大金融公司架構圖

A. 公司框架圖

市場部賺錢財務部管，行政部管人，生產部滿足市場部做好產品，物流部支援生產部做好原料等采購或者支援市場部在終端鋪貨

B. 需我國金融機構體系詳細結構圖

中國金融機構體系結構圖 ┌ 中央銀行 — — ─ ─ 中國人民銀行 ∣ ┌ 國家開發銀行 ├ 政策性銀行 ─ ─ ─ ─ ├ 中國進出口銀行 ∣ └ 中國農業發展銀行 銀 ∣ — — ∣ ┌ 中國工商銀行 行 ∣ ├ 中國農業銀行 ├ 國有商業銀行 ─ ─ ─ ├ 中國銀行 ∣ └ 中國建設銀行 ∣ ∣ ┌ 交通銀行 └ 其它商業銀行 ─ ─ ─ ├ 中信實業銀行 ├ 中國光大銀行 ├ 華夏銀行 ├ 中國民生銀行 ┌ 農村合作銀行 ├ 廣東發展銀行 非 ├ 保險公司 ├ 深圳發展銀行 銀 ├ 信託投資公司 ├ 招商銀行 行 ├ 證券公司 ├ 興業銀行 金 ─ ─ ├ 融資租賃公司 ├ 上海浦東發展銀行 融 ├ 城市信用社 ├ 恆豐銀行 機 ├ 農村信用社 ├ 浙商銀行 構 ├ 投資基金 ├ 城市商業銀行 ├ 郵政儲蓄 └ 農村商業銀行 ├ 其它公司 ∣ ┌ 中國華融(接管工行) └ 金融資產管理公司 — ─ ├ 中國長城(接管農行) (接管四大國有商行不良資產) │ 中國東方(接管中行) └ 中國信達(接管建行) 監 ┌ 中國銀行業監督管理委員會 管 ─ ─ ─ ├ 中國證券監督管理委員會 機 ├ 中國保險監督管理委員會 構 └ 國有重點金融機構監事會

C. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

D. 金融體系的基本框架

按我國金融機構的地位和功能進行劃分，主要體系如下：
中央銀行。中國人民銀行是我國的中央銀行，1948年12月1日成立。在國務院領導下，制定和執行貨幣政策，防範和化解金融風險，維護金融穩定，提供金融服務，加強外匯管理，支持地方經濟發展。中國人民銀行與中國銀行的主要區別為：中國人民銀行是政府的銀行、銀行的銀行、發行的銀行，不辦理具體存貸款業務；中國銀行則承擔與工商銀行、農業銀行、建設銀行等國有商業銀行相同的職責。
金融監管機構。我國金融監管機構主要有：中國銀行業監督管理委員會，簡稱中國銀監會，2003年4月成立，主要承擔由中國人民銀行劃轉出來的銀行業的監管職能等，統一監督管理銀行業金融機構及信託投資公司等其他金融機構；中國證券監督管理委員會，簡稱中國證監會，1992年10月成立，依法對證券、期貨業實施監督管理；中國保險監督管理委員會，簡稱中國保監會，1998年11月設立，負責全國商業保險市場的監督管理。按照我國現有法律和有關制度規定，中國人民銀行保留部分金融監管職能。
國家外匯管理局。成立於1979年3月13日，當時由中國人民銀行代管；1993年4月，根據八屆人大一次會議批準的國務院機構改革方案和《國務院關於部委管理的國家局設置及其有關問題的通知》，國家外匯管理局為中國人民銀行管理的國家局，是依法進行外匯管理的行政機構。
國有重點金融機構監事會。監事會由國務院派出，對國務院負責，代表國家對國有重點金融機構的資產質量及國有資產的保值增值狀況實施監督。
政策性金融機構。政策性金融機構由政府發起並出資成立，為貫徹和配合政府特定的經濟政策和意圖而進行融資和信用活動的機構。我國的政策性金融機構包括三家政策性銀行：國家開發銀行、中國進出口銀行和中國農業發展銀行。政策性銀行不以盈利為目的，其業務的開展受國家經濟政策的約束並接受中國人民銀行的業務指導。
商業性金融機構。我國的商業性金融機構包括銀行業金融機構、證券機構和保險機構三大類。
銀行業金融機構包括商業銀行、信用合作機構和非銀行金融機構。商業銀行是指以吸收存款、發放貸款和從事中間業務為主的營利性機構，主要包括國有商業銀行(中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行)、股份制商業銀行(交通銀行、中信實業銀行、中國光大銀行、華夏銀行、中國民生銀行、廣東發展銀行、深圳發展銀行、招商銀行、興業銀行、上海浦東發展銀行、恆豐銀行等)、城市商業銀行、農村商業銀行以及住房儲蓄銀行、外資銀行和中外合資銀行。信用合作機構包括城市信用社及農村信用社。非銀行金融機構主要包括金融資產管理公司、信託投資公司、財務公司、租賃公司等。
證券機構是指為證券市場參與者(如融資者、投資者)提供中介服務的機構，包括證券公司、證券交易所、證券登記結算公司、證券投資咨詢公司、基金管理公司等。這里所說的證券主要是指經政府有關部門批准發行和流通的股票、債券、投資基金、存托憑證等有價憑證，通過證券這種載體形式進行直接融資可以達到投資和融資的有機結合，也可以有效節約融資費用。
保險機構是指專門經營保險業務的機構，包括國有保險公司、股份制保險公司和在華從事保險業務的外資保險分公司及中外合資保險公司。

E. 跪求金融系統監控遠程聯網中，網路架構方案及及架構圖，

一、金融系統聯網架構
金融系統安防聯網系統總體架構應採用：省級分行一級監控中心，二級分行監控中心，區縣支行三級監控中心內網結構，一級監控中心要求在各省級分行設立，二級監控中心要求在各地、市二級分行設立，三級監控中心在各區縣支行設立。為確保聯網系統的安全性、可靠性,以上三級聯網架構均必需建立在銀行內網系統中（或租用網通、電信、移動線路建立安防專網）。

安防聯網系統應以銀行內聯專網為依託，即應符合內聯網技術體制和現狀要求，不能對內聯網產生過重的信息流量，更不能形成引發網路崩潰的因素，並要實現安全監控信息的准確、及時和安全的傳輸和共享。

銀行內聯專網分多層結構，各營業網點監控為一層，各地、市監控中心為一層，各省級分行監控中心為一層，地、市監控中心到轄區營業網點內部辦公網路通常為2Mbits帶寬，考慮到網路協議及業務數據的其他開銷，實際監控聯網可分配帶寬約為50%(即1Mbits)，每個營業網點可以向上級監控中心傳輸2路CIF解析度的視頻。

聯網系統應以銀行內聯網為基礎網路平台，實現銀行系統范圍內基於不同網路平台構成的視頻安防監控系統之間的互聯、互通和控制，聯網系統的整體基本功能如下：
a. 實現已建視頻監控系統中各個廠商設備的互聯；
b. 統一視頻壓縮格式和前端控制信令格式，實現視頻監控視頻流的實時傳輸；
c. 提供電子地圖功能，在終端上通過電子地圖頁面來查看監控視頻；
d. 提供錄像文件上傳，錄像回放功能。供遠程調看監控錄像；
e. 提供視頻矩陣和雲台的控制功能；
f. 設立各級監控中心，處理突發事件的報警；
g. 進行身份認證和許可權管理、保證信息安全和數據的安全。

1.1營業網點監控系統基本構成
各地營業網點監控系統通常由以下設備構成：各類前端攝像機、各類前端報警探頭、各類硬碟錄像機或監控主機設備、各類在行或離行ATM監控主機設備、金庫門禁系統等。

1.1.1 營業網點監控系統拓撲結構示意圖

1.1.2 營業網點監控基本功能要求
完成模擬視頻監視信號的採集和傳輸；接受監控中心發出的雲台、鏡頭等控制指令，控制現場鏡頭的光圈、焦距、變倍，雲台的上、下、左、右運動等。提供RS232、RS485、I/O介面，採集報警信息、現場信息，並將相關信息通過網路上傳到上級監控中心。

1.2二級監控中心基本構成
二級監控中心系統通常由以下設備構成：中心管理伺服器、數字矩陣伺服器、監控電視牆、流媒體伺服器、監控管理工作站等。

1.2.1 二級監控中心系統拓撲結構示意圖

1.2.2 二級監控中心基本功能要求
a. 管理本轄區視頻監控點；
b. 能實現對前端設備的控制；
c. 能實現對遠程圖像的記錄、回放及上傳；實現本轄區內重要數據的集中存儲。
d. 報警接入及處理（報警上傳、與攝像機聯動）；受理本轄區內的監控設備的報警事件，進行錄像記錄，處理；
e. 允許被授權的其他客戶端進行遠程訪問；
f. 實現流媒體數據的轉發服務，當一級監控中心需要查看或回放營業網點圖像時，二級監控中心流媒體伺服器，進行營業網點視頻圖像的轉發和分發；
g. 對於前端營業網點的監控主機設備，除了能獲取其分布區域、數量等基本數據的存儲信息外，還通過巡檢功能檢測其運行狀態。
h. 實現對用戶的管理包括用戶許可權（用戶名、密碼、許可權、優先順序）的設置，支持三級許可權管理模式，可將用戶分為超級操作員、操作員、普通用戶三級許可權。最大許可權的用戶行使主控權力，負責對支行內的所有監控主機設備進行操作，較小許可權的用戶則可限定其對相關設備的部分操作許可權。

1.3一級監控中心基本構成
一級監控中心系統通常由以下設備構成：中心管理伺服器、數字矩陣伺服器、監控電視牆、監控管理工作站、集中存儲伺服器等。

1.3.1 一級監控中心系統拓撲結構示意圖

1.3.2 一級監控中心基本功能要求
a. 管理本轄區視頻監控點；
b. 管理所轄的二級監控中心；
c. 接收、處理二級中心主動上報的報警事件；
d. 對所轄監控點重要錄像進行集中存儲;
e. 能實現對前端設備的控制；
f. 允許授權的其他的客戶端進行遠程訪問；
g. 提供電子地圖服務，給用戶一個直觀的電子地圖的操作界面;
h. 通過電子地圖實現對所有下級監控點的管理。

二、金融系統聯網系統要求
金融系統安防聯網系統要採用開放式架構，選用標准化介面和協議，並具有良好的兼容性和可擴展性，系統建設必須遵守國家和公安部行業有關標准與規范，統一規劃，統一標准，抓准備、抓調研、抓指導、抓試點，依據本地區的經濟情況，從不同層次，不同角度開展各地金融系統安防系統聯網建設工作。

在規劃組建新的安防聯網系統過程中，要充分考慮和利用現有的報警系統和視頻監控系統及傳輸資源，自下而上，先內後外，堅持先進，兼容傳統，實現系統集成和系統互聯、資源整合、信息共享。必須把實用性放在第一位，邊建設、邊整合、邊應用、邊完善，把系統建設成「實用工程」。

安防聯網系統所涉及的設備必須滿足可靠性和安全性要求，設備選型不能選試驗產品，要選先進的市場主流產品，不求最先進，要求最可靠，要能保證系統不間斷運行。對關鍵的設備、數據和介面應採用冗餘設計，要具有故障檢測、系統恢復等功能；網路環境下信息傳輸和數據存儲要注重安全，保障系統網路的安全可靠性，避免遭到惡性攻擊和數據被非法提取的現象出現。

安防聯網系統應用要體現資源共享、快速反應，形成打防控一體化的網路體系。必須加強對系統運行、應用的監督管理，對系統運行、應用管理原則如下：
a．採用統—的用戶授權的許可權認證管理，系統各級用戶只要在自己所屬的共享平台開設帳號、經授權分配許可權後才可瀏覽其許可權范圍內相應監控點的實時圖像和歷史圖像。
b．應採用多級用戶許可權管理機制，防止用戶越權操作。伺服器設備應能單獨設置拒絕遠程用戶使用某些功能，這樣即使管理員密碼被盜，重要的伺服器不會受影響。
c．伺服器設備應能夠限制或只允許來自某些IP或IP段的客戶端訪問。為了防止用戶名和密碼被非法用戶猜測到或窮舉法破解，設置只允許來自有限的IP地址用戶訪問是非常有效的安全策略。
d．用戶的日常操作和系統的重要事件都記入日誌中，日誌資料分類保存在資料庫中。資料庫定時備份，以防硬體故障造成數據丟失。數據備份可以跨伺服器進行，出現災難性故障，數據文件也能恢復。

聯網系統中視頻監控系統要與報警聯動系統相配合，根據聯網系統的建設、應用和管理的現狀，工作流程分為日常管理流程和報警聯動與視頻監控流程兩類。
a．日常管理流程：二級監控中心（支行監控中心）接收各報警點與監控點傳輸的巡檢信息、事件信息和視頻信息等日常管理信息，二級監控中心對以上信息進行鑒別、分類、處理，對要求上傳的重要信息上傳至一級監控中心（分行監控中心），一級監控中心再做出相應處理。
b．報警聯動與視頻監控流程：一級監控中心（支行監控中心）接收到移動點報警、固定點自動報警或人工報警信息，通過自動聯動或手控聯動治安視頻監控系統對警情進行復核，確認後對警情進行處理，對要求上報的重要警情上報至一級監控中心（分行監控中心），一級監控中心再做出相應處理。處警完畢後，恢復系統正常狀態。

2.1視頻傳輸要求
2.1.1 網路帶寬
網路帶寬指保證系統正常運行的帶寬要求，根據視頻監控系統同時傳輸的視頻的多少而定，一路CIF視頻圖像，最小帶寬需求為 256Kbits/s，一路D1（4CIF）視頻圖像，最小帶寬需求為 768Kbits/s。

各級監控中心的網路帶寬需求包括兩部分：接收前端數字監控視頻所需要的網路帶寬、轉發相關數據所需要的網路帶寬。各級監控中心總帶寬的最小需求，根據接收前端數字監控視頻的數據與轉發數據之和來計算。各級監控中心需要的正常網路帶寬應該是最小需求的1.5倍。

每個接入系統的用戶終端的最小帶寬需求，採用CIF格式，必須根據（監控視頻總路數）×256Kbits/s來計算；採用D1格式，必須根據（監控視頻總路數）×768Kbits/s來計算，正常網路帶寬應該是最小需求的1.5倍。

2.1.2 圖像格式
系統支持圖像格式大小為CIF，可以擴展為 D1 (4CIF)。CIF圖像大小為 352×288個像素；D1 (4CIF)圖像大小為 704×576個像素。

2.1.3 視頻幀率
本地錄像時視頻幀率不低於25幀/秒。圖像格式大小為CIF時，網路傳輸的視頻幀率不低於15幀/秒。圖像格式大小為D1（4CIF）時，網路傳輸的視頻幀率不低於10幀/秒。

2.1.4 視頻傳輸時延
從營業監控網點到二級監控中心的系統視頻圖像網路延時應小於1.5s，從二級監控中心通過流媒體伺服器轉發至一級監控中心的視頻圖像延時應小於3s 。

2.1.5 錄像存儲時間
普通的視頻錄像在監控主機設備中應保存30天以上，重要部位的監控錄像應保存60天以上。突發事件或有案件發生的錄像則需要傳輸到一級監控中心的集中存儲伺服器中進行備份保存。

2.1.6 音視頻同步
音視頻同步差應小於 500ms。

2.1.7 報警響應處理時間
二級監控中心在接收到監控營業網點報警時，響應處理時間應小於 60s, 報警信息在未得到及時處理時經由二級監控中心傳輸到一級監控中心的時間應小於5s。

2.2安全技術要求
2.2.1 網路安全
外網隔離
為確保聯網系統的絕對安全性。聯網系統應嚴格建立在銀行內聯網平台之上，與外網實現完全的物理隔離，確保無法通過任何外網及公網系統對該安防聯網系統進行連接訪問（也可以採用VPN專網方式）。

內網隔離
總行內網子系統、各省級分行網路子系統、各地市分行網路子系統在互聯時，必須通過防火牆予以隔離。防火牆需要達到的技術要求有：非純軟體實現、支持地址/協議過濾、支持數據包過濾、支持安全身份認證及遠程管理，支持1024個或以上的並發網路連接，單個連接的最大帶寬不低於2Mbits/s。

2.2.2 信息安全
授權
聯網系統應採用基於角色的訪問控制模型，必須支持對下列操作進行分別授權：
a.客戶端工作站訪問一級監控中心伺服器（包括：登錄、瀏覽、讀取、修改、刪除等）；
b.各級系統中應定義多個用戶級別。每個級別應具備不同的許可權列表。每個子系統中須另設安全管理員，專門負責為本子系統的每個合法用戶分配以相應的級別。
c.系統必須實施強制訪問控制。除安全管理員外，任何用戶不得擅自更改其許可權、不能越權操作、不能將其許可權轉授於其他用戶。安全管理員除完成授權功能以外，不能瀏覽、修改、刪除系統中的任何其它數據。
d.系統中的所有許可權變更操作都應被相應的日誌系統記錄並安全地保留，以備查閱。

認證
a.系統所使用的身份認證系統包括三個方面：計算機系統對使用者的身份認證、使用者對計算機系統的身份認證、計算機系統對其他計算機系統的身份認證。
b.對使用者的身份認證應採用雙因子認證，即口令與認證設備。用戶必須同時正確地出示口令和相關認證硬體設備，方可通過身份認證。
c.系統中應盡量支持一次認證，即用戶只需要進行一次身份認證操作即可使用本系統直至退出，而無需在訪問不同子系統時，反復進行認證。
d.所有認證操作（包括成功的和失敗的）都應被相關的日誌系統記錄並安全地保留，以備查閱。

訪問控制
在系統成功地認證了訪問者的身份後，根據授權資料庫，獲取該用戶的當前授權列表。根據授權列表決定該訪問者的請求是否可以被接受。如果可以接受，則進行服務，否則拒絕。所有數據操作（包括讀和寫）都應被相應的日誌系統記錄並安全的記錄。

F. 請詳細描述中國金融體系的結構

按我國金融機構的地位和功能進行劃分，主要體系如下：

1、中央銀行：

中國人民銀行是我國的中央銀行，中國人民銀行與中國銀行的主要區別為：中國人民銀行是政府的銀行、銀行的銀行、發行的銀行，不辦理具體存貸款業務；中國銀行則承擔與工商銀行、農業銀行、建設銀行等國有商業銀行相同的職責。

2、金融監管機構：

我國金融監管機構主要有：中國銀行業監督管理委員會，簡稱中國銀監會，主要承擔由中國人民銀行劃轉出來的銀行業的監管職能等，統一監督管理銀行業金融機構及信託投資公司等其他金融機構；中國證券監督管理委員會，簡稱中國證監會，依法對證券、期貨業實施監督管理。

3、國家外匯管理局：

成立於1979年3月13日，當時由中國人民銀行代管；1993年4月，根據八屆人大一次會議批準的國務院機構改革方案和《國務院關於部委管理的國家局設置及其有關問題的通知》，國家外匯管理局為中國人民銀行管理的國家局，是依法進行外匯管理的行政機構。

4、國有重點金融機構監事會：

監事會由國務院派出，對國務院負責，代表國家對國有重點金融機構的資產質量及國有資產的保值增值狀況實施監督。

5、政策性金融機構：

政策性金融機構由政府發起並出資成立，為貫徹和配合政府特定的經濟政策和意圖而進行融資和信用活動的機構。

我國的政策性金融機構包括三家政策性銀行：國家開發銀行、中國進出口銀行和中國農業發展銀行。政策性銀行不以盈利為目的，其業務的開展受國家經濟政策的約束並接受中國人民銀行的業務指導。

6、商業性金融機構：

我國的商業性金融機構包括銀行業金融機構、證券機構和保險機構三大類。

7、銀行業金融機構：

包括商業銀行、信用合作機構和非銀行金融機構。商業銀行是指以吸收存款、發放貸款和從事中間業務為主的營利性機構，主要包括國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行以及住房儲蓄銀行、外資銀行和中外合資銀行。

信用合作機構包括城市信用社及農村信用社。非銀行金融機構主要包括金融資產管理公司、信託投資公司、財務公司、租賃公司等。

8、證券機構：

是指為證券市場參與者提供中介服務的機構，包括證券公司、證券交易所、證券登記結算公司、證券投資咨詢公司、基金管理公司等。

這里所說的證券主要是指經政府有關部門批准發行和流通的股票、債券、投資基金、存托憑證等有價憑證，通過證券這種載體形式進行直接融資可以達到投資和融資的有機結合，也可以有效節約融資費用。

9、保險機構：

是指專門經營保險業務的機構，包括國有保險公司、股份制保險公司和在華從事保險業務的外資保險分公司及中外合資保險公司。

(6)大金融公司架構圖擴展閱讀：

1、清算和支付功能

在經濟貨幣化日益加深的情況下，建立一個有效的、適應性強的交易和支付系統乃基本需要。可靠的交易和支付系統應是金融系統的基礎設施，缺乏這一系統，高昂的交易成本必然與經濟低效率相伴。一個有效的支付系統對於社會交易是一種必要的條件。

交換系統的發達，可以降低社會交易成本，可以促進社會專業化的發展，這是社會化大生產發展的必要條件，可以大大提高生產效率和技術進步。所以說，現代支付系統與現代經濟增長是相伴而生的。

2、融資功能

金融體系的融通資金功能包含兩層含義。—、動員儲蓄和提供流動性手段。金融市場和銀行中介可以有效地動員全社會的儲蓄資源或改進金融資源的配置。

這就使初始投入的有效技術得以迅速地轉化為生產力。在促進更有效地利用投資機會的同時，金融中介也可以向社會儲蓄者提供相對高的回報。

G. 公司組織結構圖

組織結構圖
是指通過規范化
結構圖
展示公司的
內部
組成及
職權
、
功能關系
。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結構。
一些常見的正式組織結構如：
•等級式結構（多為規模較小的、創業型企業所採用）
•直線職能式
結構
•功能式結構或部門式結構（基於功能、產品/服務、顧客
類型
、地理區位）
•矩陣式結構（雙重匯報體系）
以上這些正式的組織結構關系都可以通過組織結構圖來展示，英語稱之為Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同樣的意思。
它能夠簡潔明了地展示
組織
內的等級與權力、角色與
職責
、功能與關系。
組織結構圖還有助於幫助新
員工
了解和認識公司。
（所謂非正式的組織結構是指存在於
日常工作
中的
組織層級
之間的真實關系。）
直線職能式組織結構當下，不斷有人指責現有組織結構設計存在很多局限和不足。
與此同時，組織
構型
被披上了不少時髦的外衣，諸如：網路型組織（Networked
Organizations），跨國型組織（Transnational
Organizations），前後端組織（Front-Back
Organizations），無邊界組織（Boundaryless
Organizations），學習型組織（Learning
Organizations）、虛擬型組織（Virtual
Organizations）和社會化網路（Social
Networks），等等。
然而，對於公司高管來說，組織結構設計仍將是一項極為重要且具有挑戰性的工作，因為它
對公司
的
戰略
、營銷、
決策
、溝通、金融投資及
領導力
等各個
方面
都有著重要影響。
所以，不管組織構型如何發展變化，組織結構圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的
圖表
能夠幫助人們快速、准確把握有用信息。
組織結構圖或許會在外形上發生些變化，與傳統的樹型圖有所區別。

H. p2p網貸公司組織架構是怎樣的

正統的P2P公司架構是這樣的：
市場拓展部
負責完成公司市場版銷售、市場拓展、費權用控制等年度目標任務，並負責將目標責任制分解落實，確保各項工作目標得以實現；

產品研發部
、根據公司的中長期發展規劃，綜合市場需求，開發設計適合平台的貸款產品、業務流程、制定營銷策略和營銷方案；

風險控制部
建立風控系統，擬定風險管理流程和風險管理制度，設計風險管理崗位的工作指引和運作流程等；

催收部門
根據上級分配的催收任務開展工作，根據每月的工作目標，達成電話催收目標；

法務部
執行合同管理辦法和管理流程，負責對公司重大項目及公司級合同文本法律審核的管理和指導，對合同管理過程中出現的問題提出改進建議；

信息技術部
程序猿/攻城獅/碼農開發上線各種系統……

營銷推廣部
對網站進行推廣和營銷，負責制定市場策略及線上線下合作渠道的開拓；

財務部門
負責建立健全的各項財務制度，編制財務計劃和各種資金報表、會計報表、統計報表；

客服部門
負責平台線上辦理投融資客戶的客戶開戶、交易等業務辦理工作。