⑴ 企業管理體系、企業人力資源管理體系各包含什麼內容
體系是指若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體：如工業體系、思想體系等。關於體系，往大里說，總宇宙是一個體系，各個星系是一個體系。往小里說，社會是一個體系，人文是一個體系，宗教是一個體系，甚至每一學科及其內含的各分支均是一個體系，一人、一草、一字、一微塵，也是一個體系。大體系裡含有無窮無盡的小體系，小體系裡含有無盡無量的、可以無窮深入的更小的體系。眾多的小體系，構成了一個大體系以至於總體系。總則為一，化則無窮，反之亦然，這就是體系。
企業管理體系，是企業組織制度和企業管理制度的總稱，主流商業管理課程均對如何建立企業管理體系有詳細指導。
1、戰略目標、經營理念
就是向員工、消費者和市場亮明身份：「我是誰？我是干什麼的？」讓員工、消費者和市場對企業有一個明確的認知和定位。所以戰略目標和經營理念是企業規范的化管理的第一個組成部分。
2、程序流程、表格設計
一個現代化企業先考慮流程後考慮部門，流程比部門更重要，流程大於部門。流程的作用是：把企業日常工作過程做一個良好的設計，使常規性的工作能夠有條不紊，使突發性的工作能夠未雨綢繆。
表格設計的作用是：幫助企業把日常工作做的更加清晰規范，因此表格設計必須做到簡明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的設計和規范，能夠為企業信息化和數字化管理打下非常良好的基礎。
3、組織結構、功能模塊
明確企業的核心業務流程，核心業務流程確定後，就能夠推算出企業需要怎樣的組織結構才能支持企業發展戰略規劃的實現。組織結構確定之後，又需要明確在這個組織結構里的每個功能模塊的職責。
4、部門崗位、權責價值
部門崗位的權責分析的規范。企業應對部門和崗位權責、員工的任職進行准確、實用和規范地描述。企業的持續發展必須靠「法治」的管理系統，靠任職資格來規范員工、管理者的任用和考評標准。
崗位價值分析能夠明確企業每一個崗位對公司產生的具體價值，對公司核心目標和核心價值觀貢獻的重要性。也是崗位工資及其他待遇的標准基礎。因此，企業的崗位描述具有良好的授權的功能。任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能。崗位價值分析對員工工作所產生的貢獻具有檢驗、評價的功能。
5、規章制度、紀律規范
企業規章制度是指全體員工都需遵守的游戲規則。制度不是越多越好，但有一個前提，制訂了就必須執行。制度就像一把不斷上下揮動的刀，沒有員工違反它時，制度似乎並不發揮作用，但是只要有人違反，那就必須有過必罰、有罪必懲。
6、管理控制、決策支持
在日常工作中有多少需要控制的模塊？
在每一個控制的模塊里有多少個控制點？
每一個控制點信息反饋的頻率是多少？
這此信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設定的？
只有經過處理的信息才能夠支持企業的決策行為。一個管理者必須思路清晰，謀定而後動。在企業里真正有效地建立起一個管理的控制系統和決策的支持系統。這個系統對於企業尤其是企業的各級管理者來說是非常有價值的。
人力資源管理體系是指圍繞人力資源管理六大模塊而建立起來的一套人事管理體系，包括薪酬、績效、素質測評、培訓及招聘等。
基本思路
在人力資源管理體系的設計中，我們注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源管理體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心內容，建立規范的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源管理體系。主要包括:[1]
第一板塊 戰略板塊
緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，並成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊
建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊
企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
人力資源管理是對人這類資源的綜合管理。包括審查，培訓等。
第一人力資源戰略規劃
第二 開展工作分析
1、流程再造
對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造
建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。夯實人力資源管理的基礎。
第三，構建系統的關鍵業績指標（KPI）體系
首先，確定公司級的關鍵業績指標（KPI）；
其次，確定部門級的關鍵業績指標（KPI）；
最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（KPI）。
第四，構建科學合理的績效管理體系
「科學」是指符合人力資源管理的基本原理，「合理」是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制
考評結果最直接的應用表現在兌現激勵上。主要包括：
1、薪酬激勵：考評結果與績效工資、獎金掛鉤，績效表現決定薪酬水平；
2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動；
3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系
第七，建立完善的員工培訓開發體系
第八，完善人力資源管理制度
⑵ 金融行業的人力資源管理應該注意什麼
做哪一行都可以，只要堅持努力，都會有成就。
不過你媽媽說得有道理，人力資源要求和人溝通的能力，如果你性格沉穩，能靜下來，做會計可能更適合。而且從你專業來看，也更偏會計類一點。
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⑶ 金融界的人力資源管理
那要看你想供職的公司是大是小了，如果是大公司，人力資源制度完善，那不學也沒什麼，因為如果招聘人，專業知識方面，自然有金融部門的人，經理親自考核，或者弄個卷子，人力資源只是考核對方的情商，而不是智商和專業知識。
如果是小公司，大概就得學了，制度不完善，人力資源需要自己做專業考核
⑷ 什麼是人力資源管理體系
人力資源規劃全過程
現代企業人力資源部門最重要的職能之一就是進行企業的人力資源規劃。所謂人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，並考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。自70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，並且與企業的人事政策融為一體。人力資源經理要做好本企業的人力資源規劃，一定要做好規劃的每一個步驟！
作為幾家公司的人力資源咨詢顧問，本人認為，做好人力資源規劃的第一步是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要麼預測不準，要麼會造成資源的浪費。在這個階段主要任務有四點：
（1） 清晰企業自身人力資源的家底
（2） 明確企業的人力資源結構是否合理
（3） 運用「評價中心」或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估
（4） 對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計
要做好人力資源規劃的第一步，可以通過開展人力資源調查的方式進行。利用調查表（包括姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目）幫助管理當局評價組織中現有的人才和技能。在進行調查分析過程中，還需要做好職務分析(Job analysis)，因為職務分析定義了組織中職務以及履行職務所需的行為，這樣才能夠更准確地進行人才規劃。職務分析主要運用的方法有：A、觀察法；B、面談法；C、調查問卷法；D、舉行技術討論會。
通過上述過程，人力資源部就可著手擬訂職務說明書(Job description)和職務規范(Job specification)。前者是對任職者需要做些什麼、怎麼做和為什麼要做的書面說明，它通常反映職務的內容、環境和從業條件。職務規范則指明任職者要成功開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標准。下圖是本人作為人力資源咨詢顧問在做企業人力資源結構診斷的模型：
圖一：企業人力資源結構診斷模型示意圖
本人認為，做好人力資源規劃的第二步是：預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測。未來人力資源的需要是由企業的經營目標和發展戰略所決定的。大多數情況下，以組織總目標和基於此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規劃必須與其他戰略、經營、財務規劃協調一致。在這個過程中，要注意以下要點：
（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；
（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；
（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。
做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。做人力資源需求預測必須注意以下幾點：
需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？
人員需求是否是臨時提出來的？
是否領導臨時拍板決定人員引進？
依據工作分析，定崗定編，這是需求預測的原則
人力資源現狀盤點
確定各個部門，崗位工作量，強度
分析業務量增長趨勢
得出人力未來需求
預測退休，離職，歷史和未來人員流失率
匯總：人力資源總需求
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
因此，要做好人力資源供給預測必須注意以下幾點：
人力資源部對人才市場了解嗎？
公司是否建立了後備資源的儲備
是否存在大量的臨時調用或臨時招聘
外部市場：適合的人力資源的供給情況
公司無形資產對於當地人才的吸引力
公司薪資政策對於人力資源的吸引力
外部的地理,政治因素
競爭對手的戰略進逼
教育因素和新資源的提供
國家發展程度和就業水平
匯總：人力資源供應量
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
本人認為，做好人力資源規劃的第三步是：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以後，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），並指出組織上中將會出現超員配置的領域。然後，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬定行動計劃方案時，要注意以下步驟：
內部的人力資源供需平衡
人力資源吸納方案
招聘總體計劃
人力資源招聘計劃
招募渠道，招募效益比
職業生涯規劃
個人發展計劃
內部資源的最佳配置,發展和晉升政策
管理梯隊接班人計劃
管理見習生計劃
一專多能培訓計劃
資源最佳配置，發展政策
職能匯報系統
最後需要說明的事，人力資源部在做人力資源規劃的時候要明確：人力規劃要一次規劃、分期流動實行，並根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才後備系統。企業需要實行員工總額控制。由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業人力資源規劃。
⑸ 人力資源管理體系應從哪幾個方面入手構建
僅供參考：
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
⑹ 怎樣查到一個公司完整的人力資源管理體系
兩種方法 1花錢去買，有機構買這個東西。或者搞定他們的HR總監，套近乎搞關系，和他要。
2把自己看做一個咨詢師角自己做出他們的人力資源管理。