通過投資提升競爭優勢

1. bat三巨頭為什麼不專注自身核心競爭力，而通過投資和收購朝多元發展

專注自身核心競爭力那是真內行或要有真功夫的，而並購要容易得多，當錢多時

2. 投資銀行業的構建投資銀行業的核心競爭力

投資銀行業的定位
從國外經歷看，投資銀行是股份公司制度發展到特定階段的產物，是發達證券市場和成熟金融體系的重要主體，在現代社會經濟發展中發揮著溝通資金供求、構造證券市場、推動企業並購、促進產業集中和規模經濟形成、優化資源配置等重要作用。
由於投資銀行業的發展日新月異，對投資銀行的界定也有些困難。投資銀行是美國和歐洲大陸的稱謂，英國稱之為商人銀行，在日本則指證券公司。國際上對投資銀行的定義主要有四種。第一種：任何經營華爾街金融業務的金融機構都可以稱為投資銀行。第二種：只有經營一部分或全部資本市場的金融機構才是投資銀行。第三種：把從事證券承銷和企業並購的金融機構稱為投資銀行。第四種：僅把在一級市場上承銷證券和二級市場交易證券的金融機構稱為投資銀行。可以看出，人們定義的投資銀行主要針對的是投行的業務劃分。
在我國，並沒有專門的投資銀行公司。我國開始籌建資本市場以來，由國有資本出資組建證券公司，證券公司內部設置投資銀行部，從事股票承銷業務。投資銀行主要是為資本市場的發展提供一整套風險與收益匹配的方案、工具和優質的金融媒介服務。（吳曉求，2001年）從業務上而言，投資銀行指的是從事證券發行、承銷、交易、企業重組、兼並與收購等業務的機構。投資銀行的中介作用圖示如下。
投資銀行業面臨的發展機遇
我國正經歷著發展社會主義市場經濟體制的重要歷史時期，經濟結構的調整及現代企業制度的建立，為投資銀行業的進一步發展提供了巨大的空間和市場。
1、國有資產管理體制改革給投行業務帶來的新機會。十六大報告提出了深化國有資產管理體制改革的新方向，即在堅持國家所有的前提下，充分發揮中央和地方兩個積極性。國家要制定法律法規，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。這就為地方政府轉讓一批上市公司的國家股股權創造了條件，股權轉讓審批的速度也會加快。自2002年8月15日方向光電國有股轉讓獲批以來，已有多家上市公司發布了國有股股權轉讓或獲批公告。如此占股票市場47%的國家股轉讓市場可能會形成，國家股轉讓提速後，出於專業、公平和監管的考慮，受讓方和轉讓方都會考慮請券商擔任並購重組財務顧問，這將給投資銀行業帶來並購重組業務的機會。
2、《上市公司收購管理辦法》和《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》已經出台。國家經貿委、財政部、國家工商總局、國家外匯管理局聯合發布《利用外資改組國有企業暫行規定》，意味著非上市公司國有產權的轉讓將進入新階段，國有產權的轉讓也是為了調整和優化國有經濟布局，這同樣為投行提供了業務創新機會——擔任政府財務顧問。
在2003年7月10日召開的中央企業負責人會議上，國資委政策法規局局長張德霖透露，《企業國有產權轉讓暫行辦法》已經討論通過，爭取在8月份出台。《上市公司國有股權轉讓暫行辦法》也已經列入國務院和國資委2003年立法計劃。投資銀行應積極注意政策動向，主動為企業出謀劃策，利用專業優勢擔當好財務顧問角色，與企業建立良好的合作關系，為長期合作奠定基礎。
3、市場國際化給投資銀行帶來的機會。投資銀行向國際化發展，已經是一個現實而緊迫的問題。
投資銀行業面臨的挑戰
1、投資銀行業務的准入障礙降低。傳統的投行承銷業務競爭激烈，外資進入、銀證混業經營和證券公司進入門檻的敞開等使證券業已經完全告別過去的壟斷時代，如果券商不能適應這種突變，勢必被市場所淘汰。投行業在經歷了幾次大的制度性變革後，市場結構已發生了根本性變革，許多原來的投行老大已不見蹤影。一些原來的業內龍頭企業由於不能適應制度變革的大環境，因違法違規而頻頻栽倒以及大多數證券公司的創業者被迫退出市場。
2、經營品種單一，業務結構高度趨同。目前國內101家證券公司中，有主承銷資格的投資銀行約40家，實際上，除了重大的承銷項目基本為中金公司所承攬之外，幾乎沒有哪家投資銀行擁有與眾不同之處，排名靠前的大券商主要還是依靠規模優勢、政府支持等方面的優勢。說到底，投資銀行展開的競爭是無差別競爭，而無差別競爭直接導致惡性競爭、價格競爭，而降價的同時也不能迴避風險，不合適的承銷活動只會給投行帶來巨大損失，包括聲譽上的和金錢上的。如何塑造投資銀行在某一方面的特色、實現在某一領域的獨樹一幟，將是未來工作中需要更多考慮的問題。 而且在加入WTO之後，國外投資銀行都盯住了中國證券市場，他們的加入也將使國內投行業務面臨更惡劣的競爭環境。
3、資產規模偏小，競爭實力較弱。我國投資銀行的發展歷史僅有十幾年，盡管數量較多，但其規模較小，行業集中度極差。據統計資料表明，我國證券公司的平均資產僅為20多億元，這與世界著名投資銀行差距甚遠。過小的資本規模使證券公司賴以進行擴張的基礎極為薄弱。我國 11家最大的投資銀行其資本加在一起不到25億美元，而美林一家就703億美元。投資銀行資金規模越大，實力越強，在拓展業務領域、佔領市場份額方面越有優勢。可以說，資本規模壯大是投資銀行業務拓展、開辟新領域、參與市場競爭的物質基礎。
系統創新和風險控制雙管齊下構建投資銀行業的核心競爭力
（一）系統創新塑造競爭優勢
創新一直是證券業發展的主題，更是塑造投行核心競爭力的基本要素。離開了創新，不可能有今天高度發達的資本市場。沒有創新精神和創新能力的券商在全球化競爭時代毫無立足之地，更談不上有核心競爭能力。管理學大師德魯克認為，金融業本身是風險化解行業，創新是克服風險的最佳手段。投行本身是一個系統，系統的成功取決於各個要素的有機結合。這就表明在單項創新上有優勢，如果缺乏系統創新，則不一定有競爭力。核心能力只有經歷系統創新後才可能轉化為核心競爭力。對證券公司而言，系統創新中產品（服務）創新是核心，組織創新是保障，管理創新是基礎。證券公司的系統創新至少應包括上述三項創新，否則只能是單項的創新，並不能保證有核心競爭力。
1、通過業務創新打造自己的業務品牌。一個企業要持續發展，並在行業中保持領先地位，必須擁有核心業務，即品牌優勢，而且要不斷對其品牌賦予新的內容。證券公司的發展壯大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，盡管經營廣泛，但都有一項或幾項獨具特色的業務，在業內有非常大的影響力，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，獲得了良好的經營效益。投資銀行應完善業務結構，發展企業投資顧問、資產重組、債轉股、收購兼並等業務，跳出一級、二級市場的局限。目前，隨著證券投資基金數量的不斷增加、保險基金的陸續入市，以及將來養老基金的入市，我國證券市場對股票指數期貨、期權等金融衍生工具的需求日漸強烈。投資銀行應以核心能力的培養和發展為中樞，努力開拓符合自身條件的特色業務空間，通過結構性調整應對外來競爭的同時，正確分析自己的長處和短處，進行市場定位，利用好時機搶先起步，搶占市場份額，走特色化經營之路。
2、通過組織創新提高營運效率。建立統一領導、專業分工、集中管理的投資銀行體制，注重塑造專業、合理知識結構的團隊，提高運作效率和質量。投資銀行的業務需要廣泛的信息資源、深入且專業化的分析、高度發散的創意和精細嚴謹的策劃，需要資本市場的操作能力以及處理法律問題、財務問題與人際關系的能力。這些都需要通過組建良好的團隊來實現。團隊建設可以達到以下目標：（1）提高工作滿意度。團隊規范在鼓勵其員工工作的同時，還創造了一種增加工作滿意度的氛圍。（2）決策更合理化。有不同背景不同經歷的個人組成的群體，看問題的廣度比單一性質的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所作出的決策，要比個體作出的決策更有創意。（3）提高績效。工作團隊方式可減少浪費，減少官僚主義作風，積極提出工作建議並提高工作效率，故科學合理的團隊建設對投資銀行至為重要。
3、營銷創新。主承銷商的銷售能力將直接影響股票發行的質量，包括價格高低、發行效率、後市表現、優化投資者結構、發行人的市場認同度等等。營銷能力是投行競爭力在市場上的重要表現，包括以發行質量競爭承銷項目、專業化銷售的利潤增長點，投資者群體認同的品牌效應等。（1）建立良好的投資者網路。銷售股票的主力對象是機構投資者，主承銷商能夠運作的投資者網路的強大程度，直接關繫到銷售股票的能力。（2） 定價能力。股票發行的難點是合理確定發行價格，既要體現價值，又要參考市場價格，考慮市場的需求和投資者對價格的認同度；既要滿足發行人的籌資需求，又要照顧投資者的漲價收益。（3）推介能力。股票的價值最終需要投資者的認同，推介工作十分必要。推介的方式很多，包括一對一推介、小型推介會、公開路演推介會、網上推介、媒體宣傳推介等。推介的關鍵是要准確定位股票的「賣點」，挖掘發行人的投資價值，以及找到合適的投資群體。路演推介是激發購買慾望的關鍵措施。
4、激勵機制和人才管理。投資銀行發展中不可忽視的一環就是人才的引進和培養。21世紀是一個智能化社會，知識經濟將成為主角，作為知識載體和知識創新源泉的人，其發揮的作用越來越大。一些中小投資銀行能夠迅速崛起，在某個業務領域與大投資銀行分一杯羹，與其擁有某方面的專業人才有關。投資銀行應立足於長遠，確立以自身培養為主、引進人才為輔的人才戰略，建立健全人才激勵和約束機制，並同建立績效考核和流動機制，形成人才競爭效應。
（二）風險控制保障持續競爭力
近年以來，投資銀行業務風險凸現，一些券商已嘗到了風險控制不嚴所帶來的教訓：如股票承銷中出現的巨額包銷風險，比較典型的有浙江廣廈、哈醫葯等；如投行業務中的虛假包裝上市所導致的風險：如通海高科、麥科特事件等，一些過去擁有顯赫的投行業績的券商都為此付出了慘重的代價。而另一些券商雖然到目前還未真正受到投行風險的懲罰，但更多的是因為項目少或運氣好等原因，股票發行承銷業務多年以來幾乎無風險的狀況使得大多數券商在風險防範面前還基本上是一片空白。國外投資銀行中風險管理一直是公司管理中的重中之重，合理的、科學的控制投資銀行風險，不僅有利於公司的長期生存與發展，也能夠避免不必要的投入與浪費而直接產生經濟效益，風險控制能力的高低將直接體現公司綜合競爭能力的高低。
1、樹立風險管理的觀念。未來幾年將是中國證券市場消除泡沫的階段，中國股市無論是以軟著陸還是硬著陸方式來擠出泡沫，一定會有大量的參與者（上市公司、中介機構、投資者）付出慘重代價。監管部門有其尷尬的處境，但其政策趨向上只能朝著規范化、市場化的方向發展。可以預測，在未來3-5年內，大批對資本市場缺乏理解、風險控制能力較弱的證券公司難以通過資本市場的檢驗，退出資本市場舞台勢在必然。市場環境的變化也必將導致投資銀行管理理念的轉變，「誰能活得久」將成為比「誰能活得好」更重要的問題。投資銀行業務風險控制、防範與化解能力已是事關券商生死存亡的頭等大事，並成為體現券商綜合競爭優勢的一個重要指標。
2、投行業務上的風險控制。現在投資銀行紛紛成立質量控制部門，負責制定公司投資銀行業務的操作流程；負責項目立項、策劃、負責擬上報項目材料的評審。（1）在項目立項中，以有關立項標准指引為基礎對項目進行篩選，力求提高業務的質量和把風險化解於萌芽狀態。（2）項目跟蹤階段。隨時把握項目的進展情況，發現問題及時與項目承做人員協商解決。（3）內核階段。完善內核程序，項目內核先經質量控制部門審核，再提交內核會議討論，並聘請外部的律師、會計師參與討論，提高內核的質量與效果。
3、加強員工的風險控制意識。從國外證券公司的風險案例中可以看出，在致命的風險事件中，人的因素總是扮演著十分重要的角色。雖然人們可以制定出各種規章制度和運作程序來防範和控制風險，引進對沖工具來降低市場風險，實施嚴格的審查程序來減少風險，建立有效的監控機制來規避營運風險，但這一切都是人為設定的。既然人可以創造它們，也就可以反向地利用它們。因此，在大力倡導建立風險管理制度、完善風險監控機制的同時，強化員工的道德規范和行為准則、提高員工的執業素質是風險管理和內部控制能否取得成功的關鍵因素。在實行風險管理和內部控制的過程中，有效發揮或約束人為的因素同樣都是必要的和重要的。

3. 如何分析企業的長期股權投資是否合理（從核心競爭力的角度分析）

一、企業長期投資的目的一般兩大類別，而核心競爭力，每個企業均有所不同。
財務型投資：僅為獲取股利收益一般股權低於20%，僅為參股的性質，並不控制財務和經營政策。
實業型投資：為控制某一業務、市場、技術、或共享資源而對其控股投資；
二、根據此兩大類別結合題意
應是實業型的投資，可從投資後對企業各方面的影響來分析，簡單舉例如下：
2.1 假設企業的核心競爭力為房地產開發中的設計能力，長期投資的目前是為了擴大某地區同一業務的市場，即開拓新市場；如北方一房地產企業收購南方某城市的一小型房地產企業，主要看中被投資方的地塊儲備較多，同時投資方擬向南方市場擴展，此時收購此類小型房地產企業，在競爭戰略理論中稱為密集型成長戰略中的市場開發戰略。符合公司戰略目標，是合理首要目標。
2.2 假設企業為一家鋼鐵廠，其核心競爭能力為加工各種特種鋼，但因鐵礦石價格近幾年上漲，預計未來一定時間仍會波動上升，企業為了保持其核心競爭力（特種鋼的加工能力），降低原材料價格上漲帶來的價格風險，公司擬收購一家礦產公司，即為一體化成長戰略中的縱向一體化，方向是後向一體化。此種情況首先符合公司的戰略目標，即合理首要因素。
2.3 假設企業是一家鋼鐵廠，其核心競爭力為加工各種特鍾鋼，但近幾年，因市場行情持續波動，價格一路走低，公司不得已，持續放寬了信用政策，導致產生大量應收賬款，公司現金流量風險持續增加，如採用銀行貸款或股權融資，成本極大，公司當年看中一家餐飲集團公司出售的部分股權，經過進一步了解，此餐飲集團屬於現金牛企業，每年均產生大量現金，但其股東有意向農超對接方向盤發展，擬轉讓部分股權，並投資新業務，公司與餐飲集團現有股東約談後，協議餐飲集團向鋼鐵廠轉讓其現金股權的15%，同時公司的投資款可以用50%的鐵材抵銷用以建設超市及農業合作公司的先進溫室棚所用鋼支架，關達成協議，餐飲集團每年股利分配率不低於50%，公司經過測算並預計，投資15%的股權後，3年的投資收益即可收回投資款，並且後續年度將有相對穩定的現金分紅，符合公司發展戰略。即合理。

其他的不太重要，涉及公司戰略目標的，屬於戰略投資，方向最重要，涉及經營目標的，一般屬於財務型投資，主要是以獲取投資收益為主，舉例如下，其他的思路可參考這個思路，比如獲取技術、共享資源等。
供參考。

4. 最大的OEM有哪些，其競爭優勢是什麼

你想要什麼行業的最大呢？富士康科技集團是全球3C(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團。
富士康主要競爭對手：偉創力、比亞迪、廣達。
偉創力簡介：世界500強，總部在新加坡的美資企業，其投資分散在以亞洲為重點的世界各地。是富士康最強大、最全方位的競爭對手。在2000年前其產值和影響力強於富士康。

SWOT優劣勢分析：1。是典型的西方企業，故其全球投資分散，因而發展速度較慢。因為在過去30年裡，中國是世界上最理想的投資地，中國不但有廉價的土地、人力資源、原材料能源，而且政府還在保稅和貸款方面提供優惠。尤其是投資大陸的台資企業，幾乎都獲得了大踏步的發展，目前，EMS（電子製造業）至少有70%的市場份額在中國。富士康、廣達等一大批企業的崛起和進入世界500強莫不與中國投資息息相關。2。電子類產品系列較齊全，公司運作較規范，公司自主能力較強。

富士康的策略：通過全球布局，分散風險，及時交貨，來削減競爭對手優勢。通過主體投資中國大陸加強在成本上與其競爭。通過產品線擴展，尋找新的利潤增長點和主業來源。通過完善供應鏈和價值鏈，如藉助阿里巴巴進入終端銷售市場，實現經營質的轉變。

手段：合法競爭，有限阻止。

二，比亞迪（惡意型競爭對手）：

比亞迪簡介：發展迅速的家族式大陸民營企業，以手機電池起家，手機業務是其目前主要盈利業務，汽車業務是其未來之星。富士康在手機業務上的惡意競爭對手。

SWOT優劣勢分析：1。從業時間較短，僅僅10餘年，無法在工程技術、公司運作與制度上獨樹一幟。2。產品較單一，其電池業務已趨於淘汰，贏利的手機業務為投資巨大的汽車業務輸血，易使資金鏈陷入青黃不接的危機。3。公司執行力差，人力資源成本高。4。於電子製造業雖是小學生，但學習能力較強，對競爭對手從公司制度與運作，產品與工程技術、製造工藝技術等方面全面模仿與窺探，但現在是一個知識產權保護的時代，企業過分模仿面臨極大的成本和風險。

富士康的策略：從最近的富士康與比亞迪官司案可以看出，富士康是欲藉此事件醜化它的形象，在經濟上扼殺它於青黃不接，同時對泄密者殺雞嚇猴。

手段：法律手段，扼殺於搖籃。

三，廣達（合作型競爭對手）：

廣達簡介：世界500強台資企業，筆記本電腦行業的龍頭企業，總部在台灣，生產基地主要集中在上海松江出口加工區。富士康在筆記本電腦行業的合作競爭者。

SWOT優劣勢分析：1。筆記本行業的領先企業，富士康筆記本電腦部件的客戶。2.產品單一，除筆記本之外的其它業務幾乎全部虧損。3。製造與業務基地太狹窄，無法全球交貨和大幅降低成本。

富士康的策略：通過進入和價格戰，造成行業危機，以便廣達老闆林百里售出。尋機收購和兼並，但並不是不計成本。目前富士康兼並廣達的某些部門我個人認為已經開始，特別是一些虧損的部門和產線。

手段：市場操作，友好合作。

5. 求文檔: 《國際貿易競爭優勢》讀後感

邁克爾·波特的《國家競爭優勢》完全改變了我們原來對財富在現代全球經濟中是如何形成和保持的觀念。

——《國家競爭優勢》中文版 扉頁

一 本書核心思想及其架構體系
現代全球化經濟條件下，如何實現國家經濟持續繁榮是困擾各國研究者和政界精英的難題，而哈佛大學商學院的邁克爾·波特所著的《國家競爭優勢》一書正是為了回答「為什麼基於特定國家的企業在特定的領域和產業獲得了國際水平的成功」的核心問題。波特教授從以下三個方面展開分析，來試圖回答這一問題。第一，為什麼有些國家能在國際競爭中取勝，而另外的國家卻失敗了；第二，為什麼某些國家可以成為它在一個產業領域的國際競爭中取得持續勝利的大本營；第三，我們應該怎樣幫助不同的企業和政府選擇更好的競爭策略，以及更合理地配置和使用自然資源。全書的架構體系圍繞這些議題展開。全書共分為4篇（理論篇、產業篇、國家篇、應用篇）13章。
在第1篇（理論篇）中，波特教授開篇便明晰了競爭力的含義和來源，指出生產率（每單位勞動與資金的產出價值）的提高是國家生產力和競爭力提升的關鍵。緊接著，波特教授展示了增加國家競爭優勢的途徑和評價其地位的方法的模型工具「鑽石模型」。他圍繞國家競爭力的評價和構建，將「五力分析」和「價值鏈」框架中的重要概念有機地應用到本書最為核心的「鑽石模型」當中，並對四大要素和兩個輔助要素、「鑽石模型」的動態性、互相影響等特點進行了論述。
第2篇（產業篇），波特教授通過展示四個優勢國家、四個優勢產業的案例，分析了產業競爭力形成並提升的過程和原因。案例中值得借鑒之處包括德國印刷機產業中集群化、專業化的作用；美國醫療檢測儀器產業注重內需及其支持性產業的價值；義大利瓷磚產業發展中，國內市場競爭的意義；在日本工業機器人產業發展過程中，政府在改善國內市場需求狀況和刺激生產條件兩方面起到的恰到好處的作用等。在第2篇中，波特教授還專門提到了服務業與國家競爭優勢的關系和意義。
波特教授在第3篇（國家篇）中，綜合運用「鑽石模型」中的生產要素；企業戰略、企業結構、同業競爭；需求條件；相關與支持性產業四大要素情形和機會+政府兩個輔助要素扮演情況的分析方法，分析了八個國家競爭力消長的現狀、原因和前景。其中玩味的是，美國一方面由於其產業多樣化位列戰後贏家，（其他納入分析的戰後贏家還包括重視貿易的瑞士、重視科教和高標准化的德國、經濟重心集中的瑞典）同時由於其天然資源產業比重高、對產業集群表現不佳等原因，和曾經的日不落帝國英國位列衰落的大國行列。另外，在「鑽石模型」諸要素中都有上佳表現的日本、義大利和韓國位列新興國家行列。在這篇中，波特教授還提出了經濟發展的四個階段劃分，並指出了四個階段發展、跨越、循環的過程和規律。
（1） 生產要素導向階段：基本生產要素是競爭優勢的重要來源；轉入下一階段難度大。
（2） 投資導向階段：基本生產要素和國內需求成長是優勢。
（3） 創新導向階段：國內需求開始國際化；相關和支援產業發展良好；企業海外拓展。
（4） 富裕導向階段：社會價值掛帥、經濟活力下降；兩極化問題。
波特教授在第4篇（應用篇）中，綜合討論了企業戰略和政府戰略並且依據鑽石模型的優劣分析和經濟發展階段評估方法，提出了10個國家的行動指南。

二 「鑽石模型」分析方法——從比較優勢到競爭優勢的飛躍
《國家競爭優勢》一書的再版前言，就將「鑽石模型」為重要分析工具的國家競爭優勢理論與比較優勢理論做了區分和對比。比較優勢理論實際上也是一種競爭理論，不過它強調的是一國處於相對優勢的行業和產品參與國際競爭，而不是一國的所有行業和產品都參與國際競爭，形成整體競爭優勢。
波特的「鑽石模型」認為競爭力和國家繁榮不是一個零和游戲。作為一種理解國家或地區（包括省、市級別區域的）全球競爭地位的全新方法，國家競爭優勢理論的中心思想是一國興衰的根本在於國際競爭中是否贏得優勢，它強調不僅一國的所有行業和產品參與國際競爭，更為重要的是要形成國家整體的競爭優勢及其條件的促成和創建。而國家競爭優勢的取得，關鍵在於以下相互作用，動態連接著的四個基本要素和兩個輔助要素的共同作用（如下圖所示），這四大要素包括：
（1） 生產要素：一個國家在特定產業競爭中有關生產方面的表現，如人工素質或基礎設施的良莠不齊。
（2） 需求條件：本國市場對該項產業所提供產品或服務的需求如何。
（3） 相關產業和支持產業的表現：這些產業的相關產業和上游產業是否具有國際競爭力。
（4） 企業的戰略、結構和競爭對手：企業在一個國家的基礎、組織和管理形態，以及國內市場競爭對手的表現。

除此之外，在國家環境與企業競爭力的關繫上，還有「機會」和「政府」兩個輔助要素。產業發展的機會通常要等基礎發明、技術、戰爭、政治環境發展、國外市場需求等方面出現重大變革和突破，這些機會嘗嘗是能被企業政府所控。至於政府對「鑽石模型」的影響更是全方位的、間接的、深刻的。（政府政策的思考詳見本文第三部分）
全書的核心思想，即如何評價和提升產業乃至國家競爭力的方法和工具便是「鑽石模型」，同時它也貫穿始終，在實證分析中證明了它的獨特價值和魅力所在。綜合第3、4篇的作者論述，針對「鑽石模型」的各要素有如下一些值得強調說明的地方：

（一）需求要素：強調挑剔的國內消費者
第一，波特十分強調國內需求在刺激和提高國家競爭優勢中的作用。第二，波特認為如果一國國內的消費者是成熟復雜和苛刻挑剔的話，會有助於該國企業贏得國際競爭優勢，因為成熟復雜和苛刻的消費者會迫使本國企業努力達到產品高質量標准和產品創新。
波特強調國內需求而將國外市場放在「機會」要素中。一般說來，企業對最接近的顧客的需求反應最敏感。因此，國內需求的特點對塑造本國產品的特色，產生技術創新和提高質量的壓力起著尤其重要的作用。
波特強調成熟復雜和苛刻挑剔的消費者而非僅僅追求需求數量，這點具有重要的指導意義。歐洲斯堪的納維亞地區成熟復雜和苛刻的顧客促使本地兩大電信設備製造廠商——芬蘭的「諾基亞（Nokia ）」和瑞典的「愛立信（Ericsson）」早在其它發達國家對行動電話需求形成之前就開始大規模投資行動電話技術。結果，「諾基亞（Nokia）」、 「愛立信（Ericsson）」分別位列當今全球行動電話設備行業的三大巨頭之一。清華大學經濟管理學院寧向東教授在《領略波特的劍氣》一文中曾就此提出疑問：中國有著世界上最大的手機消費群體，消費者在某些方面的要求也比較苛刻，但為什麼我們無法形成有持續競爭力的手機研發與製造行業呢？當然每個要素的作用只能解答問題的一部分。

（二）關於企業戰略、結構和同業競爭
波特教授在全書中始終秉持「同業需競爭」的觀點，他斷言強大的國內競爭者是一項難以衡量的國家資產，並且強調國內同行業中的激烈競爭是該行業產生競爭優勢並強勁不衰的重要條件，他反對傳統理論有關「國內競爭是一種資源浪費」的觀念，認為必須拋棄政府提供的特殊關照，以扶持國內少數企業成長的政策，否則企業將走不出「政府保護——不思創新——競爭無力——進一步保護」的怪圈。誠然國內企業之間的競爭，在短期內可能會損失一些資源，但從長遠看，則利大於弊。國內競爭給企業帶來創新、提高質量、降低成本，通過投資提升高級生產要素等一系列壓力，這一切都有利於產生具有世界競爭力的企業。同時國內的激烈競爭，也會直接削弱企業相對於國外競爭者所可能享有的一些優勢，從而促進企業努力「苦練內功」，爭取獲得更為持久更為獨特的優勢地位，最後，也正是國內激烈的競爭，迫使企業向外部擴張，力求達到和超過國際先進水平，佔領國際市場。
這里需要指出的是，波特教授在書中對無序低效的同業競爭予以了警告，這種無序低效包括在缺乏核心競爭力時的簡單價格戰，這種粗糙低效的同業競爭不僅不利於提升產業乃至國家的競爭力，相反是種損害。但遺憾的是波特教授在書中對這方面的著墨不多，值得進一步研究分析。

（三）初級要素與高級要素及劣勢生產要素的功效
波特教授把生產要素按等級劃分成基本要素（或初級要素）和高級要素兩大類。前者是指一國先天擁有或不需太大代價便能得到的要素，如自然資源、氣候、地理位置、人口統計特徵，後者則指必須通過長期投資和培育才能創造出來的要素，如通訊基礎設施、復雜和熟練勞動力、科研設施以及專門技術知識。國家競爭優勢認為高級要素對競爭優勢具有更重要的作用，並且認為不利的生產要素，即劣勢，往往有刺激某些產業或企業通過持續地創新來予以彌補的功效，這會促進一國的經濟發展。而要素富足型的國家卻常常因為動力不足而並不能獲得競爭優勢。
波特教授與「資源之咒」理論似有異曲同工之妙，他在書中用義大利鋼鐵製造商和荷蘭花卉產業的例子來佐證這一觀點，而日本企業受空間所困卻創造出了「即時生產」的競爭優勢的例子則為了強調學會不一味依賴充沛的資源和舒適的環境來發展競爭優勢的重要意義。

（四）「集群效應」的「溢出效應」
波特教授在論述相關與支持性產業要素時，提出了「集群」概念，認為產業集群就像一個緊密聯系的系統，可以促進企業在縱向和橫向之間通過積極的互動和交流來推動和鼓勵對方進行持續的產業升級和創新。特別是在文化相似、地理位置接近的時候，企業之間經常性的接觸和交流會幫助他們抓住機會、發現和應用新的技術方法，實現顯著的集群效應。
另外，波特運用瑞典在製造組裝金屬產品領域（得益於相關特種技術的領先技術）和美國的電腦產品的全球競爭優勢（得益於先進的半導體工業技術）的實例說明：在國內擁有具備國際競爭力的供應商和相關輔助性行業，是一個國家或地區貿易能夠取得國際競爭優勢的重要條件。相關行業和輔助性行業在高級生產要素方面進行投資的好處，將會在行業之間相互擴溢而產生「溢出效應」，從而有助於這些行業取得國際競爭的有利地位。

三 政府的作用及其邊界的原著闡釋與現實思考
波特教授在第3章介紹鑽石體系時，把政府作為的輔助因素最後做了介紹，在第12章則通篇論述了政府政策及其影響。他指出政府的政策的重要性不在於政策本身，而在於它對鑽石體系會產生什麼樣的影響，即政府的任一政策都會或多或少地對四個關鍵要素起到增強或削弱的作用。因此波特絕非認同政府無所作為的自由主義思想。但是政府什麼該做，什麼不該做，做到哪個程度就夠了，這些恰是值得深究的。具體分來，波特對於政府作為的探討集中在以下兩點：
一是針對政府產業扶持政策的探討，他認為針對某些指定產業的大力扶持，或是建立在補貼基礎上的投資對於國家提升產業的競爭力水平都是無益的，他寫道「環視各國，若是政府強力介入的產業，絕大多數無法在國際競爭上立足。在產業的國際競爭中，政府固然有它的影響力，但決非主角。」波特認為針對某些產業的補貼恰恰是對其他產業的不公平，其效用是比較差的，搞不好還會走向反面。而他認為政府幹預通知只在次級產業中才比較有效。
二是針對政府如何更有效地激勵「鑽石模型」中的四大要素發揮作用，繼而對提升競爭力發揮效用。他特別強調政府的「搭台」角色，即如果能夠搭建起很好的產業發展環境、降低通信和交通成本、重視教育和研發這些基礎性工作，這將會對在不扭曲市場價值和發展、競爭規律的前提下來提升產業競爭力具有重要的意義。
原著闡釋的邏輯通暢易懂的，但結合現實卻發現存有較大差距和可探討的空間。從政府產業扶持政策來看，以中國的例子，政府在產業發展方面從來是佔主導地位的，持積極介入的。從金融危機後中央政府推出的十大產業振興計劃到各地產業規劃，再到大飛機產業的上馬等等實例看，政府顯然起到了很大的作用，有人認為政府對十大產業的扶持恰是對其他產業的不平等待遇，而也有人懷疑政府的舉措是否會產生相關產業的本身原動力，進而產生惰性和依賴，這或許與波特教授的觀點有些相近，而波特以為的政府更應側重於普適的制度、環境、基礎性架構的搭建或可規避這些困擾。不過從歷史的經驗來看，政府對產業的扶持在中國也不乏成功的例子，在中國從較多的初級元素向高級要素跨越的過程中，國家集中力量針對一些總量大、產業鏈條長、對於保障國家產業、金融、社會就業和保障民生等方面具有顯著地位的產業，集中力量進行扶持和介入或者是資本積累、實現跨越式發展的方式之一。但至於介入的深度和政府退出的時間點需要掌握恰當，防止相關產業形成過分依賴。
就政府「搭台」角色的闡釋，對中國具有較強的現實意義。國內吸引投資、發展產業一般的手段有壓低（甚至免去）土地價格、稅收減免、財政補貼等手段，以求投資增加，發展經濟。但在教育培訓、研發技術支持、發展創業環境等軟建設方面存在著較大差距。例如由於對教育培訓的投入不顯著，高端裝備製造業的人才不足，以致於中國對高端裝備製造業的吸引力始終不足。顯然中國政府更習慣於在顯而易見、出成效快的基礎設施建設、產業直接干預等方面有所作為，但對隱形的、帶有長期性的基礎性軟體環境建設仍是缺乏興趣且投入不足。葉裕民教授在城市經濟學的授課過程中曾介紹過美國田納西州為了吸引通用公司的企業布局在本州的斯普林山市，除了修建基礎設施外，特別提出資助企業進行工人培訓，價值為每輛車4美元。這一資助舉措培育出來的優秀產業工人對於整個產業結構的提升和進步都是具有基礎性和長期性的價值，而這類舉措在中國卻是罕見和急需的。

四 原著的幾個遺憾之處
顯然波特教授如下的這番論述是有依據的，他指出沒有哪一個國家在每個產業中所向無敵（各自要素稟賦和優勢不盡相同），因而把有限的資源運用到最有生產力的領域，即具有競爭力的產業擴張，缺乏競爭力的產業則走出去，而政府對於已經缺乏競爭力的保護性政策都無益於經濟升級和競爭力提升。
從純理性的角度來看，波特教授的見解是可以理解並且邏輯成立，但是現實與理想化的設想總是存在著差異。一些產業在國家的存在並不以盈利和提升競爭力為第一目標，如能源性工業（石油石化核能等產業）、國防工業、電力、通訊通信等產業其存在對於國家安全和核心利益具有重要價值，雖然很多產業其生產率和競爭力水平低下（並不是說沒有提升其生產率的必要），但無礙於國家的需要。波特教授此點的論述或可再補充完善。
在構建經濟發展的四個階段方面，波特教授創造性的提出了四種導向並且可以前進也可能相互間循環的四個階段。全篇以文字敘述為主，而缺乏數據具體的論述，繼而感性認識多於量化指標。比如投資導向性的發展階段，根據八個或十個國家的橫向縱向數據實證分析，投資額的比例（佔比如GDP）究竟達到什麼區間才能算是投資導向型的。事實上量化指標的運用也存在著局限性，但若能以感性的敘述結合起來，或能產生更好的效果。
波特教授大多著眼於在全球現已獲得顯著競爭力的發達國家，對發展中國家遇到的經濟發展困難特別是升級途徑和發展方法的著墨不多。正如波特教授所言，「目前幾乎所有的發展中國家、計劃經濟型國家都處於生產要素導向的經濟發展階段（第一階段）。一般而言，能夠從生產要素導向階段邁出並且成功轉入下一階段的國家並不多。」但針對國際貿易規則體系的不公正合理的秩序架構對發展中國家發展的影響如何評價和消除、發展中國家發展問題的解決方法等波特教授沒有或者基本較少提及。

由於能力和時間所限，波特教授的《國家競爭優勢》一書只是草覽一通，選擇了其中的第一篇、第三篇第10章和第四篇第12章進行了精讀。一些看法仍較膚淺，存在不足和考慮不當之處，對書中關於產業經濟學的部分內容理解也不夠深入，忽略了企業戰略部分的閱讀。波特教授作為當今大家，書中值得品讀之處值得以後再行閱讀和思考。上文算是階段性的讀書筆記和思想摘要吧，盼各位批評指正。

6. 什麼是創業者或投資人的最大競爭優勢

每一個成功的創業者或者投資人，他們的成功並不是只有一種因素，無論是大環境的造就還是個人的努力，都是重要的影響因素。
很多事情，單看一種因素，難免片面了點，需要有系統的思維。

7. 青島海爾集團競爭優勢與劣勢,它是投資方有哪些.如題 謝謝了

管理大師彼得·德魯克說過：「二十一世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢」。在新經濟下，只有圍繞滿足用戶需求的最大化，創造顧客對品牌的忠誠度來開展經營活動，才能提高企業競爭力，確保企業的可持續發展。我們海爾集團早在1999年就提出了「由製造業向服務業轉移」的戰略思路。在戰略上我們要把製造業變成「服務業」，在戰術上，我們要用精細化和信息化的流程，把「服務」做成高品質的「產品」。在市場上，我們為用戶(客戶)提供的不僅僅是優秀的家電產品，更重要的是提供最優秀的、最快捷的解決方案。我們認為，沒有一樣產品不含有服務，也沒有什麼服務不能成為產品，產品將成為服務的載體，海爾吸引用戶的不僅僅是優質的家電產品，而更多的是快速的、超值的、親情化「服務」。那麼如何才能向用戶(客戶)提供高品質的「服務產品」呢? 一、觀念的創新：服務≠售後≠維修 在新經濟下，對用戶而言，服務意味著用戶的滿意並不是解決了已經出現的問題，而是快速發現並滿足用戶潛在的需求，用戶真正想得到的絕對不是產品出了問題你來把它修好，而是對他的尊重。過去狹義的把售後服務理解為用戶家中的產品出了問題，企業上門提供維修咨詢，把出現的問題解決掉。在海爾，我們把出了問題而被動予以維修或咨詢解決，不叫真正意義上的服務，而叫補償。因為產品本身就不應該出現問題，產品出了問題，造成了麻煩，然後給予補償解決，那是最基本要做的，但那不是真正意義上的服務。真正的服務是用戶在需求上的滿足，是能創造用戶感動，實現增值的服務。因此，在我們海爾，售後服務不是簡單的維修，它即是產品銷售的最後一個環節，又是產品開發設計的第一個環節。通過服務能夠把用戶的抱怨、意見、建議等「最好的禮物」反饋給開發設計部門，成為下次要改進的重要依據。服務是獲取市場資源的非常重要的、非常關鍵的渠道。事實證明，只有能夠滿足了用戶潛在需求、給用戶帶來驚喜的增值服務，才能使用戶成為企業的忠誠用戶。 二、服務體系和流程的創新 可以說服務是企業全部經營活動的出發和歸宿點。在海爾，服務不是從把產品賣給用戶那一刻算起，而是貫穿於產品的開發設計、生產、製造、售前、售中、售後的整個過程。為此，用戶的潛在需求和抱怨等不是靠哪一個部門或哪一個人就能完全解決的，必須整合企業所有的部門和資源來推進解決，企業要想滿足市場需求，讓用戶滿意，就必須建立一個整體的服務系統。服務對企業而言，應是一個整體的系統，而不應該單單是一個部門。如果把企業服務完全推給某一個部門，這個企業不可能真正的發展壯大。海爾集團自20世紀90年代即著手開始建立信息系統，在全國各主要城市建立了電話服務中心，開通「9999」用戶電話，並為用戶建立檔案。用戶在購買海爾產品後，登記信息會被100%地錄入海爾顧客服務管理系統中，一旦用戶有需要，可以在同一時間將用戶的檔案調出。2002年海爾集團售後信息流程再次提速，實現了與全國5000多家專業服務商的聯網，電話中心接到用戶信息後，利用網上自動派工系統在5分鍾之內便可將信息同步傳送到離用戶距離最近的專業服務商，根據用戶的需求，及時提供服務。除此之外，海爾還建立了服務網站，所有集團信息、客戶信息、培訓資料、市場信息、新產品信息、法律法規等均可在第一時間於網上查到，網站還開辟了BBS及網上會議室，專門供總部與專業服務商之間召開網路會議，網點與網點之間討論技術、交流心得。同時服務人員會把用戶的需求及意見建議通過信息系統即時傳遞到開發設計、質量改進或市場營銷部，使信息得到增值。 三、服務模式的不斷創新 一個企業的核心競爭力到底是什麼?在海爾，核心競爭力除了我們的創新力和整合力外，就在於我們差異化、親情化的服務。海爾與其它同行業最主要的差別就在於我們的用戶(客戶)服務能夠快速發現並滿足用戶(客戶)的需求，更能抓住用戶(客戶)的「心」，獲得用戶對品牌的忠誠度，海爾在服務方面做得更多的是為用戶(客戶)提供解決方案，幫他們避免很多購買使用後出現的問題，把售後服務放在產品銷售之前來考慮，從而使服務質量提升到一個新的層面。自1994年以來，海爾的星級服務經歷了多次升級，從1994年無搬動服務—1996年先設計後安裝—1997年五個一服務—1998年星級服務一條龍—2001年海爾空調無塵安裝—2002年一站式通檢服務—2003年「全程管家365」，每一次升級都是通過深入市場終端去發現用戶的潛在需求，去零距離檢驗用戶的感受後而快速推出實施的，且每一次升級都走在了同企業的前邊，提升了我們的市場競爭力。

8. 中部地區吸引外商投資的核心競爭力是什麼

據報道，日前相關專家表示，從我國1-10月吸收外資情況來看，中部地區吸收外資繼續大幅回度增長引人注目，不斷答聚集吸引人才的優勢正在成為中部地區吸引外商投資的核心競爭力。

分析人士表示，在看到中部地區對外商投資吸引力不斷上升的同時，我們也要清醒地認識到，中部地區與東部地區還存在較大的差距，中部地區應抓住深化供給側結構性改革的機會，將政策、區位、人才優勢發揮到極致，吸引更多外資為早日實現中部崛起貢獻力量。

9. 《國際投資學》裡面，跨國公司「轉移核心競爭力」是什麼意思

1996年，由全球24個最發達國家組成的「經濟與合作發展組織」（OECD）發布了題為《以知識為基礎的經濟》的研究報告。它從經濟的角度把知識視為一種可以市場化的資源，從而把「知識經濟」定義為「建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟」；它又以知識含量為尺度把現代經濟視為繼「農業經濟」、「工業經濟」之後的全新社會經濟形態--「知識經濟」。「知識經濟」的出現對企業的發展提出了新的要求，將使企業核心競爭力的內容隨之更新。筆者根據知識經濟對企業發展提出的新要求著重分析在新的時代企業核心競爭力的重點將如何轉移，並提出在知識經濟下如何提高企業核心競爭力。

知識經濟對企業發展提出的新要求

1、知識經濟時代的到來，對企業發展的關鍵要素提出了新的要求。決定創辦企業的要素不再是資本，而是「知本」。土地、人力和資本等傳統的生產要素不再是經濟發展的主要動力，知識將取而代之成為企業發展的新的驅動力。固定資產和金融資產的重要地位讓位於知識資產。這些資產主要表現為：信譽、服務、商標等體現企業品牌價值的資產；專利、商標、版權等知識產權資產；企業管理和經營方式、企業文化和企業信息系統等企業組織資本。企業發展的關鍵要素就是知識。

2、知識經濟時代，企業的競爭優勢不再集中體現為對傳統生產要素的佔有、配置、開發、生產、加工、營銷的能力上，而是有了更多的要求。企業樹立自己的競爭優勢靠的是「知本」創新的能力以及「知本」和資本的結合能力。一個企業可以因為有了一個新的「知本」從而在原來的領域內領先同行，也可以因為有了一個新的「知本」進入新的領域。對於處於知識經濟時代的知識型企業來說，「知本」的創新成為企業生存的必要條件，創新活動逐漸成為知識型企業的日常活動。知識型企業中有了四類參與者：生產者、經營者、管理者和創新者。專門從事「知本」創新活動的人分離出來成為創新者，他們是企業增量「知本」的創造者，決定著生產方向，而資本所有者負責的是籌集資金實現「知本」所有者的目標。「知本」僱傭資本的能力以及兩者相互結合的能力就成為企業是否能在競爭中獲得一席之地的關鍵所在。

3、知識經濟對企業的管理模式也提出了新的要求。傳統經濟條件下，獲得高效率的方法是以規模經濟和良好管理來更好地控制市場和原料供應，但是在知識經濟時代，不斷找出創新點和創新辦法才是提高效率的關鍵，創新將替代控制和管理成為新的競爭點。另外，隨著計算機及其網路的廣泛運用，加快了信息反饋速度。企業的創新速度需要團隊成員之間的協作才能提高，而團隊成員之間的溝通和交流在信息化時代更多的依賴於信息系統和蛛網型管理，而不是傳統的由上而下的金字塔型管理。蜘蛛網上的每一個結點，都可能成為創新的源泉，也可能成為阻礙創新的絆腳石。

知識經濟時代企業核心競爭力重點的轉移

「核心競爭力」首先是由普拉哈德和哈默在《哈佛商業評論》上發表的「公司核心競爭能力」一文中提出的，他們把核心競爭力（Core competence）定義為：「組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識」。其中企業能力中能夠通過價格完全體現的部分稱為一般能力，而能夠讓企業獲得超額利潤的部分稱為企業的核心能力。企業的競爭力來自存在於企業的產品和技術平台上的核心能力。到90年代中期，很多學者基於對知識觀的考察，開始從知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業核心能力，認為核心能力是指具有企業特性的、不易外泄的、企業專有知識和信息，認為核心能力的基礎是知識，學習是核心能力提高的重要途徑。其代表人物巴頓認為，核心能力是使企業獨具特色並為企業帶來競爭優勢的知識體系，構成核心能力的要素是員工擁有的技術技能、企業技術體系、管理體系和在企業中佔主導能力的價值觀念，由它反映了企業的基本素質和發展能力。巴頓的觀點強調了知識的重要性，表明知識是形成核心能力的元素。其實傳統核心競爭力的核心產品、核心技術、核心能力都是「知識」這一要素的外化，無一不是通過知識的創新和積累形成的。所以在知識經濟時代，核心競爭力的重點從核心產品和核心技術轉向了「核心知識」和以知識創新能力、信息化能力為主的「知識管理能力」。

知識經濟時代，核心產品和核心技術實際體現的都是「核心知識」。由於核心知識的不斷創新和積累，企業在生產過程中會不斷地獲得技術成果，這些技術成果在企業內部迅速催化凝結為核心技術，由該核心技術開發出的產品成為企業的核心產品。從這個角度來看，知識經濟時代核心產品和核心技術的來源就是核心知識的不斷創新和積累。一個企業在知識經濟時代是否能持久地發展最終取決的是企業內部的核心知識，是企業的「核心知本」。

知識經濟時代，企業的核心競爭力還體現在知識創新能力上。知識創新能力是使「核心知本」不斷保持活力的一種能力，能提高公司的持續競爭力。企業擁有了「核心知識」會在一段時間內保持自己的競爭優勢，正如工業經濟時代，擁有了一項新產品可以在一段時間里形成壟斷。但是，在知識經濟時代，因為知識的學習和模仿變得更容易，並且企業之間的交流和合作更廣泛，所以要將一項「核心知識」長久保留在企業內部而不外泄是很難做到的。在這樣一種情況下，企業更需要具有另外一種能力，就是如何使自身總是具有一種其他企業沒有的「核心知識」，也就是知識的創新能力。美國經濟學家邁克爾·波特(Michael Porter)認為，就世界范圍來看，大多數企業已經走出了投資推進型增長方式，並開始從投資推進型向創新推進型轉變。我國的經濟增長方式正從粗放型向集約型轉變，實際上也應向著創新推進型轉變。知識創新是企業建立競爭優勢並使之持續發展的必不可少的一種能力。知識創新包括技術創新、管理創新、組織創新等。當企業有了知識創新的能力後，就不僅僅是在某個產品上建立競爭優勢，而會通過低成本擴散和收益放大效應在企業內部擴展到其他產品，從而使企業整體收益得到幾倍甚至幾十倍的增長。

知識經濟中企業核心能力還包括信息化能力。比爾·蓋茨說過，在這個快速變化的商業世界中，企業必須具備與對手競爭需要的反應速度。要具有這樣的反映速度，就需要一種類似人類神經系統的企業「數字神經系統」--具有平穩和有效運行的能力，對緊急情況和機遇做出快速反應的能力，為公司內部需要信息的人快速提供有價值信息的能力，快速做出決策和與客戶打交道的能力，依靠這種系統實行企業的蛛網型管理，而不是金字塔型管理，這就依賴於企業信息化的實現。信息化壓縮了企業與市場的空間和時間，實現產品設計開發快、生產快、銷售快、結算快、反饋快、決策快，並且提供了蛛網型管理的平台。知識經濟時代企業競爭力的高低部分取決於信息的獲取和處理能力。企業發展依靠的是正確的決策，而決策的基礎則是信息。企業領導者必須及時了解市場信息，清楚企業自身經營狀況，掌握競爭對手的動態。對企業來說，怎樣比對手早一步獲得有效的市場信息並實現蛛網型管理顯得尤其關鍵，而這正是知識經濟時代企業的一個核心能力。

知識經濟時代提高核心競爭力的有效途徑

首先，知識管理可以識別企業核心知識並提高企業知識創新能力。哪個階段哪個層次的知識是核心知識，這點關繫到企業以後的業務主流，因此識別核心知識至關重要。通過知識管理不僅將知識實現可編碼化並易於儲存，而且可以很容易地識別出核心知識，從而引導企業管理者的決策。知識管理包括對顯性知識和隱性知識的管理。隱性知識有些集中存儲於組織成員的頭腦中，是組織成員所獲得經驗的體現，所以知識管理還包括人的智力資源的開發與管理，其本質在於把信息與信息、信息與人、信息與企業業務流程聯系起來，以利於大量的知識創新。盡管知識創新可能發生在某一時點，但追根尋源，實現知識創新之前一定有較長時間的該項相關知識的積累和學習過程。沒有大量企業專有知識和信息管理的綜合運用，企業要根據顯性的公共知識，突然實現某一知識創新是極其困難的。

其次，信息化建設可以使知識管理更有效地進行，並提高企業的核心競爭力。知識管理是對企業擁有的「知本」進行有效管理的活動，也是對企業管理過程的知識化變革與創新。知識管理的目標之一，是為企業實現顯性知識與隱性知識的經濟價值提供可能的途徑。而在信息技術普及應用的知識經濟時代，知識管理若不藉助技術平台的協助，將無法完整發揮知識的力量。數據技術可以提供信息儲存和知識發現的工具；網路技術可以提供在全球范圍內實時自由交換信息的巨大平台。因此，信息化建設可以使知識管理變得更加有效和快捷。而且信息化能力本身就是企業的一個核心競爭力，信息化建設就是提高信息化能力的過程。

10. 值得長期投資的企業應該具有哪些特點

(一）他應該是能夠不斷開拓競爭的藍海，而不是僅僅在紅海與競爭對手面對面廝殺來保持競爭優勢的企業。
任何商業模式，技術創新，管理體系都不可能一直確保企業在一個競爭日益激烈的行業中一直保持高增長。尤其在互聯網時代，信息傳播和模式復制的速度是空前的，而資本卻在大部分時間中處於過量和飢渴的狀態。一個藍海市場一旦被成功挖掘，其變成紅海的時間已經越來越短。成功的企業，是能夠在其賴以成功的市場變成紅海之前或初期，已經提前布局新的藍海市場，以不斷保證企業的高成長。
在這方面，失敗的例子不勝枚舉。從施樂公司，到王安電腦，一個不能持續開拓藍海市場的企業，無論曾經是多麼偉大的市場先行者和領導者，最終依然無法保持其持續競爭力和成長性，最終在行業達到飽和之後無聲無息地被淘汰。
（二）他應該是始終保持開放心態，擁有對市場和客戶的敬畏之心的企業，而不是在成功之後進入唯我獨尊的傲慢和封閉狀態的企業。
一個成功的企業，一定擁有一個優秀領袖率領的傑出團隊，其成功故事往往都非常富有傳奇色彩。而成功後的光環和贊譽，同行的敬畏，後來者的推崇和模仿，也使一個造神運動在不知不覺中完成。企業領導人個人被神話，企業文化被神化，企業團隊也被神化。潛移默化中，很多企業領導人和企業團隊開始逐漸丟失了創業期間始終保持的敬畏之心，開始變得自負。他們開始認為，自己掌握著行業發展的脈搏，領導者行業的潮流，是這個行業中最頂尖的力量。他們往往認為，自己對行業和消費者擁有當仁不讓的責任，他們有義務也有能力來引導和教育同行和消費者。他們可能因此而醉心於自己過往的輝煌和成功的經驗，開始主觀地計劃一個又一個雄心勃勃的計劃，推出一個又一個看上去很美的產品和服務。他們認為，自己認為好的，一定也是市場認為好的，因為他們自己就是市場的引領者，是他們在引導甚至支配其他人，而不是反過來。
一個真正能夠保持持續高成長和優秀競爭力的企業，能夠一直保持對市場和客戶的敬畏，因為他們深深地懂得，當所有的對手都已經倒下的時候，他們自己本身已經成為了最強的對手，而且也將是其永遠的對手。
（三）他應該是能夠不斷創新來持續提升核心競爭優勢的企業。
一個能夠長期保持高增長的企業，一定需要具備獨特的核心競爭優勢，並且能夠通過創新來持續提升這一優勢。蘋果就是一個典型的例子。蘋果的核心競爭力就在於對消費者行為，心理和潛在需求的精準把握， 而這一核心競爭力始終處於上升趨勢，使其每一次推出的電子消費品無不引領時代潮流。最近的例子則是前期飽受質疑的IPAD獲得了超乎預期的歡迎，這充分說明了蘋果對消費者需求的把握以及創造流行的能力已臻化境。
騰訊則是另一個把用戶體驗方面的核心競爭優勢發揮得淋漓盡致的例子。騰訊在即時通訊領域從模仿起家，但很快成為全球即時通訊領域當之無愧的王者，並成為該領域唯一能夠把業務拓展到互聯網消費應用的每一個領域並均取得優勢地位的企業。騰訊的核心競爭優勢始終在於其對用戶需求的精確把握，在服務內容上緊跟用戶體驗反饋的信息，持續創新，從簡單的即時聊天發展到QQ秀，QQ群，移動QQ，QQ空間，財付通，拍拍，QQ游戲等方方面面，並通過單一用戶ID將所有的服務串接起來，同時在每一項服務內部能夠持續推陳出新，從而最終形成了極高的用戶粘性，並成為其最堅固的競爭壁壘。
（四）他的業務應該能夠實現快速和低成本的擴張。
一個能夠長期保持高增長的企業，其業務模式往往需要具備能夠快速和低成本擴張的特點，從而使其業務彈性最大化，風險最低化。一個需要高投入，長建設周期來實現產能擴張的業務模式，由於市場和技術更新變化的速度越來越快，以及各種不可測因素的影響，基本上不太可能脫離宏觀基本面而保持長期的高增長。這方面的例子，從味千為代表的連鎖餐飲，到騰訊，盛大，華誼兄弟等網上網下的娛樂服務平台和製造企業，都具備了輕資產，可快速復制的特點。
綜上所述，如果某些企業及其所在的行業具備了這些特點，那麼他很可能就是值得我們長期投資的一個理想標的，也將可能成為改變某些投資者一生命運的一個轉折點。