華為風險投資

㈠ 華為選擇不上市，它是如何做到融資的

融資的方式是有很多並不是只有公開上市才能融到資金。全球范圍內不上市的知名企業不少。比如，成立了快80年的瑞典傢具製造公司宜家至今都沒有上市。據說宜家老闆之所以不願意上市是不想讓外界搞清楚宜家以及他本人一年能賺多少錢。當然，這只是傳言，也許人家的現金流很好不需要上市。

國內不上市的知名企業也有，典型如老乾媽。陶碧華的經營思路很簡單，不搞那麼多有的沒的就是賣貨。與上下游供應商之間採取一手交錢一手交貨的模式，再加上沒有多元化發展的需求，老乾媽沒有太多的資金缺口。

以上為華為不用上市也能獲取足夠資金的三個主要融資方式與原因。華為作為一家在全球有影響力、效益好、信用度高的企業，它是不缺錢的，華為真正需要的，是基於其大額研究資金背後的科研成果，決定華為能否立於世界平台的，不是華為有多少錢，而是有著多麼領先於世界的技術，以及精準高效的企業管理水平。

㈡ 華為在不同階段分別採用了哪些籌資方式，這些籌資方式有什麼優缺點

《華為基本法》第二章《基本經營政策》的第五節《理財與投資》

第三十六條我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。

在債務籌資的領域裡面，華為有四種方式：

一是集團內擔保借款，

二是信用借款，

三是應收賬款融資，

四是公司債券。

擔保借款、信用借款、應收賬款融資，資金來源都是銀行，所以華為必須把銀行作為重要的資金來源，開辟更多更好的合作銀行。除了這三個類型的債務，現在的華為，一個非常重要的資金來源就是公司債券，到2017年的年底，華為全部借款當中，公司債券有291.45億元，佔到華為總借款的73%，債券已經是華為最重要的資金來源了。

為了發行公司債券，華為在英屬維爾京群島設立了歐拉資本有限公司和格拉資本有限公司，兩個全資的子公司，就是用來發行企業債券的。

從2012年到現在，華為已經發行了6次企業債券了，其中只有2次是發行的人民幣債券，第一次是2012年發了3年期的10億元人民幣，第二次2014年發了3年期的16億元人民幣，兩次籌集到了26億元人民幣。

華為的大部分借款都來自海外，2015年華為就發了10年期的10億美金的美元債券，2016年又發了10年期的20億美金的美元債券，2017年發了兩筆，一筆5年期的10億美金，一筆10年期的5億美金債券（不同期限的利率不一樣哈），這樣華為主要的借款就變成「美元公司債券」了

399億元人民幣的總借款，291億人民幣都是美元債券，這裡面除了65億元人民幣的債券是5年期的，其餘的226億元人民幣都是10年期的，利息都控制在3、4個點左右較低水平上。

(2)華為風險投資擴展閱讀

負債經營是企業利用社會資源提升競爭能力的基本模式，但凡借來的債務都是某一天要還的，所以負債經營在放大企業資源與能力的同時，一定會帶來償還債務的風險，這就要求企業在債務總額、債務結構這些方面要有恰當的安排

這里的要求就是「穩健」，負債經營是肯定要的，華為學不了老乾媽那樣的模式，華為的籌資戰略就是負債經營，只是負債經營要注意風險，要「穩健地」推行負債經營。

㈢ 華為的創業初期

1987——1992年是華為的創業初期。華為在這一時期完成了由代理公司向自有產品公司的轉變，積累了原始資本。到1992年年底，華為公司員工總數達到250人左右，銷售額達到了1億元。從1988年開始營業算起，這些用了四年時間取得的成果並不算出眾，但那個年代和現在完全不同——市場沒有那麼大，1988年的全國GDP相當於2019年的百分之一。國家沒錢，金融業不發達，私營公司更是只能靠利滾利的方式經營。華為創業時期抓住的是電話行業大發展的風口，當時電話交換機需求比較旺盛，全國有300家以上的電話交換機代理商，向許多單位兜售產品。小型電話交換機和大型電話交換機的銷售對象是不同的，小型電話交換機在賓館、醫院、企業等只要有轉分機的地方，就有需求。所以需要小型交換機的客戶非常多，小型代理商也可以靠一個小市場生存。

華為最初代理別人的小型交換機時，市場雖然也競爭激烈，但利潤還是比較豐厚的。通過銷售代理產品完成初步的資本積累之後，華為開始研製自有產品，這是華為 歷史 上最重要的一次蛻變。小富即安、胸無大志的企業一般無法完成這種驚險的一跳。代理產品的公司或者渠道基本上考驗的是他們的純營銷能力，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰有本事賣出去更多。華為別出心裁地在產品包裝盒上印上了兩句廣告語：「到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為。」「凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎。」這個簡單的廣告語也反映了那個年代的特徵，體現了華為公司經營中最朴實的理念。「廣闊天地大有作為」是「60前」的人都知道的一句口號。而後一句口號是很樸素的客戶意識，這個意識後來發展成了「以客戶為中心」的核心價值觀，而這一價值觀是指導產品開發和銷售的最高法則。

在華為內部，我們都叫任正非為「老闆」，明顯是廣東、香港風味的稱呼。老闆大學畢業後就業於建築工程單位，1974年應征入伍成為基建工程兵。1983年，國家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉業到深圳南海石油後勤服務基地。後來他回憶這段經歷時說，剛從部隊轉業回來，根本不懂市場，在接受采訪時說：「怎麼能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事。」「把錢給人家，人家就應該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什麼不可以的？」這種想法讓他吃了一次虧，錢付給了對方，對方卻不給貨，這件事很可能也間接促成了他後來辭職創業。柳傳志創辦聯想早期，有人說可以買到彩電，於是他就給了對方20萬塊錢，收到錢後那人就消失了，柳傳志一夜之間急白了頭。後來他說：「我這個人有個缺點，就是容易輕信別人。」柳傳志和任正非同歲，在相信別人這一點上有共同之處，這可能跟經商能力也有一定的相關性——前怕狼、後怕虎，不敢冒險的人是很難抓住商機的。任正非長相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。

銷售員的素質模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那麼精明，肯定不願意跟你做生意；你要是真憨厚，也做不成生意。我在華為看到的優秀客戶經理，有非常多的人都是屬於又憨厚又精明的模樣。華為是一家白手起家、沒有背景、無法借力的公司。在20世紀90年代初期，由於國內通信設備市場需求十分旺盛，通信設備雖然有一定的技術門檻和專業性，但也不是特別難，所以很多公司迅速完成了從代理外國產品到自研產品的轉變。當時最突出的四家分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱「巨大中華」。除了華為，另外三家都有一定的技術基礎，巨龍源自於解放軍通信工程學院，大唐電信集團是郵電部第10研究所的附屬企業，中興通訊有航天工業部的股份和技術支持。其他三家通信設備公司在早期比華為有一定的優勢，華為後來居上成為領頭企業是有制度方面原因的。相比國有企業，私營企業的最大特點就是自由，沒有條條框框。但自由不等於優勢，要想建立一套適應企業發展的規矩，絕非易事。華為制度的核心就是激發了全體員工的干勁。

任正非是一個天生的鼓動者，一個老市場人員說，老闆的大優勢就是他想搞定誰，分分鍾就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉自主研發產品的關鍵人物，畢業於華中工學院（後改成華中 科技 大學），在校期間成績優異，畢業留校任教後很快就取得了不少科研成果，後來去了清華讀博士。任正非從他同學那裡打聽到這個人才，趕緊去挖人。有一次，我問鄭總，老闆怎麼把你忽悠來的？他說，老闆太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個月也覺得沒啥意思，就過來看看，一來就走不了了。鄭寶用於1989年來到華為，他最早立的功不是研發產品，而是解決了華為代理產品的一個技術問題。那時候華為代理的小型交換機產品有點問題，鄭寶用分析之後，很快發現了症結，然後他在交換機的線路板上焊上一個電阻，故障就被排除了。

後來市場逐漸認識到雖然大家都是買同樣的小型交換機，只有從華為買的就不會出故障，於是出現了從華為買的交換機不出問題的傳說，華為的代理產品因此銷售火爆。

據說原廠商怕店大欺客，有意給華為減少供貨，這是華為不得不迅速研發自有產品的一個原因。動員能力再強，也不能持久地激發員工干勁，最關鍵的地方是老闆比較大方，肯給錢。從華為出來的員工去其他公司打工，一個相同的評價是沒有見過比老闆更大度的人。任正非本人也說過，華為能搞企業與他不自私有一定的關系。盡管競爭激烈，但電話交換機是一個熱門產品，有一定的技術門檻，能夠較長時間持續賺取高額利潤。華為早期的員工表現稍好的，最多半年，甚至每個月都可能漲工資。1999年3月，我剛加入華為時，工資是5000元，作為社招員工，這個起薪屬於偏低的。但由於我的業績很好，到了1999年年底，我的工資就漲到12000元了。1999年的華為已經有12000名在職員工了，公司還能這么大幅度地給員工加薪，這是華為公司發展最主要的動力之源。風險投資的創業模式興起之後，對華為早期利滾利的發展模式不容易理解。比如，互聯網服務開始都賠錢，到了一定的規模才賺錢，所以幾乎所有的互聯網公司都依賴於風險投資起家。華為起步的那個年代，美國都不怎麼流行風險投資，在中國就更不時興了。所以，那個年代的生意想要做下去，必須一開始就賺錢，這也在客觀上減弱了競爭強度。由於任正非胸懷大志，不會小富即安，在沒有風險投資、又很難得到貸款的情況下，通過滾雪球的方法，把賺的錢投入到擴大再生產中去是企業向前發展的唯一方案。又要把錢分給大家，又要解決擴大再生產的資金，這就自然產生了華為內部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資挺高，實際上拿到手裡的只是一部分，到了年終，扣下的工資和年終獎都轉換成了股票，在公司內部叫配股。

股票的分紅到了年終也只是一個賬面財產，公司又增發了更多的股票。直到2000年左右，華為的年銷售額已經達到了200億元，還是沿用了這種發展模式。當時已經有不少人質疑說華為這是不是非法集資，甚至競爭對手還告發了華為，導致華為一度被查。不過沒有查出問題，保住了華為獨特的制度。華為的集資模式之所以沒有查出問題，主要是因為老闆確實想把錢發給大家，也想獲得迅速發展的資金保持經營穩健，不出大問題。我進公司的時候，華為已經是一家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠遠高於貸款利息，但還是有不少人說公司發股票就是為了集資。華為股票並不是強制購買的，由於收益不錯，一直都有保障，所以雖然有部分人質疑公司是在集資，但拒絕買公司股票的人卻極少，行為比語言更誠實。大量掙錢、大量發錢是華為發展的一種循環動力，對於市場銷售人員來說，怎麼給他們發錢更合理也是非常重要的。

銷售最後呈現的是很客觀的財務數字，很多公司都採取了提成制的獎金分配方案，但華為並沒有採取這種簡單的分配方式，原因有二：第一，設備銷售在不同的行業、區域明顯難度不同，而且這個難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運氣占的比重就會比較大，這不合理，也不公平；第二，電信設備銷售是團隊行為，簡單地給個人提成搞不好會影響團隊戰鬥力。所以，華為並沒有採取業界通用的簡單的提成方案，而是根據銷售情況，年終評出一個獎金給大家分配。

內部持股、團隊目標獎金分配方法並不是華為學習其他同行經驗的結果。任正非說，華為創業時期，不知道資本市場還有很多利益分配方法，這也是事實。大面積內部員工持股其實是有風險的。舉個例子，假如有一年經營不善，持股員工反而賠錢——這在風險比較高的硬體設備行業是常有的事，後果也是很可怕的。所幸華為經營穩健，一直都是盈利的。任正非創辦華為時，雖然改革開放已經十年，但市場經濟發展還在初期，大學生畢業了國家還包分配工作的，在這樣一個計劃經濟向市場經濟的轉軌時期，怎麼管理一個市場經濟下的公司，全國上下都處於摸索之中。任正非以及華為早期的人員基本上沒有管理公司的經驗。任正非是一個悟性非常強的人，他能夠把日常事務、各行各業觀察到的現象、領悟的道理靈活應用於企業。孔子說：「生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣。」我覺得任正非就是孔子所說的生而知之的人——當一個人有一種尋找正確路徑、方法的嗅覺，能夠很好地處理許多具體問題，能夠從日常生活、各種 歷史 、現實事件中汲取精華，觸類旁通，就是生而知之了。華為聘用的管理專家吳春波說華為沒有秘密，無非是把一些經營管理最基本的常識做到了極致，此言甚是。但發現、選用合適的常識就是一件很需要天賦、要動腦筋的事。華為銷售激勵模式沒有照搬業界，這需要一種洞見，需要一種對如何分配更合理的深度思考。大多數人僅僅是蕭規曹隨，缺乏深入思考的習慣。合適的激勵方式對銷售非常重要，是激發銷售員動力的燃料。

任正非心中有一桿公平、大度的秤，這桿秤會給公司找到一個在各個體系之間如何分配所得，在體系之中如何分配利益的方法，並不斷校準修正，最終得到一個不錯的方法。華為創業初期，老闆不自私、有魅力、善鼓動，激發了戰鬥力，是代理商中的「小強」。掙到一些錢之後，老闆慧眼識人，到處找人、挖人。開始走自研產品之路時，早期老闆到處找人，招到了一些素質很高的人，他們立了戰功，在老闆的帶領下，「以先知覺後知，以先覺覺後覺」，水平也都越來越高，成了華為公司的領導力量。歷朝歷代打下江山的開創者一般最後都成了最高層領導，比如漢高祖劉邦集團早期的創業元老蕭何、張良等，漢光武帝劉秀的創業夥伴二十八雲台將等，做出成就的大公司也是如此。

人們會有一個困惑：到底是早期創業者有本事搞成大公司，還是各種因素讓他們搞成了大公司，順便就當了大領導？是英雄造時勢，還是時勢造英雄？真實的情況是兩個方面的原因都有，老闆慧眼識人，找到一堆比較牛的人才能開創事業。同時，也必須冥冥之中趕上好運氣、好機遇。不管怎麼精挑細選，不可能所有的初創人員都是能力很強，都能夠快速學習跟上公司發展要求的。如果進入公司比較早，並且有一定的功勞和苦勞的人員成為公司發展的阻力，怎麼辦？1996年年底，華為大約有2500人，有20多億的年銷售額，但有些市場幹部不足以帶隊伍跨越更高的台階。為了解決這個問題，任正非搞了華為版的「杯酒釋兵權」，要求所有市場幹部都要交一份述職報告、一份辭職報告，如果辭職報告被批准了就不再是幹部。通過這種方式，很多幹部下課了，同時公司也做了思想工作，大部分下課的幹部並沒有離職。

市場部幹部的大辭職，為公司立下了一個幹部能上能下的規矩，有利於選拔人才、防止組織板結，對華為的進一步發展非常重要。在公司成立兩年之後，華為就有了自己研發的產品，由於產品質量一般，所以需要研發人員到一線去做支持和推廣。這樣就形成了研發支持銷售，以市場為導向、以銷售為導向的慣例。後來華為公司將這個導向總結成「一線呼喚炮火」的銷售方法，這一方法對華為產品的成功銷售至關重要。早期華為銷售沒有形成太多套路，主要是靠老闆的動員能力與強大而合理的激勵方式讓銷售人員拚命銷售，盡量擴大再生產，很快有了一定的規模，站穩了腳跟，為後來抓住更大的機會打下了基礎。

㈣ 華為的投資風險、投資收益和投資時間是什麼

華為的這些都是內部的事情，不對外的，若有人打著華為的旗號來拉投資，那麼一定是假的。

㈤ 誰給華為做風險投資

進入自主研發的華為，像很多初創研發型企業一樣，很快陷入了資金困境。1993年是最吃緊的：高額研發成本無法迅速變現，資金鏈經常面臨斷裂的危險。那麼，華為是如何解決研發資金困境的？有什麼樣的融資手段？

資金解困方式之一資金解困方式之一資金解困方式之一資金解困方式之一：：：：技術換市場技術換市場技術換市場技術換市場 1993年下半年，正值C&C08數字機開實驗局的關鍵時期，許多物料都沒有資金買人，迫於資金壓力，華為決定公開向社會轉讓電源技術，期望以轉讓技術的方式緩解短期資金之困。

資金解困方式之二資金解困方式之二資金解困方式之二資金解困方式之二：：：：廣泛吸引廣泛吸引廣泛吸引廣泛吸引「「「「風險投資風險投資風險投資風險投資」」」」 既然外資可以以技術換中國的市場、郵電系統的資金，華為這樣的擁有自己核心技術的民營企業為什麼不可以呢?華為也可以技術換市場、技術換資金，並且向合資公司輸出管理。華為很快學到了這一點，而且任正非做得更絕：華為不是只與一個地方的郵電系統合資，而是與全國的郵電系統合資，廣泛吸收股份

資金解困方式之三資金解困方式之三資金解困方式之三資金解困方式之三：：：：賣掉一塊業務給競爭對手賣掉一塊業務給競爭對手賣掉一塊業務給競爭對手賣掉一塊業務給競爭對手 由於各種原因，1996年後就朝著上市目標進行經營改制後的華為電氣沒有實現在A股上市的目標。1999年年底，任正非認為，國內電訊器材供應商之間的競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手競爭。為此，華為公司決定轉讓或剝離所有與核心業務、主流設備不相乾的產品線，把主要精力、資源從非核心業務抽出來。此時，華為電氣成為被剝離的首選，原因在於： (1)華為電氣是以電力電子及其相關控制技術為基礎的，與華為的核心發展方向不同，為了華為的長遠發展，應該把華為電氣賣出去。 (2)對華為電氣而言，其業務以電源為主。成立以來一直是中國這一領域里的領頭羊，市場佔有率較高，其中電源佔40％，監控設備有50％一60％。要想得到更大的發展，必須跨越領域，而華為在一定程度上限制了華為電氣的進一步發展。 (3)華為不是上市公司，不能通過證券市場獲得融資，所以在堅了核心業務的提下，將從事非核心業務且運作良好的華為電氣剝離可以融來資金