㈠ 香港有哈尔滨大吗
不好意思，昨天答的有点错误！这个应该是正确的
香港三大部分的面积分别是，香港岛约78平方公里；九龙半岛约50平方公里；新界及262个离岛约共968平方公里，总面积约1095平方公里，略大于上海市的六分之一，及仅大于全中国面积的万分之一，土地和水域的管辖总面积2755.03平方公里，水域率59.9%。香港的已发展土地少于25%，郊野公园及自然保护区的面积多达40%。
哈尔滨全市土地总面积53068平方公里，其中市区面积7086平方公里，建成区面积302.41平方公里，市区人口475.5万人，总人口987.4万人（今年有望达到1003万人），48个民族，其中少数民族66万人。
㈡ 香港有哈尔滨大吗
没有。相关1104平方公里。哈尔滨5.3万平方公里
中文名称：中华人民共和国香港特别行政区
外文名称：Hong Kong Special Administrative Region of the Peoples Republic of China
别名：东方之珠、购物天堂、动感之都
行政区类别：特别行政区
所属地区：中华人民共和国 华南
下辖地区：香港岛、九龙半岛、新界
政府驻地：香港岛 中西区 添马添美道2号
电话区号：+852
邮政区码：999077
地理位置：珠江三角洲东南部，珠江口以东
面积：1,104平方公里
人口：7,184,000（2013年中）
方言：粤语
气候条件：亚热带季风气候
著名景点：维多利亚港、香港迪士尼乐园、海洋公园、杜丽莎夫人蜡像馆等
机场：香港国际机场
火车站：红磡站、西九龙总站等
著名大学：香港大学、香港中文大学等
标准时间：GMT +8（北京时间）
货币：港元（HK$）
地区生产总值：3,028.14亿美元（2013年）
人均生产总值：38,797美元（2013年）
行政长官：梁振英
人类发展指数：0.913（极高，2013年列第13位）
基尼系数：0.558（高，2011年）
道路通行方向：靠左行驶
外汇储备：3,333亿美元（2012年8月底）
官方语言：中文、英文
中文名称哈尔滨
外文名称Harbin（英）、Харбин（俄）
别 名冰城、东方莫斯科、东方小巴黎
行政区类别副省级市，省会
所属地区中国东北，黑龙江省
下辖地区9区、7县，代管2县级市
政府驻地松北区世纪大道1号
电话区号（+86）0451
邮政区码150000
地理位置中国东北，黑龙江省中南部
面 积5.31万平方公里
人 口993.5万（2012年）
方 言东北官话-哈阜片-哈尔滨话
气候条件中温带大陆性季风气候
著名景点太阳岛、中央大街、亚布力滑雪场、冰雪大世界、中华巴洛克
机 场哈尔滨太平国际机场
火车站哈尔滨站、哈尔滨西站等
车牌代码黑A
高等学府哈工大、哈工程、黑大等
市花、市树丁香花、榆树
城市名人萧红、孔令辉、敬一丹等
㈢ cspn 黄批绿茵
这是黄健翔在《绿茵集结号》评论国足选帅时的原稿，都是我一个字一个字的打出来的，真够累的
最近中国足球最令人关注的当属国家队主教练竞聘一事，囊中羞涩的中国足协放弃聘请洋帅也实属无奈，但是怎样从国家本土中选择一名主教练，又用什么办法达到这一目的，成了焦点中的焦点，回顾一下足协的选帅历史，令人啼笑皆非的故事还真的不少，当年就因为个性太强，怕他不听话，而放弃了精通亚洲足球，而带领日本队突飞猛进的法国人特鲁西埃，选用早就离开一线，只就担任球探的荷兰人阿里汉，还有在2005年世青赛之后，不顾媒体和球迷的呼声弃用了德国老头克劳深，其实呢那支中青队是在世青赛上表现最好的亚洲队了，在早还有过足协领导头脑一热，就任用了没有任何大赛经验的张海涛，当了女足的主教练，创造了30年来中国女足输球最多的记录，也有过谢亚龙异想天开，让裴恩才这样一个从来没带过女足的人去带中国女足，人家当时在武汉队超中超，打的好好的，生生是棒打鸳鸯拆散了人家。还有因为某副主席和主教练在业务上的分歧，就可以让主教练马良行下课，媒体啊和球迷都清楚，除了美国德国等少数几个洋教练之外，马良行、马元安、商瑞华几个本土教练还是有资格带女足的，可是足协的面子不得了啊，偏偏不信这个邪，偏要舍近求远，走马灯似的，先后请来瑞典法国的教练，多曼斯基和伊丽莎白，结果女足没带出成绩，却白白糟蹋了许多外汇，还耽误了奥运备战，您说足协这么瞎折腾，能不差钱吗？距今最近的，也是让广大球迷最刻骨铭心的，就是为了保奥运，硬是让杜伊一肩双挑，福拉多成了傀儡，结果是丢了西瓜也没捡到芝麻，奥运会世界杯两线溃败，去年成了中国足球输的最彻底的一年，仅从足协这些年的选帅历史就能看出，决策的反复摇摆和失误，给中国足球带来了什么，给广大球迷造成了多少痛苦，咱们来对比一下国球乒乓球的选帅过程，去年11月，当时男队的唯一竞聘人是刘国梁，女队呢是施之皓和孔令辉二人，乒乓球队举行教练竞聘，足协也派人进行了实地考察取经，当时就有媒体建议足协，不妨效仿一下这种做法，但是这种好经验到了足协这里就变了味，走了样还挨了骂，竞聘陈述和投票成了面试加笔试，难怪有球迷揶揄说啊：搞的跟选秀节目似的。咱们大家想象一下，当这几位竞聘者，走进考场，面对十位考官，和四位新闻监督的时候，该如何开始面试呢？评委老师你们好，我是三号选手某某某，先自我介绍一下，评委说：呦 不错哦，挺有个性的，展示一下你的才艺吧。其实既然足协选择了这样的方式，还不如彻底真的搞一次大规模的电视直播，虽然广电总局对选秀这种节目有严格的审批制度，但是咱们这回也是选帅，不是选秀啊！在看这六道笔试题，那真是典型的北体大学院派的产物，与国家队主教练的岗位需要对照，针对性不强，空泛宏观，这答题范围啊可大可小，往大了说，可以作为博士论文的题目，弄个一年半载，搞一篇洋洋几十万的论文都可以（这里有点听不清楚）往小了说，用几分钟几句话也可以概括，甚至可以玩赵本山小沈阳那样的脑筋急转弯那样的名字游戏，您说这样的笔试，能考察出实际的工作能力吗？我无法知道这几个应试者啊在看到这几份考卷的时候啊心里想什么，为了他们自己对足球的追求，他们肯能永远都不会说出来的。跟乒协相比，足球一直以来最大的差距就是错误不断，旧债没还，新债又添，有些官员，总听不进真正的名义和谏言，致使足球基础越来越薄弱，国际比赛成绩每况愈下，职业联赛从门庭若市到门可罗雀，如今中国足球成了全社会恶搞的最佳选择，成了公共痰盂，真是惨不忍睹，令人寒心，中国足球的问题已经到了积重难返的地步，作为一个球迷，和足球记者的从业者，真的是哀其不幸，怒其不争啊，到底是什么导致了这一切呢，中国足协，作为一个行业的主管部门，自身公信力的丧失是中国足球最大的危机，这次选帅，足协可能也想效仿乒协，但是呢，足协已经缺乏最起码的公信力和权威性，更没有乒协那种自信和大度，所以对投票这样的做法，生怕局面失控，因而做的所谓的改良，没想到的是越改球迷的心越凉。回头看看，中国乒协在竞聘中最关键的最主要的两大环节是：第一 参选教练在陈述中对下一周期的整体考虑，以及他们的执教成绩和经验，第二，全国的教练员对他们进行投票的结果，当选的两位主教练刘国梁和施之皓，在民意测验中，都是以绝对多数票，得到了与会代表的认可的。相比之下，足协选帅环节的重点到底在哪儿，让人看不明白，为什么不能来一次民意测验呢？例如让中超中甲所有球队的主教练投票，是担心民意测验的结果不符合自己的预想吗？还是怀疑教练们的眼光不如自己呢？乒协竞聘，全过程像所有的记者开放，无异于现场直播，透明度很高，而足协呢，偏偏要自己制定几家媒体的代表做监督，问题是，仅凭这几家媒体能代表广大球迷吗？这里面既没有全国发行量最大的专业体育报纸《体坛周报》也没有全国历史最悠久的足球报纸《足球报》那些长期奋战在足球报道一线的足记都没有资格监督，这实在难以解释，同时也让那些守望中国足球不离不弃的记者们寒心！对于报名参加竞聘的每一位教练员，谨在此以一个球迷的名义向他们表示敬意和支持！在中国足球如此低迷困难的时候，各位不怕困难，不计较个人得失，顶着骂名，迎难而上精神可嘉，他们是中国足球的脊梁，未来的中国足球还得靠他们来支撑。不论当选与否，不论将来是成功还是失败，作为一个足球人，他们的努力都是值得大家给点掌声的！还是要重复以前在谈论冯潇霆转会的时候说过的话，再糟糕的环境里也还是有值得尊敬的个体，我们要努力改变环境，给每一个独立的平等的生命以真正的尊严和自由，这样的环境才可以产生健康的快乐的足球！
㈣ 金融危机环境下中小企业有那些机会
2005年到2008年期间，整个市场环境发生了重大的变化，这个产业的变化就是外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，去并购大量的中国企业。另外，随着一些内资企业的崛起，也成为并购的另一部分主体。
目前，并购市场上外资所占份额相对高很多，而且近期国家商务部开始鼓励外资以“并购”方式进入中国市场，这是外商投资的新趋势。
这种并购将是中国产业发展的重要趋势，因为，在金融变局的情况之下，尤其在我国进入高成本运营通道的背景之下，企业的成本都在上升，而销售价格却无法轻松地提高，这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候，往往就是并购行为大幅度增加的时候，这时候，任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年当中，中国的并购行为较之过去有了大幅度的增加，就是因为有着这样的经济背景。
作为我们中国的企业，如果选择了被并购，那么，我们唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”，所以，对于公司并购，企业家要有宽阔的胸怀，只要不是事关国家经济命脉的核心产业，并购是企业发展的重要模式之一。
以食品行业为例，山东有一家民营饼干企业——正航食品有限公司，拥有1800名员工，9条生产线，年产量大概在11万吨左右，产能是达能的两倍，是华北地区主要的饼干生产商之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额却只有达能的30％。这家企业当时的总资产是1至5亿元人民币，净资产 6000万元，还有9000万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。
这时，达能主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力。达能的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付4200万元现金，并偿还所有负债，收购企业70％的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业应该如何决策？
从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题，但是怎么卖是一个艺术问题。如果决定了要卖，那么，余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。
但是，很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的，往往被外资以很低的价格买走，这对中国企业是不利的。形象地说，并购谈判通常有三种谈法。
第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价，这是比较低级的一种谈判方式，结果也不会太好。
第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值，就账面资产的估值方式进行明确。
第三种谈法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法，例如，按照企业未来现金流量折现的估值，或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。
更重要的是不能在一棵树上吊死，应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判，来估出一个大致合理的价格范围。
正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式，并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判，最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购，资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。
中国的民营企业在金融变局的经济环境下，尤其是信贷紧缩的环境里面，应该做好被并购的思想准备，积累足够的金融谈判意识和能力，甚至主动去寻求被并购。在并购中，尽量考虑一部分换股方式，不要只是拿回现金，因为通过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备，结果可能就会出现温水煮青蛙的状态，等到有一天你的成本已经支撑不住了，因为环境变化造成资金链紧张，各种融资渠道又被堵死的时候，企业可能就会面临猝死的危险局面，那时，就不会有人来并购了，或者并购价格会极低。因为，到了那一步，你已经不可能拥有谈判的主动权了。
与龙头企业建立联盟
企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。
这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。而在不同的产业集群中，与大型国企组成战略联盟是一种最佳定位。
中央政府所管理的工业现代化的基本骨架，一个是特大型的重点国有企业，集中在能源、资源领域和关系到国计民生的重点行业里，主要用于对经济领域中主要的、重要的生产要素的价格实施有计划的控制，以保证国民经济和社会发展总体平稳，不出现恶性的通货膨胀和严重的居民常用消费品短缺。因此，可以简单地理解为，中央对经济的功能既有发展，也具有保障功能。
未来中国国有企业整体实力不会弱化，只会强化，整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，中国出现世界级企业或企业集团短期内最大的机会还是“国家队”。
按照世界级企业发展的规律，其所形成的“群居价值链”是其核心竞争力。因此，中国的“国家队”也将越来越快地改变过去“小而全”的传统模式，逐步走向“群居价值链”，带动一大批中小企业在研发、设计、分销、零售、服务各个环节进行配套服务。由此，成为“国家队”的供应商、服务商等配套模式，将形成巨大的商机。
如果说“国家队”大型企业是航空母舰，那么它也需要大量的驱逐舰、预警机进行辅佐与支援，所以，中小企业的配套服务能力对于提升“国家队”的全球作战能力也至关重要。
这里要打破两个误区，一个误区是觉得配套服务不上档次，另一个误区是把配套服务的核心能力设定为请客吃饭拉关系。其实，配套服务是一个专业领域，在很多情形下甚至是高科技，因为能够为世界级企业提供配套服务已经是很高水准的表现了。
因此，战略联盟关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力，与“国家队”形成战略层面的互动能力，靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。
搭建自主生态系统
企业依靠自己的能力创建强势品牌，搭建自主生态系统，无疑注定是一条最为艰辛的出路，但也注定是一条价值最大化的出路。在金融变局的时代里，意味着更多的“危”与“机”，如何充分地把握住每一个难得的历史契机做到始终领先一步，是选择这条道路成败的关键。
即使在受到人民币升值冲击最大的服装产业，我们也依然能看到李宁集团、安踏集团等成功案例。安踏的成长历史其实是中国服装产业演进的历史缩影，也是中国服装产业生死转型的成功模式之一。
1983年，国际巨头耐克公司在晋江设立工厂，生产运动鞋，并开始开拓中国市场，这也迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代，晋江几乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐，很快晋江鞋业出现质量危机，甚至出现了所谓的“星期鞋”，鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损，刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候，大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。
安踏本来也是这些企业中的一员，而且是较小的一员。1997年的金融危机，使安踏认识到出口代工的模式存在巨大隐患，而中国企业的真正立足点还是在内需市场，于是，安踏开始大力度地建立全国营销渠道。
1999年，安踏的渠道建设达到一个较为广泛和稳定的程度后，开始了大范围的全国性品牌宣传，邀请当时的著名乒乓球运动员孔令辉作为形象代言人。这一举措取得了不俗的成绩，2000年，安踏的营业额突破3亿元，是1999年的6倍。
这时，安踏将重心投向了国内渠道的强化与提升，通过优胜劣汰的方式优化渠道结构，并从单一的运动鞋产品扩展为全面的体育装备产业中。此时的安踏又将战略重心开始转向研发，并开始开拓国际新兴市场。品牌专卖店遍布东欧、亚洲各国，甚至已经成为俄罗斯市场第一运动服装品牌。
2007年，安踏在获得了中国巨星姚明所在美国NBA休斯敦火箭队老板亚历山大的3000万美元战略投资后，于同年10月在香港证交所成功上市。值得注意的是，这一年是初级加工制造出口型企业最困难的一年，大量的企业开始转产甚至倒闭。
安踏通过自我滚动发展模式搭建一个产业生态系统，同时，在自主品牌建设过程中，采用资本整合方式也是极为重要的模式，这也是中国企业非常薄弱的方面。资本整合也是一种重要的搭建生态系统的方式。
通过资本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了产业的整体能力。如果我们把企业比喻为一个碎片，那么，这个碎片的价值和能力都很有限，当风暴来临的时候，就会被吹走。而初级的整合就是将这些碎片凝聚成一块砖头，或者一块瓦片，使企业的价值得到质的提升。最高级的整合就是将这些砖头瓦块搭建成一栋房屋，一座宫殿，从而实现价值飞跃，而且能够遮风挡雨，抵御各类重大的金融风险。
所谓艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某个企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的极致表现，双方的关联性是如此之重要，双方资源的连接性是如此之重要，以至于双方必须在最高层面——资本层面展开深度合作。
中国企业在国外不敢涨价，因为国内同行都处在恶性竞争的环境之中，不仅大家都没有利润，而且都没有技术研发、品牌塑造的持续资金，这样的股东价值绝对有限，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病。如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面呢？不要说这不可能，这是一件必须做的事情，只是身处其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来挑头。
企业无论是循序渐进的自我滚动发展，还是依靠联合的力量实现飞跃，要建立自己的品牌，一定不是单靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供应商和经销商共同去实现，也就是说，在发展品牌的同时，一定也“要”发展自己的生态系统。在这里，品牌企业就是龙头，就是生态系统的核心，它有责任去维护整个系统的利益，也必须去维护这个系统的稳定，当然也要担负起对这个系统的管理