華為的投資策略

A. 華為人力資源管理戰略有哪些

人力資源戰略是科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。
人力資源戰略的內容
人力資源開發戰略
人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有： (1)引進人才戰略； (2)借用人才戰略； (3)招聘人才戰略； (4)自主培養人才戰略； (5)定向培養人才戰略； (6)鼓勵自學成才戰略。
人才結構優化戰略
可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有： (1)人才層次結構優化戰略； (2)人才學科結構優化戰略； (3)人才職能結構優化戰略； (4)人才智能結構優化戰略； (5)人才年齡結構優化戰略。
人才使用戰略
可供選擇的企業人才使用戰略方案有： (1)任人唯賢戰略 (2)崗位輪換使用戰略； (3)台階提升使用戰略； (4)職務、資格雙軌使用戰略； (5)權力委讓使用戰略； (6)破格提拔使用戰略。
人力資源戰略的選擇
企業應結合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰略： (1)國家有關勞動人事制度的改革和政策； (2)勞動力市場和人才市場的發育狀況； (3)企業的人力資源開發能力； (4)企業人力開發投資水平； (5)社會保障制度的建立情況。

B. 解讀華為的幾次股權激勵計劃，給華為帶來了哪些戰略發展

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示。

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創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。
網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因？
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

C. 華為的企業戰略書的主要內容是什麼，概括的800字左右

概括的：成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信團隊合作 全的：願景豐富人們的溝通和生活 使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。 以客戶為中心的戰略為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 如果回答對您有用，請及時採納。

D. 從戰略的角度如何理解華為每年從銷售收入的十分一投入到研發。建議從企業類型

重建一個角度如何的就乏味，每年從銷售收入的十分一投入到研發，建議從企業里做的豆芽的角度如何理解？華為每年從銷售收入的十分一頭熱到臉發見你從企業那過段時間上的角落，過了第一節溝通華為。從銷售的時候你一個人挑路都攆我見你從企業對的，但有的角度理解華為的搜。哦，湊說了。收錯收日。

E. 華為繼 5G 與鴻蒙後，又發布了計算戰略，如何理解這個計算戰略

在今天的華為全聯接大會（HC）上，華為副董事長胡厚昆發表主題演講，首次全面闡述了華為的計算戰略，這是華為繼5G和鴻蒙系統後又一重要戰略布局。

3、商業策略。華為處理器不直接對外銷售，以雲服務和部件為主面向客戶，優先支持合作夥伴發展整機。4、構建開放生態。重點推進沃土計劃2.0，面向未來5年，投入15億美元，匯聚500萬開發者，使能全球合作夥伴發展應用及解決方案。

F. 華為成長的戰略邏輯：華為為什麼能稱霸世

華為成功的外部市場條件：

1、機會牽引能力；據說華為創始人任正非上個世紀80年代剛剛開始下海；我國屬於後發追趕型經濟，處於其中的企業，其戰略思；

2、巨變的藍海市場；從CT（CommunicationTechnol；各國投資巨大（中國等新興市場尤甚），通信設備市場；技術進步，不僅使與之相關的軟硬體的需求迅猛增長，；華

G. 華為的國際化戰略有哪些特點，優點

你這樣的問題,詳細的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡單的總結一下:
特點:前無古人,後不來者,在戰略上出奇不意,效果較是!屢戰屢敗 !
華為公司國際化的軌跡，它是從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商，其國際化雖經「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」，但最終在國際市場上佔有一席之地。華為在國內開拓市場時採用「農村包圍城市」先易後難策略，它的國際化路徑基本上延續了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。「曾有半年以上見不到客戶」

通過努力，華為從一個小公司逐漸做大了，做大了就想做強，就想走出國門。而早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛打開中國市場時，任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，就預感到經過中國通信市場十餘年的高速增長以後，整個通信市場的增長率將趨於平穩。而事實也確實如此，根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示，通信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機、接入網等的國內市場份額均已超過30%，但華為已經在思考，一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。

1996年，年輕的華為確定了全球化戰略，決定進入國際市場，主要提供以寬頻交換機為核心產品的「商業網」產品。開始了國際化的征程。但是對於當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國並不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下，華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、衣索比亞這些國家。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎麼生活的問題，然後再慢慢地摸清客戶在哪裡。在這段時間里，相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶在哪裡，也很難見到客戶。

可以說，華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時，正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期，而我國的高科技的品牌基本上無人認可。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心，紛紛離開了俄羅斯市場，但華為堅持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。

在不懈的努力下，華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月，堅持不懈的華為終於迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門——華為在葉門和寮國正式中標。

「農村包圍城市」國際版

華為的國際化策略主線同國內的「農村包圍城市」路線相似，選擇先從發展中國家開始，逐步將產品打入發達國家市場。

華為首先打入第三世界國家，這和當時華為的技術水平是相吻合的。進入1999年後，華為全線產品都得到了很大的提升，就不再滿足於僅僅在第三世界國家發展。如何在國際化市場上建立一個全球研發網路，成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了，而且做得非常好。

到2001年時，華為在國際市場已是聲名鵲起，海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，佔全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而，原來根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。不過，對於華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進。

「我們在應該出擊時出擊，一切優秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭取勝利。」2001年，任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工，商場如戰場，這是一條不變的法則。但是那一年，華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關：把能請到的海外運營商請到中國出訪，不惜重金地讓對方了解「這是中國」，「這是中國的華為」。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告，以最不商業的手段導演了一幕最商業的游戲。「讓思科害怕華為」是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發達國家贏得了客戶的認識和尊重。

華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示「國際市場拒絕機會主義」。對華為而言，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資，目標明確，與「只想撈一把就走」的公司有著本質的區別。如今，華為已在中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲分別建立６個地區總部及32個分支機構，可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現在的拓展、收獲期並存。

獨立控股一個外國企業

在2005年以前，華為在國際化過程中，一般是選擇與外國企業建立合資公司，比如與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司，與3Com成立了華為3Com公司等。

2005年，華為卻拿出超過6億英鎊（合10.7億美元）去收購英國電信製造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產、如今仍然巨虧

H. 華為採用何種方式進入國際市場

1、家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」

2、抓住機遇

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多。

3、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。

每年投入銷售額百分之十的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。

(8)華為的投資策略擴展閱讀

華為在海外市場做得比較出色的主要是歐洲市場和俄羅斯市場。華為在歐洲市場已做到第二名，不過市調機構Canalys的數據顯示華為在歐洲市場已連續兩個季度出現下滑，二季度、三季度在歐洲市場的出貨量分別下滑了16％、0．9％。

這主要是因為歐洲市場消費者對谷歌的應用是剛需，華為與谷歌的合作出現障礙營銷了消費者購買華為手機的意願。華為在俄羅斯市場曾做到第一名，不過今日韓媒報道指據市調機構的數據顯示三星已重奪俄羅斯智能手機市場份額第一名。

華為手機在海外市場受挫為三星提供了機會。三季度三星在歐洲市場的出貨量同比大幅增長26％，由於在歐洲、俄羅斯等市場取得出貨量的反彈，最終該季度三星的手機出貨量同比增長11％，這已是它連續兩個季度取得同比增長，扭轉了去年二季度以來出貨量連續下滑的趨勢，其手機出貨量的反彈