财务特征
对于成长期的企业，实力逐步加强，主导产品已研制成功，经营风险有所降低。为扩大企业规模、开发新产品、发展业务和开辟市场等，较多的举债经营仍然是必须的，其结果必然导致企业在短期内偿债能力不足，财务结构仍可能不尽合理。此时企业积累仍然有限，但因企业处于成长期，已经有盈利，故其筹资和投资指标应有所改善。
在公司发展阶段，因公司急于抢占市场，扩大生产能力，投资规模猛增，负债急剧膨胀，财务风险日益增大，且成为威胁企业生存的主要因素。因此，对财务风险的控制成为管理中的重中之重。相应地，对企业评价也更加注重揭示企业财务风险类的指标，如资产负债率、流动比率、负债结构和资产结构等。
3.企业成熟期的财务特征
进入成熟期后，公司发展速度变慢，甚至停滞不前，但此时，因公司市场形象已形成，客户较为固定，盈利能力和现金流入量都较高和稳定；且因资金需要量减少，负债总额占资金来源的比重也会相应减少，短期偿债能力和长期偿债能力均较好，财务风险降低，使公司收获的阶段。企业整体财务结构已趋向合理，其筹资和投资指标应表现得非常好，且应有较好的盈利能力、较好的资产管理能力、较好的成本和费用控制能力和成长能力。但好景不长，公司又面临进入衰退阶段的威胁。
在公司成熟阶段，公司经营的基本目的应是如何长期保持这种稳定的状态，故财务评价更偏重于当前盈利能力与风险水平的协调。此外，由于处于该阶段的公司很可能步入衰退期，因此，在分析中还应注意公司机动财力指标。该指标可由现金净流入量来表示，机动财力意味着企业应付变化所具有的潜力。当然，也应注意对企业创新和开拓意识的分析，因为这意味着企业保持稳定发展的能力。这种能力主要依靠产品品种结构的变化、销售费用变化和生产成本变化等指标来判断。
4.企业衰退期的财务特征
在衰退阶段，公司生产工艺已呈落后状态，产品逐渐老化，生产萎缩，各种负担沉重，亏损严重，负债增加，财务状况逐步恶化。但此时短期偿债能力和长期偿债能力应该还较好，筹资和投资指标较好，而成长能力不足，这都是正常现象。因为对于衰退期的企业，企业有积累，为缩小企业规模，必然导致上述结果。
在公司衰退阶段，由于公司面临着破产衰亡和重获新生两种前途。因此，在分析zhogn更倾向于判定公司将步入哪种命运。这种判断的主要指标包括产品结构调整能力、研究开发和销售费用的变化状况等。
由于企业在生命周期中的不同阶段有不同的财务特征，因此，对企业不同戒毒那也应有不同的分析评价标准。企业应根据所处发展时期的不同，相应地选择财务分析指标，这样更符合企业的实际情况。当企业处于初创阶段时，应该主要采取销售增长率和经营现金流量等财务指标来加以评价。此外，还要充分重视客户满意度和服务质量等非财务指标。当企业处于成长阶段时，企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、投资收益率等财务指标来加以分析评价。当然，还应该关注创新能力和产品质量等非财务指标。但企业处于成熟阶段时，财务分析应采用净利润、经营现金流量净额、经营现金流量净额与净利润的比率等财务指标来加以评价。这一阶段至关重要。当企业处于衰退阶段时，企业应主要采用净利润和经营现金流量等财务指标来加以评价。

E. 企业融资方式有哪些

企业融资相对可行的方式：
1、债权通道有：银行获得各类法人信用贷款只要信用良好都版可贷，各类抵权押贷款各大银行都有类似产品可以直接去银行官网了解，第三方金融机构推的融资租赁、供应链金融都可以去了解一下。
2、股权融资有：通常直接到机构官网进行BP投递，如果没有回复则表示你的项目还达不到他们机构的投资标准，加线下沙龙活动但这种一般在经济较发达地区容易接触到，如果接触不到投资人资源可以去一些能直接找投资人对接的融资平台，向投资人直接发起投递沟通申请，到云对接试试。
3、政策融资：如果你的高尖人才手握高科技项目现在各地政府都有对这些人才和项目直接进行落地奖励数额也不小。

F. 企业财务战略的内容

（一）筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（二）投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
（三）收益分配战略
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

G. 什么是财务管理战略

职责不知道，不过有这方面的培训，看看适不适合你..... ? ?财务总监（CFO）作为企业中非常重要的高级管理职位，是穿插在金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。
他们站在股东和经营者之间，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。
? ?现代意义上的财务总监（CFO），要承担相应的职责必须拥有超强的学习能力。
必须突破传统财务视野，从战略高度去审视财务与会计问题；领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；有效控制和防范企业风险；大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；深入了解相关国际规则并借鉴国际企业的相关经验。
? ?清华大学继续教育学院整合知名培训机构优势资源共同举办 “实战型财务总监研修班”，邀请金融、财务领域一流的专家、教授，和国际知名企业的财务总监与你分享最实用的财务实践，迅速掌握切实可行的方法和技能，全面提升学员解决问题的能力。
? ?带着您的问题和案例来，让实战专家和您的同学们现场剖析…… 主办单位 ? ? ? ?清华大学继续教育学院 课程特色 ? ?国际知名院校： 由清华大学继续教育学院举办，并整合知名培训机构——众行管理顾问有限公司的课程体系，立足本土提供国际化的实战课程。
? ?师资阵容强大： 由清华等著名高校教授、中外知名企业界高管联合执教。
? ?教学模式先进： 案例教学、情景模拟、分组指导、师生互动。
? ?课程内容实用： 为总监级高级经理量身制作，可操作性强，即学即用。
? ?最佳交流平台： 学员交流，智慧碰撞；加强合作，资源共享。
学员对象 ? ?企业财务总监、总会计师、财务经理/主管及相关管理人员。
课程安排 一、核心课程 ? ? ? ?企业财务战略及前瞻（1天） ? ?财务战略制定的程序与方法 ? ?企业财务战略的内容与程序 ? ?财务战略与企业战略的关系 ? ?企业财务战略环境 ? ?财务战略的制定方法 ? ?企业资金投放战略方案的设计与实施 ? ?资本市场选择与企业融资渠道分析 ? ?股利战略制定与实施  ? ?财务分析与企业价值管理（1天） ? ?财务分析的价值及财务职能的重新定位 ? ?企业财务分析的方法与工具 ? ?财务报表结构分析 ? ?经营绩效分析 ? ?现金流量分析 ? ?企业健康状况诊断 ? ?增长模式分析——案例讨论 ? ?企业价值分析 ? ?企业项目评估与投融资实务（1天） ? ?并购的流程与企业价值评估的方法 ? ?企业并购的动因 ? ?影响企业并购的重要财务指标 ? ?跨国公司并购的基本流程与评估方法 ? ?尽职调查的基本程序 ? ?企业价值评估方法与案例分析 ? ?企业并购后的整合  ? ?全面预算管理（2天） ? ?预算编制的流程与有效工具 ? ?预算在企业运营中的重新定位 ? ?编制预算的有效工具 ? ?预算编制实务 ? ?预算的执行与控制 ? ?预算与目标绩效考核 ? ?具体方法与案例分析 ? ?企业内部控制与风险管理（1天） ? ?内部控制的技巧与应用方法 ? ?企业运营中的风险 ? ?识别企业经营中的重要风险领域 ? ?控制风险的技巧 ? ?建立企业内部控制机制 ? ?设计内部控制的绩效标准 ? ?企业内部控制机制的实施与应用  ? ?基于战略的绩效管理实务（1天） ? ?绩效管理、考评体系构建的原则与方法 ? ?企业绩效考评体系构建 ? ?如何设定高明的绩效目标 ? ?如何在考评中做技能评估 ? ?如何做好绩效考评前的准备工作 ? ?如何避免绩效考评中常见误区 ? ?如何在考评中/后进行有效的激励 ? ?国家税制与纳税筹划（1天） ? ?掌握国家各种税制的改革以及纳税的主要方法 ? ?国内各种税种的改革 ? ?税改对企业的影响 ? ?纳税筹划基本知识 ? ?纳税筹划的条件与主要方法 ? ?企业日常成本管理与纳税筹划 ? ?企业利润分配与纳税筹划  ? ?讲座：成本分析与管理 ? ?掌握企业成本的类型与管理方法 ? ?成本是怎样炼成的 ? ?成本与战略的三种模式 ? ?传统成本控制方法的局限性分析 ? ?成本与决策 ? ?如何降低资金成本 ? ?成本与绩效考评 二、专题沙龙、讲座： ? ?《公司治理与CFO制度设计》、《如何进行有效的企业融资》、《管理信息时代的财务管理》、《企业理财》 三、欧洲商学院——e-learning远程必修课： ? ?企业收购与兼并———欧洲商业管理学院教授 企业整合管理———欧洲商业管理学院教授 ? ?业绩评估与控制———欧洲商业管理学院教授 财务控制方法———欧洲商业管理学院教授 ? ?股东权益管理———欧洲商业管理学院教授 学习认证 ? ?完成课程学习并经考试、考察合格者由清华大学继续教育学院颁发“清华大学实战型财务总监研修班”结业证书。
证书加盖清华大学教育培训专用钢印和继续教育学院公章，可在清华网站查询和认证。
参考文献：.ceozxw/html/peixun/gongkaikecheng/20081030/13905.html

H. 企业财务战略的类型分为哪几种分别是什么

1、扩张型财务战略
它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

2、稳健型财务战略
它是以实现企业财务战略thldl.org.cn绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

3、防御收缩型财务战略

以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

I. 影响企业财务战略的因素有哪些

企业财务战略，是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

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J. 企业财务战略规划是什么

同学你好，很高兴为您解答！

高顿网校为您解答：

一、可持续发展的企业财务战略概述

（一）可持续财务理论

可持续的财务思想认为，企业销售收入的增长在企业内部经营效率和外部市场环境不变的情况下，取决于企业资产的增长，而企业资产的增长必须等于企业负债和股东权益的增长。因此，若不增发新股筹资，不改变企业财务政策，同时企业内部经营效率和外部市场环境不变，则企业的销售增长率应等于资产增长率加上企业权益增长率。这种增长率一般不会消耗企业的财务资源，是一种可持续的增长速度。因此，可持续增长率可定义为，不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。

可持续财务管理战略，构建的理论基础主要有：1.可持续发展理论。企业在发展、运营及制定战略时，应充分考虑资源耗费和环境保护问题，使企业的投资决策符合国家可持续发展的政策方向。可持续发展理论强调企业应在经济增长中实现与人类社会和生态环境的协调发展，并不断提高经济增长质量。2.可持续增长理论。从财务管理角度来看，公司的可持续增长就是在维持现有财务结构的前提下，可获得的最大销售增长。在不需要进行财务结构大调整的情况下，可持续增长理论为公司追求销售增长比率最大化提供了可能。3.基于价值的管理是以为股东创造价值为目标的一种公司经营管理模式。它是以追逐企业价值最大化为内在要求而建立的以价值评估为基础、以规划价值为目标、以管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理与业务过程的新型管理框架。其意义在于使财务管理立足于价值创造而非单纯的账面收益。

（二）企业财务战略内涵

财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。

（三）可持续发展与企业财务战略的关系

企业财务战略作为企业总战略的核心，其作用就像企业的造血机器，只有财务战略制定和实施得好，企业才会有动力和极大的潜力来提升发展质量，促进企业可持续发展。反之，可持续发展也会约束和激励企业财务战略。从国内外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出，企业财务战略与可持续发展相辅相成，相互影响，相互促进，相互制衡，两者具有密切的相关性，而且其相关度极强。

从企业财务资源的角度来看，企业可持续发展是指在不耗尽财务资源的情况下，企业销售额预期增长的最大比率与实际增长比率之间的差额。该差额越小，表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越高；而该差额越大，则表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越低。公司必须在销售额目标与经营效率和企业财务资源方面搞好平衡，才能保持可持续的健康增长。在研究企业可持续增长时，美国经济学家希金斯教授将企业可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源的情况下，企业销售所能增长的最大比率”。而另一位财务学家范·霍恩教授则定义为保持与“企业现实和金融市场状况相符合的销售增长率”。他们认为，由于企业要以发展求生存，销售增长是任何企业都必须重视的问题。企业增长的财务意义是资金增长。在销售增长时企业往往需要补充资金，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。

销售增长得越多，需要的资金越多。从资金来源上看，企业增长的实现方式有三种：完全依靠内部资金增长（即内含增长率）、主要依靠外部资金的增加、平衡增长。所谓平衡增长，就是保持目前的财务结构和与此有关的财务风险，按照股东权益的增长比例增加借款，以此支持销售增长。这种增长率，一般不会消耗企业的财务资源，是一种可持续的增长速度。

总之，企业财务战略对企业的持续发展有着极为重要的作用，不仅因为企业的可持续发展是以稳定持续不断的资金流为基础的，如果企业的资金流不能正常进行，轻者会影响企业的正常发展，重者会使企业破产倒闭，而且企业财务还具有配置资源、优化资源分配的功能，对企业核心竞争力的培育有极为重要的作用。就整个企业的财务战略制定来看，应以增强企业核心能力、保持企业长期竞争优势为出发点。

二、现行财务战略的不可持续现状

（一）现行的财务战略没有充分关注企业的可持续发展

全球性的资源消耗和环境危机已经危及到企业的可持续发展，但现行的财务战略和管理模式并没有对此采取有效的应对措施。企业在战略规划和投资决策上大多关注的仍是账面利润，而非可持续发展及长期效益。

（二）现行的财务战略忽略了企业可持续增长的管理问题

管理者把公司收益的快速增长作为最重要的工作目标，花费大量时间和精力去研究如何使公司销售收入不断增加及业务领域不断拓展。企业经济增长方式主要为粗放经营方式，在这一经营方式下，企业单纯追求规模数量扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置。这就很容易造成企业的实际增长率经常远远高于其可持续增长率，最终导致企业的倒闭。

（三）现行的财务战略所依托的管理技术和分析工具与可持续发展理念不相适应

现行的财务价值分析方法，尤其是以单一指标为核心的财务指标分析体系，如以净资产报酬率为核心的杜邦分析体系、以投资回报率为核心的业绩考评体系、以每股收益为核心的资本结构决策分析方法、以市盈率为核心的企业风险与价值模型等，不利于企业的可持续发展和价值创造。其理由是：财务指标偏重考核短期利益，容易诱发企业的利润操纵或盈余管理；上述分析方法所采用的财务指标，过于注重对过去结果的反映，难以与组织的战略目标有机融合；上述分析方法的数据来源基于传统的财务会计体系，而会计上的净利润指标忽略了为获得利润而占用资本的机会成本等。

三、可持续发展的企业财务战略再造思路

构建可持续财务管理模式的基本思路是：在引入可持续发展理念的前提下，以可持续发展的企业财务战略目标为出发点，以企业现金收益和风险的平衡为重点，在企业财务战略的各个方面（包括融资战略、财务风险管理战略、并购战略和理论分配战略）选择可持续的战略模式，以在企业运行发展过程中始终形成可持续财务战略的制定和实施过程，最后以相关的绩效评价和激励制度来激励管理者和全体员工不断追求企业价值最大化，并保障企业的可持续增长。

（一）制定可持续发展的企业财务战略目标

制定可持续发展的财务战略首要的问题是确定相应可持续的战略目标。财务战略目标规定了企业财务活动的基本特征和基本方向，是企业各项财务活动的行动指南和努力方向。现行财务管理理论一般都把是否利润最大化（或者股东财富最大化）作为衡量企业财务决策优劣的惟一目标。由于战略的运行必须考虑企业众多内外环境因素的影响，充分反映企业内部和外部各种力量对企业的要求才是可行的。因此，我们必须根据企业的战略要求，设立一个合理的财务战略目标，作为财务决策的基本依据和基本方向。按照战略思维，对企业来说，利润并不是财富的全部，而营业额、市场占有率、技术和顾客满意度等综合因素形成的综合竞争力、影响力才是最宝贵的财富。因此，从企业可持续发展角度来说，企业的财务战略目标，必须以企业可持续发展能力最大化作为战略目标。所谓可持续发展能力就是核心竞争力与适应环境能力的综合。只有这样，才能使企业的长远利益和近期利益达到协调统一，才能把战略性目标与战术性目标结合起来。就企业筹资战略来说，应以维护企业长期经营安全，保持企业的偿债能力，提高企业筹资能力为目标。而融资战略管理的首要任务，是资本结构的合理安排，良好的资本结构是企业持续发展的基础。资本结构有高债务资本结构和低债务资本结构及稳健资本结构三类。为了保持企业的长期经营安全性，必须采取稳健的资本结构，债务资本最好控制在50%左右。当然不同的企业还应根据企业本身的赢利能力以及所在行业特点等因素来具体确定。

（二）企业财务主要战略选择可持续发展的模式

下面，笔者将具体从企业财务战略几个最主要的方面入手进行探讨：

1.融资战略

不同的融资渠道和融资方式有不同的财务风险和资本成本，因此企业应综合考虑风险与资本成本后进行合理选择。为了提高企业的筹资灵活性，企业应拓宽融资渠道，采取结构性资金筹措战略。为增强企业的可持续发展能力，在不同生命周期阶段上应实施不同的融资战略。

企业初创阶段，财务实力相对较弱，财务战略重点应放在如何保证筹集生产经营必需的资金上，筹资战略处于首位。同期经营风险很高财务风险应尽可能降低。由于初创期负债筹资风险大筹资成本高，债权人必然要求较高的风险溢酬，最好办法不是负债筹资，从财务上考虑这阶段企业并无或只有很少的应税收益，即使利用负债经营也不能得到节税的好处。可见应较多运用权益资本筹资。企业初创期收益水平较低，并有迫切的投资需要，应采用零股利政策。若非分股利不可，也应主要采用股票股利方式。

企业步入成长期后销售的快速增长将产生比创业期更充裕的现金流，因而能降低经营风险。企业发展期财务战略重点是弥补资本不足，减少现金缺口，增大负债节税效应差和抑制投资盲目扩张，适宜采取相对稳健的筹资战略和适度分权的投资战略，投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合，强化立项审批制度和信用管理，严格项目负责制，推进资本运营以保证企业可持续发展。

稳定的市场份额和较高的资金周转效率是企业成熟期的特征。通过负债融资而提高的财务风险可通过降低经营风险来抵消。这一时期的特征通常表现在以下方面：市场增长潜力弱，产品均衡价格形成，竞争转向成本效率；账款不断收回，现金流入大，由于缺乏市场机会，新增项目少现金流出少，形成较大现金净流量；可利用的融资机会与渠道多；投资收益率高，账面利润大，负债杠杆效应明显；股票市价或企业价值可能被高估；股东报酬期望高等。为改善这些情况，我们应采取激进的筹资战略；拓展未来市场空间的试探性投资战略；扎实的成本控制战略；高股利、现金性分配战略，以及强化风险监测与危机预警战略。

另外，在举借长期负债时，还要把长期负债的偿还与企业的未来现金流量结合起来；为了保持企业的短期偿债能力，要注意企业资产的流动性就流动资产融资来看，应以稳健性融资策略为好，这样可将资产与负债的期间相配合，以降低企业不能偿还到期债务的风险和尽可能降低债务的资本成本。

2.企业财务风险管理

对企业进行风险管理时，采用的策略必须同时针对技术风险（不能在一定成本约束内达到某种技术性要求的风险）和市场风险（研发出来的产品不符合市场需要的风险）。对市场需求和其它下游问题的真实情况了解得越多，就越有利于技术风险的评估和处理。

在投资战略中，企业要紧紧围绕增强企业核心竞争力，保持企业的长期竞争优势，从战略高度审时度势，科学地进行投资战略决策。

从投资方向来看，由于企业的竞争力越来越依赖于企业拥有的知识资本，因而企业应把投资重点放在无形资产投资和人力资本方面。在评价投资方案时不仅要看投资项目未来现金流量的现值是否大于投资额的现值以及实现投资项目回报的风险大小，而且要看这一投资方案的实施是否符合企业发展战略的需要，是否能增强企业的核心竞争能力。

有效管理企业财务风险还有一个重要的方面即是保持企业的筹资能力。企业筹资能力的强弱直接制约着企业是否能获得资金这一稀缺资源从而影响企业的持续发展。因此，企业在筹措资金的同时要积极开发企业筹资能力。总之，为了适应知识经济的到来，企业应积极拓宽融资范围，不仅要积极筹措财务资本，还要积极筹措知识资本。

3.企业并购中的财务战略

就企业资本营运战略来看，企业购并是企业迅速发展的一条主要途径，但是在购并企业时必须以能否增强企业的核心竞争力为基准即在选定企业兼并与收购目标企业时，应考虑能否通过企业兼并与收购，开发与获取构成核心竞争力的专长技能增强企业并购后企业整体的核心竞争力。为了保持和发展企业核心竞争力和使企业核心竞争力能惠及被兼并收购企业，在实施并购时就应尽量避免进入那些与核心竞争优势缺乏较强战略关联的产业领域。只有这样，才能使企业获取和保持长期的竞争优势，从而使企业战略关联产业领域；只有这样，才能使企业获取和保持长期的竞争优势从而使企业立于不败之地。因此，企业在资本营运时应考虑在专业化的基础上，以主导产业或产品和核心业务为基础，以核心企业的发展为依托，自动衍生或扩展到其他产业或领域。

4.利润分配战略

在利润分配战略中企业也要以实现企业可持续发展为出发点。首先要改革传统的分配制度，加大对人力资本分配的倾斜力度，运用期权制、员工持股制等措施激发和调动人力资本所有者的积极性、主动性和创造性；其次，要合理选择股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的选择要围绕着保护股东利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行。这就要求企业做到以下两点：一方面，要在资本市场上塑造企业的良好财务形象，给投资者以一定的回报，稳定股价、避免企业股价的大起大落；另一方面，保留一定的利润作为内部资金的来源，夯实企业实力，并不断扩充企业的资本金。因此，企业的利润分配战略以低正常股利加额外股利政策为好，分配形式应根据企业的自由现金流量及企业的投资机会来选择。

（三）确保可持续发展财务战略的实现

1.企业财务环境分析

财务战略管理作为人类社会实践活动之一离不开环境。制定企业财务战略首先要分析企业内外环境。外部环境是从外部对企业构成影响的条件与因素的集合。如产业、竞争、金融环境等，以及间接影响企业财务战略的政治、法律、经济、社会文化及自然环境等。内部环境即影响企业内部资金流动和积累，财务结构和状况的因素和条件。如企业组织结构及管理体制、生产经营规模、财务人员素质等因素。利用SWOT分析法找出外部财务战略环境中存在的机会和威胁，以便利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；弄清本企业的财务优势和劣势，便于扬长避短，充分发挥企业自身优势，增强企业竞争能力和应变能力。对于财务战略而言，环境分析非同一般，这种特殊不是针对过去和现在，而是面向未来，所以应强调环境因素的动态趋势分析。

2.企业财务战略具体实施

财务战略实施是通过一定程序、方式和手段， 实现财务战略行动过程：包括制定实施计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等内容。

（1）制定介于长期战略与行动方案之间的计划，包括比行动方案更全面的内容。

（2）进一步细化拟定中间计划的行动方案，实施某一计划或从事某项活动。

（3）编制以货币形式反映企业未来时期内财务活动和成果的预算。从财务战略角度讲，它是财务战略目标的具体化、系统化、定量化。

（4）确定完成某一任务的工作程序，合理安排人、财、物力。

（5）实施战略控制。将财务战略的实际情况与预定目标进行比较，检测二者偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。

3.企业财务战略的评价

财务战略评价是对财务战略实施效果进行分析、检查的过程。既总结财务战略实施情况，又制定新一轮财务战略，在财务战略管理过程中起着承上启下的作用。评价标准是财务战略的各项具体目标，我们通过选定具体评价客体的财务战略指标，进行比较、鉴别，只有将评价指标的实际值与标准值进行对比，才能揭示差异，从而得出正确的判断和评价；最后选择科学合理的评价方法，来沟通评价指标与评价标准。笔者认为，可持续绩财务战略绩效评价体系可主要包括：

（1）财务战略、财务控制与价值评价的有机衔接程度；

（2）关键绩效指标（KPI）的指标体系与权数；

（3）VBM与经济增加值（EVA）、市场附加值（MVA）、平衡计分卡（BSC）等评价工具的有机融合；

（4）业绩考核与业绩管理，即选择什么样的标准来评价业绩并奖励经营者和员工。可供选择的标准包括预算标准、资本成本标准和市场预期标准。

（四）企业可持续发展财务战略实施的保障措施

1.强化竞争意识，提高人员素质

财务部门作为企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解企业建设情况和企业发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时代发展的要求。

2.实施全面预算管理

全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：

（1）将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。

（2）通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。

（3）分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。

（4）建立精巧的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。

3.健全财务预警机制

可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。

4.健全监控机制，严格管理，有效监控

这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。

5、建立可持续绩效评价和激励制度

企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。

实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

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