西贝沟通融资

① 海底捞和西贝涨价一事，为何会引发这么大的舆论

在海底捞道歉并恢复原价后，西贝对涨价表示歉意。现在涨价是不对的。从今天起，所有外卖和大堂食品的价格将恢复到关店前的标准。说句公道话，为什么海底捞和西贝的涨价让人生气？怎么了？企业提价是一种市场行为。只有优点和缺点，没有对与错。市场决定一切。归根结底，这取决于消费者是否买单。这场流行病对餐饮业的打击最大。不仅两个多月没赚多少钱，原材料和人工成本也涨了不少。企业希望通过报复性涨价挽回部分损失，这是可以理解的。只要不太离谱，消费者能接受就可以买。如果他们不能接受，他们可以用脚投票。但问题是，海底捞和西北的价格已经高于各自行业的平均水平。他们最初依靠优质服务。对很多人来说，即使价格不涨，也很贵。这次涨价更是离谱。海底捞的婴儿食品从16元涨到了26元。涨价怎么可能超过6%？西贝的一碗面条也从27元涨到了32元。海底捞一碗饭7元，西贝一碗凉皮49元。那我们只能用脚投票，在其他商店吃饭。

海底捞和西贝的道歉是什么？众所周知，海底捞和西贝拥有强大的营销和危机公关能力。这次会不会很难搞到，变相制造热点？如果这是一个营销活动，我们应该先大规模提价，然后为降价道歉。要想先提价，就要先抑价。如果不是营销，那么道歉就是一种完美的危机公关行为，它不仅赢得了公众的青睐，而且告诉全国人民，我们已经恢复了原价。别担心，来吃吧！既然海底捞和西贝都出来道歉，说明他们关心顾客，心里有顾客。今年餐饮业难做，大企业要在困难时期承担起社会责任，共同攻坚克难。

② 烤肉店可以有哪些融资渠道

做企业很大的因素在于企业老板本身，你的思想决定了你门店的长远。最开始木屋烧烤隋总是典型的店长思维，做了几家路边摊烧烤店。他关注的是店面运营的零零碎碎的事情，企业当中很多小事情都需要他本人参与，非常的累。

而隋总他认为自己就是一个卖烤串的，并没有觉得有多大的发展空间，后来通过学习，马老师给他分享了星巴克的案例，就是讲星巴克卖的不是咖啡，而是一种“第三空间”的情怀，隋总由此启发开始想要做大，打造烧烤界的第三空间。要么在家，要么在公司，要么就在去木屋烧烤的路上。后面的融资辅导我就不说了，主要就说这个点。

我觉得你也是一样的，一家店也好，两家店也好，你要对你这家店有一个清晰的定位。

如何定位？

连锁4C定位：

卖什么
在哪卖
和谁卖
卖给谁
给企业做减法，从一点突破，抢占消费者心智，给客户树立行业专家形象。如聊到服务就想到海底捞；说到送礼物，就想到脑白金；说到连锁问题，就想到连锁运营大亨。只有定位定好了，你的企业才会有地位。才会有回头率，才能在你那个地方做出影响力。逐步扩散。

企业没有目标会散，团队没有目标会懒。

目标还是要有，万一实现了呢？每月你可以给你的烧烤店设定一个个小目标，信心十足地说，他们的短期目标就是要一个月将大众点评做到4.5，两个月拿到5星。要给员工希望，造梦。这个行业拼到最后一定是拼人，不然招人难，留人也难。内部可以采用传帮带的形式。企业内部做好标准化，最好提炼出相应的工具手册表单。严格执行、督导。

对顾客承诺：真诚面对团队，坦诚面对顾客。讲即所做，做即所讲。

真诚面对团队：做好团队
坦诚面对顾客：顾客体验不能放松
对员工的承诺和对顾客的承诺。

对于员工的承诺是给钱、给爱、给成长。

讲即所做，做即所讲。说得出，做得到。

对于团队：首先要和他们交朋友，在这个过程中发现他们的优势；然后再针对他们各自的优势进行针对性的培养，让他们在工作过程中得到实质性的提升；在培养优势的同时也鼓励大家全方位发展。

对于顾客：我们为顾客带来的不仅仅只有优质的服务，同时也应该给顾客留下不一样的印象，让顾客觉得这不仅是一顿饭，而是一次不一样的体验。

单店损益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

利润=收入-成本-费用。利润、收入最大化了吗？成本、费用有无浪费？可以复制与自我优化吗？这些先自我检讨一下。单店损益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

1、顾客人数。顾客的人数决定了店的营业额的最大化。

2、开台数。如果单单一个人坐，那么与定位则是不符的。开台数有无持续增加是衡量收入有没有最大化的标尺。

3、时段。开餐厅卖的就是时间和空间。考虑到深圳与北京人的用餐习惯不同，开放了中午营业，试用一段时间之后发现北京的店面比深圳的营业额要高。

同时，与之匹配的还有餐位的配比。如果一个餐厅天天排队，餐位配比不合理，出现二人桌、四人桌的比例不协调，这样也做不到收入最大化。

4、品类。在餐厅设计之初，对于水吧、炉子能贡献多少营业额，中餐档口要贡献多少营业额，都做了量化分析。

5、折扣。适当给店长放权，店长就可以决定折扣，我们不控制折扣，但是我们要让店长知道你的折扣是否合理。

6、周末的客群。整个的运营都要超级快速运营，从而提高翻台率。

7、节日优惠活动。顾客体验好，印象自然会提升，回头客比例将提高。

8.外卖。作为现在大热的外卖，也是有涉足的，为了平衡外卖和堂食的顾客体验，用的兼职的人员，确保做得多做得好。

占领心智模式，赢得员工和顾客的心

1、有无参与感？

2、有无成就感？

3、有无归属感？

这个门店的所有设计以及部分决策员工都可以参与，这就是参与感；对于门店运营，员工可以提出自己的见解，如果合理的会进行采纳，这就是成就感；让员工和企业发展相关联这就是归属感。

标准化服务：成功是系统的，失败是片段的

标准化，写出来的东西都要做到，做到的东西都要写出来。所以我们也要深刻理解标准化应该是如何形成的，三要素：梳理流程、规范说明、写进工具表单。这样标准化才有意义！才能落地！

③ 眼下,你打算经营一家餐饮企业,你能想到 的筹资渠道有哪些你认为企业成立后又

当前阶段，中国餐饮业正在经历前所未有的寒冬。比起2003年的非典时期，如今的“寒意”有过之而无不及。

受疫情影响，渝乡辣婆婆2020年1月收入损失约400万元；真功夫堂食营业额相比去年同期下降70%；西贝董事长贾国龙“喊话”账上资金撑不过3个月……如此高密度的歇业，让餐饮企业陷入“现金流紧缺”危机，让我们看到餐饮业的这条“生命线”是如此脆弱与紧绷。

在此背景下，俏江南创始人张兰、观见餐饮小学发起人汪洁和资深餐饮投资专家刘晓东集结社会资源与力量，联合发起“易基金”，帮助餐饮企业渡过难关。

今天，《节点名人堂》专访易基金三位发起人，一起为大家分享易基金对餐饮行业的洞察与投资策略。

结 语

本次疫情不仅仅是“黑天鹅”事件，对餐饮企业来说，背后是不断汇聚的“灰犀牛”式危机。疫情的到来，让具有线上零售和外卖优势的餐饮品牌抵御住了冲击，给餐饮行业带来深深的思考。

同时，这次疫情加深了企业与资本的了解。正如张兰所说——中国是一个美食大国，餐饮行业正在进入“弘扬中国传统美食文化”的新阶段，资本的助力将为中国餐饮企业的标准化、规模化经营开辟新的窗口。

危机的到来，让餐饮企业看清楚变革的时点。未来，餐饮企业要做的是，不断接受挑战，在变革中成长突围，变“失败”为“成功”。

④ 面对西贝莜面村强制收茶位费，消费者有哪些举报方式

日前，有网友在微博上反映，深圳一家西贝莜面村，每人强制收取5元的茶水费，喝不喝都收费。随后西贝莜面村官微在评论区致歉，并表示私信小编联系方式，将退还茶位费。

（4）提请仲裁。双方当事人达成协议，自愿将争议提交仲裁机构调解并作出判断或裁决。仲裁具有当事人程序简便、一裁终局、专家仲裁、费用较低、保守机密、相互感情影响小等特征。仲裁费用原则上由败诉的当事人承担，当事人部分胜诉，由仲裁庭根据各方责任大小确定各自应承担的仲裁费用。

（5）提起诉讼。消费者因其合法权益受到侵害，可向人民法院提起诉讼，请求法院依照法定程序进行审判。消费者因其合法权益受到侵害而提起的诉讼属于民事诉讼范畴。

⑤ 1.请谈谈西北莜面村的CIS中各部分内容是如何发挥作用

西贝莜面村的CIS设计是华与华为其打造的超级创意和符号，里面蕴含了三层Identity属性。

CIS内容：定位以及将定位符号化，市面上面食餐馆太多了，所以最好把自己和人们心智印象中某种有亲和力，辨识度及延长记忆相匹配的文化符号系统相结合；三是宣传即重复，即一旦确定形象设计，必须公司上下统一呈现、统一诠释，同时必须在各个渠道不断的展现。

CIS发挥途径：西贝莜面村的CIS是现代企业信息枢纽，就像一座空中立交，把企业、市场、公众沟通起来并融为一体。可以充分体现现代科学的管理和经营水平，展示企业的形象，体现企业的文化标准，也可以充分利用一切手段达到增加和显示企业竞争能力的目的。

(5)西贝沟通融资扩展阅读：

CIS理念识别就是对企业的精神理念进行定位。企业的理念识别系统全面地、系统地反映企业的经营哲学、企业精神等，是企业的灵魂，也是CI战略的核心。

CIS行为识别是企业行为的内外展示。企业行为识别系统是以企业理念为核心而制定的企业运行的全部规程策略。将企业理念由抽象的理论落实到具体的操作得的措施，要求全体员工共同遵守并身体力行，是企业良好的管理制度、管理方法和员工良好的行为规范的呈现。

⑥ 淘宝买到西贝货，找商家不理，找淘宝客服多次无法解决，怎么办

工商局官网投诉

⑦ 为什么麦当劳被称为垃圾食品，却称霸全球

三大核心效率
对于餐饮企业，我初步总结了三大核心效率：
一认知效率
我们为什么要抢占和开创新品类？为什么要创造新物种，抢占新赛道？为什么要打造爆款？
核心就是为了提升消费者的“认知效率”，在今天信息爆炸时代，红海竞争时期，没有清晰的定位，不能成为第一，又如何能提升认知效率，没有认知，哪有转化，没有转化，何谈留存，没有留存，何谈口碑。
所以，对于一个餐饮企业，餐饮品牌来说，第一件事就是要解决“你是谁”？也就是解决认知效率。
讲到这，就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁？”西贝两年四次更名，不是贾总折腾，而是他知道不解决认知效率，后面所有的效率都出不来。定位也罢，品类战略也罢，就是解决“认知效率”，这是一切的基础。
品类品牌，尤其是品类冠军品牌拥有最高的认知效率。
二结构效率
在餐饮业里我们常常听到坪效、人效等名词，这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标，只是很多人更关心营业额、毛利率、净利率，甚至只是浅层次的关心是否排队，外卖是否爆单。
在两年间透过和大量餐饮人深度沟通，我们发现99%餐饮人都忽略了菜单的价值，尤其是忽略了产品结构、盈利模型对餐厅的效率的影响。
菜单规划师王小白花了近两年的时间，研究了数百家餐厅的菜单，又深度服务了诸如海底捞、五芳斋、冰城串吧、轻烧、媳妇家等各种类型的餐饮品牌，总结出一个完整的餐厅产品结构规划与盈利模型的体系。然后用这个体系来帮助和指导餐饮企业完善和提升他们的结构效率。
三运营效率
餐饮业是靠人来完成，所以归根结底是人的效率。
企业文化，价值观，组织架构，激励机制解决的是运营效率。但前提是在强大的认知效率和结构效率的基础上架构运营效率。
我们国内的餐饮人一方面本末倒置了，一方面在解决运营效率上又不得法。
所谓本末倒置，就是完全依赖运营效率在市场竞争中获胜。这在市场不饱和、竞争不激烈的时代，凭借运营效率比同行高，也可以杀出来。（我记得新辣道董事长李剑先生所言，我们不是优秀，只是比我们同时代的同行做得好一点罢了）
但是过去靠运营效率获胜的市场基础发生动摇了，红海竞争时代的餐饮人应该更加关注“认知效率”“结构效率”。
另一方面，很多餐饮企业要么打鸡血，要么搞个人崇拜，要么所谓军事化管理来提升所谓的企业运营效率。而据我所知，优秀的品牌诸如海底捞、西贝、喜家德、乐凯撒等都有自己的培训体系。
我们来简单看看霸主麦当劳是如何解决运营效率的呢？
1、能用机器取代人的，一律用机器；
2、建立详细的操作体系，sop手册，严格执行。大家还记得麦当劳厕所背后的执勤表吧，国内的餐饮业你看到过几家？
3、训练、训练、训练。这就是麦当劳大学的真正意义。
推荐大家看一部电影《the founder》大创业家，透过这部影片你也许能理解为什么是麦当劳？当你看到麦当劳兄弟在操场上训练厨房操作员的运营效率时，就知道为什么是麦当劳成为世界第一。
当然，克罗克的加入，采用特许授权连锁模式才是让麦当劳的金色拱门开遍全球的模式效率和资本效率。

⑧ ISO9001:2008与高层交流时,审核员常提的问题

高层常被问到的问题
1、 质量管理体系建立的过程以及实施的时间？
2、 内审和管理评审的时间？
3、 是否有外包过程？
4、 质量方针、质量目标拟制过程，是什么及其含义？
5、 如何体现管理承诺？
6、 如何体现“以顾客为关注的焦点”？
7、 本岗位的职责和权限？
8、 如何实现内部的沟通？
9、 本公司的质量体系是否有删减？

⑨ 针对西贝菜价偏高一事，作为消费者的你怎么看

⑩ 歧视人！月薪5000元以下就不配吃西贝吗

"月收入5000以下不该吃西贝？"上热搜，西贝前任副总裁楚学友转发了一条关于西贝涨价的微博并评论，将前公司和老板直接给推上了风口浪尖。

此前消息显示，“贾国龙功夫菜”超级中央厨房项目是西贝未来十年的核心项目，该项目一期投资6亿元，总投资预计将达（或超）20亿元，占地193亩，计划2021年下半年完工。