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A. 作者：趙先信 題目 ： 商業銀行事業部該怎麼搞

商業銀行事業部該怎麼搞？
時間：2014-11-25 18:42:00 點擊：7次 【字體：大 中 小】 收藏

近年來，隨著利率市場化進程的加快，傳統信貸客戶的分群、分類、分層趨勢明顯，事業部制開始成為國內銀行界的熱門話題。個別股份制銀行先行先試，在事業部方面開展了大膽實踐，也引發了更多的探索和爭議。問題的焦點不在於要不要實行事業部制，而在於實行何種形式的事業部制。鑒於銀行業的風險文化是控制優先而非激勵優先，業務模式屬於客戶關系驅動而非金融產品驅動，銀行的事業部制只能是現有總分行框架下的有限事業部制，或准事業部制。准事業部的功能定位應聚焦於組織營銷和客戶服務，而非真正市場化的利潤中心。其風險控制應嚴格置於總行統一的管理之下。要徹底解決利率市場化之下的客戶經營問題，最終還需要通過推進銀行集團化來實現。

控制優先還是激勵優先
作為一種企業組織形式，事業部制起源於非金融企業，尤其是製造業，用以處理擁有多個產品部門的企業內部的集權和分權問題。事業部是完全獨立的利潤中心，不是內部模擬利潤中心。除不具有對外融資和投資權外，事業部擁有日常經營決策權和資源配置權。總部通常只保留人事、預算和監督權。不同事業部之間的業務往來完全市場化。實踐表明，事業部模式有利於促進企業管理的扁平化，有利於提高決策和運營效率，推動跨行業兼並重組，提高市場競爭力。一些大的企業如美國通用汽車和日本松下電器等，都有成功經驗。
但將事業部制推廣應用到商業銀行領域，不能不說是一個大膽嘗試。與非金融企業相比，商業銀行從事的是地地道道的風險生意。理論上非金融企業同樣具有風險性，小到一個養豬農戶，大到波音公司推出一款新機型，事前誰都無法確知到時候投資能不能收回來，這一系列不確定性就是投資風險和經營風險。但比較起來，金融業的風險性更高。其一，金融業的風險歸根結底來自非金融業，換言之，非金融業的經營風險和投資風險最終都要傳遞給金融業。其二，金融業並非只被動地接受非金融業傳遞過來的風險，也會放大這些風險。在樂觀預期、投機動機以及道德風險的驅使下，非金融企業往往會出現過度融資，形成金融泡沫。當大量的融資合約以及與之對應的資源配置被證明為錯誤，市場啟動糾錯機制，明斯基時刻（Minsky Moment）來臨，風險隨之爆發。伯南克的「金融加速器（financial accelerator）」理論，分析的就是金融的風險放大特徵。其三，當風險積聚在金融業並最終爆發時，會通過反向的信貸緊縮反作用於實體經濟，形成系統性風險。實踐中很容易觀察到，當發生金融危機時，金融業超額製造的這些風險往往不可能通過自身來自行吸收掉，而是會外溢出去，通過政府救助和政府幹預來買單，形成風險損失的社會化。這其實也就是金融業高風險特徵的直觀體現。2008年美國「次貸」危機後美聯儲的一系列寬松政策無非是在變著花樣實施救助，而隨後發生的佔領華爾街運動，更是直接展現了民意對這一系列救助政策的憤怒。
除外部因素外，金融業的高風險性還同時體現為風險的內部治理難題。銀行雖然從事的是風險生意，但風險生意也是生意。既然是生意，就免不了要賺錢創新，要開工資發獎金搞激勵，其利潤動機與非金融企業沒有太大差異。問題在於利潤與利潤不同，銀行的利潤其實質是風險收益。風險收益的最大特點就是成本實現的滯後性和成本與收益非對稱性。前者是指收益在先，成本在後；後者是說一旦發生違約，風險成本將遠大與收益。這顯著有別於非金融企業或實體企業的「成本在先，收益在後」。以一筆簡單的信貸合約為例，這里的風險收益是利息收入，風險成本是貸款本金。貸款違約，對應實際的風險成本支出，通常發生在合約到期的最後時刻，在此之前遞交的只是利息收益。利息收益先期到賬，而風險成本尚屬未知，此即成本實現的滯後性。另外就規模而言，利息收益要遠遠小於貸款本金，上海話管這叫毛毛雨，一筆貸款違約帶來的本金損失可能吃掉上百筆甚至上千筆正常貸款的利息收益，此即收益與成本的非對稱性。由此帶來的治理難題是：如何防止或抑制具體人員以長期風險成本為代價盲目追求短期利益？這里的具體人員既包括客戶經理，也包括各級分支行的行長，以至於整個銀行。以巴林銀行為例，這家擁有200多年歷史的英國老牌銀行之所以在1995年轟然倒塌，無非也是起源於自身一名時年28歲的交易員對賬面利潤和巨額獎金的貪婪追求。
金融業的高風險特徵對企業組織形態和治理架構給出了啟示：控制優先。對於銀行法人，通過嚴格的資本監管控制銀行的風險承擔規模，防止超能力承擔風險。在銀行內部，對於分支機構，通過嚴格的授權和轉授權管理控制各個層級的風險許可權，通過嚴格的審貸分離控制道德風險。1995年頒布實施的《中華華人民共和國商業銀行法》對商業銀行經營「三性」原則的表述之所以採用安全性，流動性和效益性這一順序，所體現的也是控制優先導向。這與非金融企業通過事業部制所主張的激勵優先原則顯然不同。
鑒於此，傳統上商業銀行的組織架構一直採取總分行制，而非事業部制。在總分行架構下，分行是經營中心和利潤中心，也是最主要的核算單位。但這里的利潤中心主要還是內部模擬利潤中心，經營中心其實也可以理解為經營窗口。總行在人事、風控、財務、預算、資源配置以及運營保障支持等方面保持絕對的控制力。國內恢復商業銀行的歷史不長，但監管和改革的總體趨勢是加強總行的控制力。尤其是1999年人民銀行實施大區行制以後，各家銀行著手加強總行垂直管理，強化了總行業務條線職能，上收了部分審批權，強化了對不同層級分行的授權和轉授權管理，從多個條線加強對分行的管理和指導。以總分行為主架構的組織形式沒有改變，總行在施行全面風險管理方面的職能一直在加強而不是在削弱。

關系驅動還是產品驅動
判斷金融機構能不能實行事業部制，還有一個標准，那就是看其業務模式是關系驅動型還是產品驅動型（relationship driven or proct driven）。如果業務嚴重仰賴於特定的客戶關系，尤其是本鄉本土的客戶關系，則屬於關系驅動型。反之，如果業務集中於銷售標准化的金融產品，尤其是各類證券化產品等，就屬於產品驅動型。
關系驅動型必得採取總分行制，以更好發揮分行作用。對關系驅動型業務來說，金融機構的主要任務是獲取關系，維護關系和控制關系。如果客戶關系帶有很強的本地化色彩，信息對稱程度很低，只在一定的地理半徑內才能獲取，要成功經營該關系，就必得盡可能地貼近這些客戶。例如，要營銷當地政府和企業客戶，尤其是那些缺少公開信息披露的客戶，最好的方法就是在當地設立和運營機構，且不能超過合理的地理半徑。另外就是管理客戶。以銀行為例，銀行的貸後管理一定程度上類似於農作物的田間管理，覆蓋整個生命周期。貸款最後會不會出問題，不只取決於准入時候的風險，而更多取決於過程中的各種變數。要及時掌握這些信息並隨機應變，不貼近客戶是無法想像的。還有一點就是控制客戶。一旦出了風險，銀行必須有措施及時有效處置，有能力對客戶賬戶，抵質押物，甚至於客戶的供應鏈和產業鏈等進行有效管控。要做到這些，就必須依賴當地機構，靠總行肯定鞭長莫及。了解你的客戶（Know Your Customer，簡稱KYC），管理你的客戶（Manage Your Customer，簡稱MYC），控制你的客戶（Control Your Customer，簡稱CYC）是商業銀行經營的基本原則，從這個角度看，商業銀行無疑更適合採用總分行制。
相比之下，產品驅動型業務模式更適合採取事業部制，甚至真正意義上的獨立法人制。原因在於，對於標准化程度高的金融產品，只要預期收益有競爭力，產品銷售就有競爭力，不存在客戶是否當地化的問題。世界是平的，金融產品的投資者市場更是平的。「次貸」危機之所以有那麼大的破壞力，一個重要原因就是金融機構把「有毒資產」銷售到了全世界。各類資產支持證券（ABS），抵押債務（CDO），抵押債務的抵押債務（CDO2），以及信用違約互換（CDS）等，都是較為標準的證券合約，賣給誰都一樣。由此不難理解，在投行領域，包括證券基金行業，事業部制，甚至獨立法人制都應用得比較廣泛。事實上，事業部制之所以起源並廣泛應用於加工製造業，背後依託的其實就是標准化的產品線。
上述區別也造成了兩種差異明顯的風險文化。比如商業銀行，其風險文化之所以強調穩健和長期，就是因為關系粘性。對於好的信貸客戶，銀行希望他能一直貸下去，長期保持借貸關系。對於「壞」客戶，維持這種關系更需加倍小心。簡單地停貸、收貸、緩貸、壓貸只能導致不良暴露得更加迅速。銀行經營的，其實是關系。投行的風險偏好和風險文化就截然相反，更激進，也更短期。產品賣掉了，風險也就隨之賣掉。因為經營的是產品，一錘子買賣的色彩更重些。

實踐中的「准」事業部
盡管理論上的分析不支持商業銀行採用事業部制，這並不影響商業銀行對事業部的熱情。個別銀行先行一步，當真在組織架構上引入了事業部制，以期捕捉特定領域涌現的市場機會，引領業績增長，並正式使用事業部之類的稱謂。從實際效果看，事業部制也確乎在推動利潤增長方面發揮出了預期作用。接下來又吸引更多的銀行效仿，事業部制似乎已經成為銀行組織創新的熱點方向。
但這可能只是表象。綜合相關信息判斷，國內商業銀行所謂的事業部尚不是真正的事業部，充其量只能稱之為「准」事業部。這里的「准」字，主要是由外部環境，目的功能及風險治理機制決定的。
首先，設立總行事業部的主要目的在於順應新形勢下的客戶營銷管理需要。針對某些特定的大客戶群，確實有必要在總行層面採用某種「准事業部」模式，開展總對總的客戶營銷和關系維護。在利率市場化、金融脫酶、融資脫貸、互聯網經濟大行其道的大背景下，一些大型企業集團的融資需求正從傳統信貸演變為多種資本工具，對金融服務的需求也正從傳統的融資和結算服務轉變為並購重組等綜合服務。針對這些客戶，分行多半不具備對應的服務能力，由總行端接過來做效果更好。另外就是新產業、新業態、新技術、新模式下的企業客戶，如各種集團客戶，各種供應鏈融資等，指望分行一家做全國不僅力有不逮，風險隱患大，也是在浪費客戶資源。反之，由總行端接過來，效果同樣可觀。再者就是那些需要重點進入、志在必得領域的客戶，分行之所以遲遲難以打入，很大原因是由於營銷層面不對等。如果改由總對總模式，往往事半功倍。
其次，經濟長期處於上行期為設立這一類所謂的事業部提供了有利的外部環境。事業部有利於抓住市場機會，實現專業化經營。尤其是在經濟高速增長時期，信貸需求旺盛，在快速反應、精準營銷以及動員資源方面，專業化的事業部相當於金融業里的特種部隊，確實有比較競爭優勢。針對重點景氣行業設立事業部，諸如房地產、煤炭、鋼鐵等，實行總行直營，有利於聚焦行業里的領頭或領先企業，迅速做大業務。在貿易融資領域，針對產業鏈和供應鏈設立事業部，也有利於及時抓住商機，利用好潮頭效應。至少在短期，這一點已經為有關銀行的經驗所證明。
第三，也是最重要的，在功能定位上，總行事業部主要定位為營銷組織窗口，而非獨立的風險管理職能，全面風險管理仍然牢牢掌握在總行風險管理部門。總行風險部門對事業部實施風險派駐，直接從事事業部的風險監控，對事業部仿照分行實施信貸審批授權管理，甚至不授予其信貸審批權，最終的信貸審批仍然由總行信貸審批中心統一批復。在風險政策和授信標準的把握上，事業部並不具有自由裁量權，其許可權甚至遠低於分行。
以上特點決定了准事業部制的合理性，但其局限性也顯而易見。
其一，不是長久生意。伴隨資本市場的長足發展，直接融資比例上升，間接融資比例下降。各個行業的領頭和領先企業信息公開程度高，將成為資本市場的新寵，不僅融資快捷，且成本相對低廉。服務他們的，是投行這類真正的特種部隊。銀行成立的行業性事業部以提供傳統信貸為主要服務內容，尚不是真正的特種部隊。隨著傳統信貸的式微，除非轉型為更加資本市場化的業務模式，事業部在服務這類客戶上有很大局限，發展潛力有限。而業務組織模式的徹底轉型有賴於銀行在其集團化方面邁出實質性步伐。
其二，風險治理難度大。作為利潤中心，事業部自然不缺少風險激勵。但在風險管控上，除非能像分行那樣貼近當地市場和客戶，否則事業部不可能具備像分行那樣的信息優勢和管控條件，管控效果將很難保證。一旦滿大街地灑貸款，風險必然失控。本次發端於上海的鋼貿貸款風險充分說明了這一點。
其三，退出成本高。行業和市場形勢千變萬化，客戶的信貸需求也隨之變化，以專業經營為特色的銀行事業部適應起來並不容易。實踐中為規避風險戶捕捉機會，很可能需要及時關閉一些事業部，同時再成立新的事業部。頻繁的調整不僅可能遭到內部的阻力，也不利於人才和資源的充分利用。另外更重要的，人員和機構的劇烈變動與商業銀行以穩健為底色的企業文化相沖突。
由此可見，「准事業部」畢竟不是事業部，名稱可以串用，但定位則應力求准確，合理把握邊界和力度非常重要。由於前面提到的原因，在客戶的定位上應選擇與分行互補而不是競爭，更不可取而代之。另外在管理機制上，「准事業部」的定位應該是輔助營銷，而非真正的利潤中心。在這，本著控制優先原則，確保總行的統一風控尤其重要。

關注銀行集團化
就銀行業產業組織結構的演進趨勢看，主流方向肯定不是銀行窠臼下的事業部，而是銀行之上的銀行持股公司（Bank Holding Company，簡稱BHC）或金融持股公司（Financial Holding Company，簡稱FHC），是銀行的集團化。隨著金融體系市場化程度的提高，新的業務機會和盈利空間主要來自兩種效應：一是規模經濟（Economy of Scale），來自銀行業本身的兼並重組；二是范圍經濟（Economy of Scope），源於金融混業和跨界經營，尤其是傳統商業銀行與資本市場業務之間的混合，包括證券、保險和承銷託管等。體現在產業組織上，前者會促使銀行持股公司大量涌現，後者則會推動金融持股公司的長足發展。
美國1956年的銀行持股公司法（Bank Holding Company Act of 1956）奠定了BHC法律和監管框架。根據美聯儲的數據，在美國，目前約有84%的商業銀行屬於銀行控股公司架構。資產1億美元及以下的小銀行，75%為銀行控股公司所有。資產超過100億美元的大銀行，100%為銀行控股公司持有。換言之，美國大部分商業銀行都已經被裝進了BHC的框架里。1999年的GLB法案（The Gramm-Leach-Bliley Act）對BHC法案加以修訂，允許BHC成為FHC，開展混業經營。自那以來，銀行又被裝進了FHC這只更大的口袋。
從中國的情況看，隨著銀行業市場、資本市場的長足發展，以及利率自由化改革和金融開放的持續推進，傳統銀行業整合的大幕即將拉開，綜合化經營業已成為必然，中國金融業已經站在規模經濟和范圍經濟的機遇入口處，BHC、FHC將成為引領新一輪發展的旗幟。新一輪的金融國資整合，將會在銀行下面擺布更多東西，加快推動銀行集團的崛起。在這一輪豪華盛宴里，事業部制不過是一道餐前的開胃菜。圍繞事業部的討論也將被證明為是一場茶杯里的風波。（作者 趙先信）

來源：央行觀察

B. 如何補齊金融行業薄弱領域的短板

據報道，2017年央行發布的《關於對普惠金融實施定向降準的通知》，預計今年1月25日起全面實施。專據悉，屬此次降准可覆蓋全部大中型商業銀行、約90%的城商行和約95%的非縣域農商行。

2017年，央行通過「削峰填谷」，把市場利率水平維持在一個緊平衡狀態的總體思路非常清晰，央行為進一步去杠桿、有效控制宏觀桿桿率創造良好貨幣金融條件的方向，在2018年是不會改變的。因此，即便定向降准會引起市場流動性短期內增加，但寬松狀態應該不會持續很長時間。

還有分析人士表示，定向降准應該被看成是一種結構性的流動性調節，主要目的是通過採取正面激勵措施，支持和推動銀行加大對普惠金融領域的信貸投放，補齊金融服務薄弱領域的短板。

希望金融服務行業的短板可以早日被補齊！

C. 最近2，3年內的國際國內金融熱點有哪些

宏觀調控：央行加息、降息，跟經濟運行形勢直接相關
微觀：余額寶、P2P、股權眾籌互聯網金融的興起，可能改變整個金融格局；直銷銀行

政策層面：股票上市可能由核准制，改為注冊制；各地股權交易中心興起；放開資產證券化，譬如銀行房貸資產證券化

熱點太多了，需要找中心，譬如說宏觀層面，還是微觀層面。

D. 大家怎麼看待民間金融行業啊

中國民間金融徵信可以有效的監控民間金融行業，是一種風險前置的過程，快去網路了解中國民間金融徵信系統吧！

E. 轉行金融行業，想做成金融分析師，詢問一下業內知情的高手

您好，我是一個買方的研究員，但說不上高手
學歷的話，一般來說，這個行業，至少是名校的研究生，一般來說這個只是必要條件，但這里的名校其實范圍蠻寬的，國內好的985,專業級的211,歐美名校等等。
證書的話，有CFA，CPA那則是極好，沒有的話，也不是大問題
但是我個人認為最關鍵的是，你面試時候的表現。
你要進入這個行當，肯定是在你在招聘的時候體現出競爭優勢，一般來說能參加筆試面試的，簡歷都不會太差，那麼能讓讓你脫穎而出的則是面試

面試的話，可能會考察你的思維邏輯，並如何使用語言組織能力，因為你在群面的時候，一定是邏輯最強的人引領者討論。這個是來源你平時的思考，特別是快速形成解決方案的能力。

專業性質的面試，則考察你對相關領域的理解，這個需要你在平時的實習中多積累，多看行業報告，多提取出與市場不一樣的觀點。簡單來說就是著一些吧。

就你所要從事的細分領域，可能側重點不一樣，但是無論你是期貨研究員，宏觀研究員，行業研究員，量化研究員，你一定要有一套受行業認可的研究框架。這個框架可能是至上而下的，從國際國內的宏觀、政策到行業中觀。也有可能是自下而上的，從產品到行業中觀。

建議你多搜搜一些前輩們的邏輯框架與心得，比如賣方國泰君安的黃燕銘的培訓，比如申萬、中信的培訓。也可以參考一下買方的投資理念，比如邱國鷺、王亞偉等等。
希望能幫到你，這個行業是一個逼迫你不斷進步的行業，競爭會很激烈，祝你順利拿到這個行業的入場券。

F. 現在的P2P小額貸款公司屬於金融機構嗎

p2p小額貸款公司都復是非金融機制構。金融機構（Financial Institution）是指從事金融服務業有關的金融中介機構，為金融體系的一部分，金融服務業（銀行、證券、保險、信託、基金等行業）與此相應，金融中介機構也包括銀行、證券公司、保險公司、信託投資公司和基金管理公司等。

G. 近幾年金融熱門話題

美國次貸危機、歐洲主權債務危機、歐元區金融政策問題、中國經濟奇跡、歐豬七國、人民幣升值、量化寬松貨幣政策等。

H. 小額貸款公司屬於金融機構嗎

小額貸款公司只能屬於准金融機構，是由政府批準的，銀監會不參與管理