這里是游戲行業出海的分析
2018年，國內游戲行業的經歷不用再一一描述，而對於中小研發來說，這種經歷更加痛徹。因此不只是大廠，中小研發也開始著眼於海外。
但熟悉國內市場的中小團隊，在出海初期往往面對一些問題，最大的就是產品問題。近日，在龍虎報聯合量江湖舉辦的出海游戲沙龍上，來自成都星羅互動的劉潔以產品的角度為我們分享了中小研發如何出海的問題。龍虎報將其分享的內容整理出來，希望能為大家提供一些方法論上的指導。
版號問題下中小研發的窘境
2018年對於研發來說都非常辛苦，而成都的研發尤甚。我對2018年的感觸可以總結為三個關鍵詞：版號、寒冬、出海，且這三者表現為因果關系。
首先是版號問題，由於小研發團隊在版號儲備方面的意識薄弱，在版號受限之後，定位於國內市場的游戲很難上線，這使得小研發團隊非常被動。這時候可能會考慮出海，但題材問題又隨之浮出水面，很多產品的題材是在立項之初就確定好的，通用題材還好，但如果是一些武俠、仙俠題材的產品，出海時天然的會失去歐美市場，在亞洲范圍內，日本市場也不一定適合這類題材，而韓國在去年也幾乎沒有仙俠、武俠題材的游戲能進入暢銷榜前五十。
版號問題直接導致了國內游戲行業的寒冬，而國內的寒冬又促使業者出海，但在出海時，題材、產品等又會產生新的問題，因此在出海之前，就需要確定做什麼樣的產品能夠適合出海。
事實上，去年的寒冬暴露了一些中小研發的弱勢，第一便是上述提及的版號問題。這個問題涉及兩個面，首先是版號儲備意識缺失；其次，即便有儲備版號的意識，但中小研發缺乏儲備版號的條件。
以星羅互動為例，公司成立於2015年，而在公司成立之前，團隊曾做過一款產品《龍之守護》，這是2014年國內游戲出海韓國表現最好產品。不過有了成功項目的積淀，但是在團隊出來成立公司以後，雖然公司也延續著魔幻類MMO游戲的開發，但並沒有思考版號的儲備問題，因此在去年新立項游戲時，就有些緊張，如果今年版號問題沒有解決，我們公司也會陷入非常被動的局面。
中小研發第二個弱項是產品。一般來說中小研發的團隊規模不會很大，我門公司在做第一款產品的時候只有三四十人，即便到今天已經擴充至七八十人，但最多時也僅僅能夠開發兩三款產品，這容易導致公司產品線單一，抗風險能力弱。
第三點弱勢便是成本。在2014年我們開發《龍之守護》時，美術成本大概為兩三百萬，而到了2015年以後，我們開始做《黑暗與榮耀》時，成本已經飆升至上千萬。在這種對美術品質、技術有更高要求的環境下，研發的成本只會持續增加。成本的弱勢也導致了中小研發止損能力的弱勢，一旦開始一個項目以後，很難再因為方向不對等問題，直接拋棄之前投入成本的內容。
面向海外市場的思維
就海外市場總體情況來看，星羅互動曾在全球發過一款MMO游戲《黑暗與榮耀》（除中東外的全球大部分國家和地區），發行韓國時的名稱為《Glory》。這款游戲去年在韓國市場的成績非常出色，曾做到了Google
Play暢銷榜第九，在App
Store上也進入了暢銷榜前五；在東南亞，這款游戲也發行了包括越南語、泰語在內的大部分當地小語種版本；在歐美，則發行了德語、英語、土耳其語、義大利語等多個語種的版本。
通過分析這款游戲，我們發現，韓國和港澳台非常適合魔幻類MMO，其中台灣市場和韓國市場有一定的相似度，包括付費數值和用戶層次；東南亞可能更偏向於仙俠、武俠類游戲，不過在當地獲取用戶較為容易；而歐美市場由於已經有了一些競品，因此我們需要自己開拓一下市場。
『貳』 跨國公司成功案例
側析 隨著經濟全球化的迅猛發展和國際競爭的日趨激烈，跨國公司正在超越國界成為推動世界經濟全球化的主要載體。在跨國公司的發展過程中，跨國公司與母國基地的關系越來越趨向於梳離，從人員配置、技術輸出、科技研發、材料供應等都在不斷的脫離母國基地，以期從投資國獲得支持，減少成本，也讓跨國公司在投資國逐漸獨立成長起來，分區承擔營運目標和風險。但即使是在互聯網成熟發展的今天，跨國公司要真正成熟的發展到這一步，仍然要經過漫長的實驗期。 韓國薇薇時尚集團有限公司的發展卻給了眾多在華跨國企業學習的典範，從2007年進入中國廣州到2009年短短的兩年時間內，其已經實現了人員配置、科技研發、材料供應、市場模式的本土運作，並和本土文化形成了有效的融合，順利開拓出以期的市場。 對於一個經營女性時尚主題的跨國公司，其更多的是在文化的融合方面打開局面，進而在科技研發和人員配置方面做相關的調整，最後實現打開市場的目標。韓國薇薇時尚集團以經營白領女性服裝品牌和多元化妝品品牌為主，涉及女性時尚領域的眾多細節，所以，如何在最短的時間內教育中國女性市場，達到認同其時尚觀念，以及根據中國本土的時尚觀念做最有效的更新才是成功的基礎。 在地域選擇上，韓國薇薇時尚集團有限公司選擇了中國的時尚和對外中心城市——廣州，這里有豐富的人力資源以及科技研發團隊，有充足的材料供應，當然，最重要的是，這里的時尚文化標簽將為薇薇時尚事業打開有利的突破口。以廣州為中心，把薇薇時尚的浪潮逐漸的擴展到周圍城市乃至整個中國，並逐步探索出適合於中國市場消費的市場模式，這些都成為了韓國薇薇時尚集團有限公司長足發展的制勝點。 在人員配置上，韓國薇薇時尚集團利用互聯網的便利，從母國資源帶動投資東道國資源，到逐步擺脫母國資源的引導，最有效的利用廣州的人力資源便利，達到在華公司獨立發展的目的。 在科技研發上，採取與人員配置相同的模式，並不斷探索韓國時尚風潮與中國時尚理念的融合，從白領女性服裝品牌MS薇薇到天然植物化妝品品牌FREEDAY skin，在運作中國本土市場時都做了與韓國有區別的調整。以FREEDAY skin為例，針對中國女性護膚習慣和要求，對產品系列和結構做了針對性的調整，在產品包裝設計上也貼合中國女性的審美需求。同時，韓國薇薇時尚集團公司以期從FREEDAY skin的市場反饋上調整其他化妝品品牌在中國市場的開拓，以全面打開中國市場。
『叄』 2005至2010年跨國公司在華並購案例， 越全越好，最佳答案追分
跨國公司進入我國進行並購投資的模式很多,依據被跨國公司並購的企業是否上市,可以將跨國公司在華的並購模式分為兩大類,即跨國公司在華通過股票市場的並購模式與不通過股票市場的並購模式。
一、跨國公司通過股票市場在華並購的主要模式
目前,跨國公司通過並購方式持有我國上市公司股權的方式主要有7種:
1.跨國公司協議收購我國上市公司的非流通股。在我國國有股、法人股和流通股分割的情況下,外資協議收購上市公司非流通股份,是並購活動中最簡單有效的方式。由於目前跨國公司尚不能直接從事A股交易,在主板市場難以佔到一席之地;而在能夠交易的B股市場上,上市公司發起人持有多數股份,而這部分又多以國有股、法人股形式存在,因此,外資收購上市公司的大量流通股份,並通過要約收購的可能性不大。《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》的發布,為上市公司國有股、法人股轉讓提供了政策保障,可以預見,外資並購上市公司將大量地通過協議收購非流通股的方式完成。
2.跨國公司直接收購我國上市公司的母公司股權,即跨國公司參股上市公司的母公司達到間接持股上市公司的目的。如阿爾卡特(法國的世界著名電信跨國公司)通過從中方股東手中收購上海貝爾10%加1股的股份,同時買斷比利時公司擁有的上海貝爾8.35%的股份,從而其對上海貝爾所持的股份增加到50%以上(50%的股權+1股)。由於上海貝爾是由中外合資企業改制為外商投資股份有限公司,因而其所持有的上市公司上海貝嶺25.64%股權,也轉由合資公司上海貝爾阿爾卡特持有。通過這種方式,阿爾卡特不僅打破了電信領域外資不能控股的禁令,而且實現了持股上市公司的目的。這種方式的最大好處在於規避現有政策限制,因此,它將成為跨國公司並購我國上市公司的一種主流模式。
3.我國上市公司向跨國公司定向增發股票。定向增發,是國際上通行的借殼上市模式,是指上市公司通過向收購方定向增發新股,以獲得收購方的優質資產,而收購方在向上市公司注入優質資產的同時,通過獲得上市公司新發行的股票而獲得控制權的收購方式。《上市公司收購管理辦法》出台後,證監會又陸續發布一些與上市公司收購有關的配套文件,包括《上市公司以股份置換資產試點意見》(即定向發行),使以優換劣這樣的非市場化的並購重組行為失去了存在的基礎,使上市公司並購重組中的利益分配格局得以調整。筆者認為,定向增發的推出,將極大地改變目前我國上市公司重組的模式,消除我國上市公司重組中的一些體制性障礙。
4.我國上市公司向跨國公司定向增發可轉換公司債券。這種模式在我國已有案例,如2003年1月23日青島啤酒公司召開的臨時股東大會上,通過了「公司與全球最大的啤酒巨頭美國安海斯-布希公司(AB公司)簽署的《戰略投資協議》」的議案和「批准及同意由香港證券及期貨事務監察委員會根據《香港公司收購及合並守則》向青島市國有管理資產辦公室、安海斯-布希及與他們各自一致行動的人士授出豁免,容許該等人士毋須提出強制性收購建議、收購本公司所有已發行的股份」的議案。這標志著青島啤酒公司向AB公司定向發行可轉債所需的必備法律程序已基本完成,按照約定,2003年3月開始向AB公司發行可轉債。
5.跨國公司先與我國上市公司組建合資公司,由合資公司反向收購上市公司的資產。反向收購是指企業並購中收購方向被收購方出售資產,並利用被收購方所支付的現金來全部或部分支付收購價款的行為。反向收購中,收購方的最終意圖是從控股股東單位購買足以從管理上主導被收購方的股份,而被收購方及其控股股東單位從戰略和產業調整的角度考慮也願意被收購。反向收購合並其實是一項交易,未上市公司買進並控制上市公司的主要股份後再進行合並,然後由未上市公司改組成新的董事會並控制該董事會。此項交易能在較短的時間內完成,其結果是未上市公司變成了上市公司。例如,2001年4月,米其林集團投資2億美元與上海輪胎橡膠股份有限公司建立上海米其林回力輪胎股份有限公司,米其林控股70%,之後,合資公司斥資3.2億美元反向收購輪胎橡膠公司核心業務和資產。
6.我國企業的海外子公司或在海外的「窗口」企業收購國內上市公司的股份。華潤集團對國內上市公司的系列收購就是這種模式的典型。華潤集團是設立在香港的著名「窗口」企業。1999年6月,華潤集團調整產權結構,中國華潤總公司成為華潤集團的全資控股公司,行使控股職能。2000年6月20日,中國華潤總公司一次性收購萬科8.1%股權,持股量增至10.8%,成為萬科最大的股東。2000年6月30日,五豐行(中國華潤總公司的子公司)屬下的徐州維維食品飲料股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌交易。2001年9月,華潤以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華51%的股份成為其絕對控股股東。在醫葯領域,華潤集團已經與東北制葯集團簽訂合資意向書,香港華潤將控股東北制葯集團,從而間接控股上市公司東北制葯,目前正處於資產評估階段。2002年12月初,華潤集團以2億元拍得8698萬股ST吉發國有法人股股權,從而將取代吉發集團成為ST吉發新的控股股東。華潤在內地跨行業的大規模收購已經在我國資本市場上形成了「華潤系」。
7.跨國公司通過收購境外流通股票(如B股、H股、N股等)的形式或者其他金融創新模式進行的並購活動,也將成為並購市場的一大亮點,並且這類創新模式將更具有想像空間。
二、跨國公司不通過股票市場在華並購的主要模式
跨國公司在華不通過股票市場而進行並購的模式主要有8種:
1.跨國公司對我國企業的直接整體並購。整體並購是指對資產和產權的整體轉讓。一般來說,整體並購在並購方實力十分雄厚,而被並購方實力差距較大時才有可能發生。由於跨國公司相對於我國企業而言,實力對比的差異無疑是非常大的,因此,跨國公司對我國企業的整體並購時有發生。這種模式最典型的就是「中策模式」。1992年4月,香港中國策略投資公司(簡稱中策公司,它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基礎上易名而成的)收購了山西太原橡膠廠,從而開創了改革開放以後外資在華並購的先河。在隨後兩年多的時間里,中策公司在我國的並購活動屢屢有驚人之處。1992年5月中策公司收購了福建泉州37家國有企業;1992年9月中策公司收購了大連輕工局所屬的全部企業,創辦了合資企業102家;中策公司在杭州、寧波、無錫同樣創辦了數十家控股型合資企業。中策公司在華的並購投資累計達到30億萬元,在當時引起了很大的反響,被成為「中策現象」。
2.跨國公司對我國企業的直接部分並購或與我國企業新組建合資企業。部分並購是指對資產和產權的部分轉讓。一般來說,部分並購在並購方與被並購方的實力差距較小時經常發生。合資企業的組建也可以看作是部分並購的一種特殊類型。這種類型的並購是目前跨國公司在華並購中最為普遍的一種形式。
3.中外合資企業中,外方收購合資企業的中方股份。胡峰(2003)建立的模型證明:合資雙方不斷相互了解與相互學習,是合資企業結構不穩定的根源。目前大量存在的中外合資企業普遍具有內生的結構不穩定,最終會走向終結,終結的最主要方式為合資企業的一方被另外一方收購了股份。跨國公司進入我國具有長期的戰略目標,而中方合資者主要是針對短期效用函數進行博弈。合資企業的外方投資者具有強烈的學習傾向,且學習能力大大強於合資企業的中方投資者。一旦外方的監督技術達到一定的臨界點時,合資企業的外方就會顯示出收購合資企業的強烈偏好,取得合資企業的控制權。合資企業的外方投資者收購合資企業中的中方股權有兩種主要方式。第一種是有增資時的收購;第二種是沒有增資時的收購。應該看到,我國有相當多的合資企業是我國對跨國公司進入領域嚴格限制政策的產物,隨著我國對人世承諾的逐步兌現,會進一步加快合資企業走向終結。目前外資在華的「獨資化」傾向就是一個明顯的例證。
4.跨國公司在華子公司或合資公司對我國企業的收購。例如,2002年12月20日上海通用(上汽集團與通用汽車的合資企業)、上汽集團和美國通用三家聯手收購山東大宇整車部分(煙台車身有限公司)100%的股權,在重組後成立的新合資公司中,上海通用成為最大的股東,擁有50%的股份。
5.我國企業的海外上市公司或窗口企業在內地對非上市公司的並購活動。比如華潤集團的子公司華潤創業啤酒有限公司從1994年收購沈陽啤酒廠開始,到2002年底時,華潤在內地已經收購了20多家啤酒廠,特別是在2002年收購了武漢東湖啤酒廠以後,華潤啤酒的生產規模已經處於我國啤酒市場的行業老大地位。
6.跨國公司重組其在華分支機構。聯合利華在華子公司的重組無疑是一個十分典型的例證。聯合利華於1986年與上海制皂廠、上海日化開發公司合資組建上海利華有限公司。由於受當時的中外合資企業法規所限,聯合利華在我國的擴張中一直延續著上海利華的合資模式。到了1999年,聯合利華在華合資企業的數量已激增至14家。為了對在華企業進行有效的組織管理,聯合利華當年掀起了一場顛覆式的大調整,將其在中國的業務切分為三大塊。14家企業經過重組後,不但大都收編為聯合利華的控股公司,而且開始歸並到4個明確的法人主體名下。聯合利華當時的重組效果異常顯著,經營成本下降了20%,外籍人員從120多調整到不足30人。為了對在華企業進行更加有效的組織管理,聯合利華2002年又掀起了新一輪的大調整。
7.跨國公司母公司之間的並購活動間接導致它們在華子公司之間的並購。例如,2002年5月7日,惠普完成了對康柏的並購交易,合並後的公司將成為全球最大的計算機和列印機製造商,同時也是全球第三大技術服務供應商。由於惠普和康柏在華都有各自的子公司,因此惠普和康柏合並以後,它們在華的子公司也進入了合並日程。
8.跨國公司在華子公司向其他跨國公司出售資產。這種模式在我國也時有發生。
三、跨國公司在華並購將來可能會發生的創新模式
跨國公司在華並購除了已有的模式外,還將會出現更多的創新模式。跨國公司可能在將來採用的創新模式主要有:
1.跨國公司以合格境外機構投資者的身份獲取我國上市公司的股權。《合格境外機構投資者境內證券投資管理暫行辦法》的生效無疑為跨國公司直接進入我國A股市場提供了一種可能性,以後會有跨國公司以合格境外機構投資者的身份進入我國A股市場。
2.跨國公司可以通過拍賣和債權方式收購我國上市公司的非流通股。我國有很多上市公司的大股東由於到期債務不能清償而被提起訴訟,其所抵押的公司股權將通過人民法院的強制執行程序而被拍賣。跨國公司可以通過拍賣市場獲得相應上市公司的股權。但需要注意的是,外資介入拍賣市場需要具備一定的條件(見《拍賣法》第33條的規定)。
3.跨國公司通過債權市場間接收購我國企業。跨國公司將有可能通過收購上市公司債權而間接獲得其股權,即「債權轉股權」。這種並購模式廣泛流行於國外的企業並購市場,很多投資公司都會低價收購目標公司的債權,然後通過使目標公司重組,將債權轉化為股權,在企業經營狀況改善後再出賣股權,從而獲得巨大收益。這種並購模式也受到國內法律體系的支持。例如,華融資產管理公司已經開始將不良債權打包,向包括國外投資者在內的廣大投資者出售,以期實現資產的盤活,因此外資介入這些不良債權,有助於直接獲得國內上市公司的股權。
4.跨國公司出面徵集代理權而取得我國企業的控制權,但這種方式只能在短期內起到獲取公司控制權的作用。過去,一般是國內機構徵集代理權,在未來必將會出現由跨國公司徵集代理權的案例,因為在徵集代理權的法律方面對跨國公司並沒有特別的限制。跨國公司可以先佔有一部分股權,然後憑借股東地位發出徵集委託權的要約,在成功以後,按自己的意願改組董事會,貫徹自己的經營戰略,並可以為今後實質性的收購奠定基礎。對於我國加人世貿組織協議中限制外資所佔份額的行業,此種代理權的爭奪對跨國公司更有意義。
5.跨國公司在華上市子公司吸收合並我國企業的方式。隨著我國資本市場逐步對外資企業開放,預計會有跨國公司在華子公司上市的現象,因而可能出現一種新的並購模式,即跨國公司在華子公司吸收合並其他上市公司或者非上市公司。但由於外資企業上市的門檻較高(如持續三年盈利、需要整體上市,防止剝離上市和捆綁上市、需要一年的上市輔導期等),因此這種模式還需要一段時間才會出現。
6.我國上市公司委託跨國公司進行股票託管與期權方案相結合的模式。2001年4月,寧夏恆力面向境外投資者公開徵集股權受讓人,計劃通過股權委託管理和簽訂《股權遠期轉讓協議》的方式引進外資股東,後因政策原因叫停,但隨著將來相關政策的進一步放寬,這種模式仍有操作空間。
7.跨國公司要約收購我國上市公司。要約收購是指跨國公司通過股票二級市場收購上市公司的股份,從而達到並購的目的。由於中國股票市場的股權結構分為流通股和非流通股,這給要約收購帶來了很大的不便。隨著2002年7月《上市公司收購管理辦法》的出台,我國A股市場進一步開放,這種模式會大行其道。
『肆』 跨國公司經營案例（成功或失敗的）
你想這樣在網上查詢可能會難，建議你去書店買《哈佛MBA案例全書》，那書上有詳細的，大量內的失敗與成功案例容，涵蓋了從公司大體決策到新品上市的促銷策略，還有部分廣告創意，基本都是500強已經出名的跨國企業，當然也有部分不見經傳的公司
希望能幫助你
『伍』 跨國公司融資實例
國際銀行貸款，債券，專項貸款
『陸』 案例分析 耐克公司的跨國投資
本案中主要涉來及四個生產要素在自發達國家與不發達國家中的垂直流動和重新配置。
一是資本要素。而克公司通過原始積累獲取大量的原始資本為了再獲取最大收益，通過再投資向外轉移。
二是勞動力要素。這里指勞動力的價格要素轉移，通過向不發達的生產，使用低勞動成本國家的勞動力，獲取最大投資價值。
三是技術要素。其的產品開發在國內完成後，在生產過程中固化到產品中，完成國際轉移。
四是信息要素。其利用地域信息不平衡的差異化，調整產品生產和銷售戰略，實際作息要素的國際轉移。
『柒』 有哪些跨國公司強強聯合成功的案例
跨國公司強強聯合的案例有很多，以我們中國的公司為例，比如說聯想收購了IBM的PC業務。
『捌』 跨國公司跨國兼並的案例
戰略1: 在靠近高端戰略礦產資源儲備的地區布置自己的生產製造基地
目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當地建立了規模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當地的高端扁鋼生產提供了豐富的高檔鐵礦資源。
戰略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規模地收購海外石油和天然氣資源
中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯合大公國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。
戰略3：為國內相關行業的發展減少資源成本、穩固重要資源的供應
為了滿足中國對於銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業提供充足穩定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。
技術戰略
戰略4：利用投資來推動銷售
東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備製造企業。最近，東方通信收購了已經在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網路設備生產和提供系統解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。
戰略5：縱向整合產品技術的高科技部分和零配件部分
廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業務，並將這部分業務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。
戰略6：收購世界級的研發機構
京東方是一家國有企業，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現代集團全資子公司現代顯示技術株式會社。現代顯示技術株式會社生產TFT-LCD顯示屏，產品主要用於筆記本、台式電腦和電視機。京東方收購了現代顯示技術株式會社以後，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。
戰略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場
上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、製造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色列印設備與技術。上海電氣現在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續使用AIC這個品牌。
戰略8：收購外國研發機構，目的是為了在全球推出產品
華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發中心。它在印度當地僱傭了1500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產中心。
產品戰略
戰略9：在一些關鍵的外國市場收購破產或經營不善的小公司
華意集團最近收購了美國Moltech電力系統公司。總部位於佛羅里達州的Moltech是一家生產蓄電池的公司，根據美國《破產法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續運營Moltech公司。
戰略10：用本地化生產來佔領區域市場
海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產設備，建成了生產流水線，大大增強了生產能力。
戰略11：收購一個製造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動
浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產品行銷40多個國家，是中國500強企業之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東。總部位於美國芝加哥地UAI公司主要製造與銷售制動器和零部件等系列產品，是美國維修市場此類產品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業在美國尋找兼並和收購的機會。
品牌戰略
戰略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，以達到提升品牌在國內市場價值的目的
海爾集團是中國青島的一家知名的家電製造企業。2001年，海爾與美國當地經驗豐富的家電經銷商Mike Jemal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了製造工廠，保證產品的零售供應。
海爾美國公司目前已經在美國的小型空調和冰箱市場上佔領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內市場面對全球家電企業的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。
戰略13：在進入新市場時，盡量使自己的產品設計本地化
海爾集團2001年出資700萬美元收購了義大利冰箱製造商Menghetti。海爾希望通過在當地擁有自己的生產基地來打入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti可以使自己的產品設計更加本地化。
戰略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場採取多品牌組合（Multi-brand Portfolio）的戰略
廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠僱用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現代傢具設計風格的Herman Miller品牌，並收購了德國露迪斯海瑪（Rudisheimer）品牌。在美國消費者的心目中，「來自德國」的斯坦韋父子鋼琴製造廠和Bechstein等公司才是高檔鋼琴工藝的象徵，所以珠江鋼琴廠用露迪斯海瑪品牌來主攻美國高檔鋼琴市場。現在，珠江鋼琴廠已經佔領了美國40%的立式鋼琴(Vertical Pianos)市場份額，並且在美國精巧型平台鋼琴（Baby Grand Pianos）市場有了突破性的進展。
戰略15：在全球市場收購當地品牌
上海海欣集團生產長毛絨和法蘭絨原料，產品主要用於玩具、服裝、家居和鞋帽用品等等。它是中國最大的長毛絨玩具製造商，並正計劃成為世界最大的長毛絨玩具製造商。公司收購了美國家用織物製造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現在已經在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產量增加了近三分之一。
戰略16：通過與西方市場建立關聯性，可以提升品牌在國內的認知度和美譽度，突出品牌特色
李寧是中國知名的消費者體育用品品牌。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司藉此打入了歐洲市場。李寧集團和義大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網路。
戰略17：全球利基品牌戰略
紅塔山集團（HRP）是雲南著名的香煙生產商，在中國國內市場擁有7%的市場份額。公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產許可證。在中國國內市場上，外國對手越來越多，競爭越來越激烈。紅塔山公司的觀點是：「和外國企業合作，總比被它們吃掉要好。」
渠道戰略
戰略18：跨國渠道和銷售網路的交換和合作
海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產品，在日本銷售海爾產品。
戰略19：將製造優勢轉化為更有價值的渠道資產
華聯集團計劃在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，裡麵包括了百貨商店和超市等。購物中心裡銷售的80%的商品都是中國製造的。
戰略20：擴張跨國的語音和數據電信傳輸渠道
中國網通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商Asia Global Crossing。通過此次收購，網通將穩固自身的電信網路和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便