廣東優勢易盛創業投資管理合夥企業

『壹』 急！高財富懸賞！需要高手幫忙寫跑馬屏上的標語：大意是國元證券可以代銷各類基金，提供理財產品，信託

中國信託公司的持續高速發展主要得益於：中國
經濟在過去20年保持高增長，使得國民財富迅速積累，
居民對投資理財的需求迅速增加；在分業經營、分業監
管的金融體制下，信託公司相比其它各類金融機構，投
資范圍最為廣泛，投資方式最為靈活；持續的銀行信貸
規模管控環境下，信託公司滿足了企業的融資需求；大
量高素質人才加盟信託業。此外，中國銀監會對信託業
的科學定位和監管，也是信託業快速發展的重要原因。
■ 銀信合作：銀行、信託優勢互補，催生了銀信合
作；銀信合作成就了信託的「5萬億時代」；融資類銀信
合作的本質是「曲線」信貸資產證券化；受限制的只是
融資類銀信合作，投資類的銀信合作仍有巨大的空間；
銀信合作是信託業的「祖業」，但難以成為「主業」。
■ 中國的證券公司目前還僅僅是「證券投行」，信
托公司是中國的「實業投行」，是能夠整合運用幾乎所
有的金融工具，滿足企業一攬子金融需求的投資銀行。
信託公司提供直接債務融資工具，總量達到上萬億；信
托公司是中國最大的非標准資產證券化服務提供商；信
托公司能夠整合運用幾乎所有的金融工具。
■ 信託公司和私人銀行，已成為中國高端財富管理
服務最主要的兩大提供商。目前，二者之間既有競爭，
也有合作，合作大於競爭。競爭主要體現為對高凈值客
戶的爭奪，合作主要體現為共同研發產品，以及私人銀
行代銷信託產品。私人銀行依託其母體有龐大的客戶基
礎，而信託公司在產品設計上擁有獨一無二的靈活性；
信託公司和私人銀行爭奪高凈值客戶是必然趨勢；當前
財富管理市場「產品驅動」特徵明顯，信託公司具有先
發優勢。
■ 信託產品的收益率長期顯著高於其他同類理財產
品，並不必然否意味著信託產品蘊含著更大的風險。資
本管制與幣值低估是包括信託產品在內的國內金融產品
高收益的基礎性來源；在利率「雙軌制」下，信託產品
收益更接近真實市場利率水平；能整合運用多種金融工
具的信託計劃，在更深的層面上把握了風險，並獲得顯
著高於債務融資的收益；杠桿化策略與結構分層是信託
產品重要的高收益來源；跨市場套利機會的存在是信託
高收益來源的重要組成部分。
■ 《證券投資基金法》修訂未動搖私募證券投資
基金與信託公司合作的基礎，但信託公司須強化服務能
力。證券公司發力資產管理業務加劇理財市場的競爭，
也拓寬了信證合作的空間。基金公司「松綁」，進入實
業投資領域，打造「投融資平台」，消減了信託公司跨
市場投資的獨占優勢。中小企業私募債對融資類集合信
托計劃有替代效應。信託公司「制度紅利」加速消減，
資產管理行業競爭規則亟待統一。
■ 信託行業需要向自然人投資者兌付的房地產信
托余額低於3000億元，兌付的高峰期是在2013年上半
年。絕大多數房地產信託抵押物足值，流動性不足。信
托公司擁有的風險化解手段較多，房地產信託整體風險
可 控。
■ 今天的信託公司和歷史上多次被清理整頓的信託
投資公司有著本質的不同。「第五次清理整頓」後，中
國信託業已經完成「推倒重來」，重新定位為「受人之
托、代人理財」的專業機構。中國資產管理、財富管理
行業「爆發式」增長的時代已經到來，中國的金融資產
正在快速重構之中。「受人之託 代人理財」的信託業生
存的土壤日益肥沃。
■ 對照金融穩定理事會的定義，中國的信託公司不
屬於「影子銀行」的范疇。信託公司置於銀監會的嚴格
監管之下，所募集的資金主要投向了實體產業和金融市
場的基礎投資品（如股票、債券、貨幣市場工具等），
沒有從事高杠桿的復雜衍生品交易，也沒有「以錢炒
錢」脫離實體經濟而自我循環。2010年8月起，銀監會對
信託公司開始實施凈資本監管，信託公司的杠桿率已經
得到有效控制。
■ 中國存在獨立的信託業是基於歷史傳承和分業經
營的體制安排。盡管存在獨立的信託業，但信託公司並
沒有「壟斷」信託制度。

『貳』 企業管理咨詢的幾個問題

企業管理咨詢包括很多方面，比如戰略管理與論證、人力資源管理、企業文化建設與推廣、生產管理、營銷管理、品牌設計與策劃、連鎖經營管理、集團管控咨詢等等
要做好一個企業的管理咨詢，首先要與客戶接觸，了解客戶的需求。然後項目討論，達成共識。成交項目計劃書、簽訂合作協議。成立項目小組。在企業中，進行項目的內外部調研、項目分析。形成初步方案，方案研討。確定項目方案。制定項目方案實施計劃書。項目方案試運行。跟蹤輔導。
這些一切的工作都要基於你對這個企業的核心理念的理解。

『叄』 創投概念具體是什麼意思

投資指的是特定經濟主體為了在未來可預見的時期內獲得收益或是資金增值，在一定專時期內向一屬定領域的標的物投放足夠數額的資金或實物的貨幣等價物的經濟行為。合夥，就是兩人或者兩人以上的群體，發揮各自優勢，一同去做一些可以給其帶來經濟利益的事情。投資可分為實物投資、資本投資和證券投資。前者是以貨幣投入企業，通過生產經營活動取得一定利潤。後者是以貨幣購買企業發行的股票和公司債券，間接參與企業的利潤分配。合夥， 是指自然人、法人和其他組織依照《中華人民共和國合夥企業法》在中國境內設立的,由兩個或兩個以上的合夥人訂立合夥協議，為經營共同事業，共同出資、合夥經營、共享收益、共擔分險的營利性組織.其包括普通合夥企業和有限合夥企業。簡單來說，投資只是出錢，不參與公司的管理，從中獲利，而合夥是共同出資，合夥經營，分享利益。

『肆』 在深圳注冊公司的好處是什麼

因地理位置不錯，政府補貼，優惠政策確實是不少

• 首先一個在這邊注冊公司費用低，1200左右可以完成注冊，包括領取執照，刻章，啟用稅種

• 這邊的記賬報稅費用也合算，初創公司2000左右一年，平均算下來也就是一百多塊錢一個月，相較於請會計，你自己算一下也會覺得前者好

『伍』 怎樣理解合夥創業，風險同當

一個人干有一個人的好處，合夥有合夥的利益，到處都是合夥成功的標志，一個人的承受能力是有限的，而且有時候想要做一個大事業的時候，就需要有合作夥伴的資金，合作夥伴的建議等等，一個人很多時候忙不過來，也承受不起。

選好一個合作夥伴是最重要的，否則辛苦得來的企業就只能付諸東流了，有人說合夥創業就像是婚姻一樣，選對了那就是長盛不衰，越過越甜美，選錯了，那就是三天一大吵，兩天一小吵，最後導致的只有離婚。

在創業的開始階段，由於資金、人才、經驗的不足，又沒有家族公司那樣的條件，這時選擇一個或幾個志同道合的朋友，合夥開創工商業的成功之路，是許多公司老闆的強烈願望。

歷屆大學生創業計劃大賽或商業比賽中，一般是團隊合作，集體勝出；在矽谷流傳著這樣一條不成文的「規則」：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊，幾乎就是獲得風險投資的保證。雖然，這有些誇大其詞，卻蘊含這樣的事實：創業已非純粹追求個人英雄主義的行為，團隊創業成功的幾率要遠高於個人獨自創業。

讓我們看一個合夥創業的案例：

華帝熱水器的創業群體被人稱為是「七星北斗陣」。7個「發小」都來自廣東中山市小欖鎮的農民家庭，他們打破了中國人「一人是條龍，三人是條蟲」的偏見，樹起合夥創業的大旗。

1978年，鄧新華、黃文枝、潘權枝、李家康4人一起被分配到了一家鎮辦機電廠工作。他們工作勤奮，都成為了業務骨幹，1980年黃文枝還當上了主管生產的副廠長。然而1981年，機電廠卻因多種原因而被鎮里關閉了，員工全部解散。與此同時，黃啟均在一家鎮辦農具廠當鐵匠，是廠里鍛焊高手楊建輝的徒弟，關錫源則在一家鎮辦印刷廠當排字員。

1991年底，7位老朋友偶然間聚到一起，此時每個人都事業小有成就。沒有了生存的壓力，就有了發展的苦惱，他們商量著日後的發展大計。開燃氣用具配件加工廠的黃文枝說：「我的廠最近一年給幾家燃氣灶具生產廠提供配件，每個月的要貨量都在大幅遞增，證明生產灶具是有利可圖的。」大家一聽來了興趣。

1992年4月，7人一致推舉鄧新華為董事長，黃文枝為總經理，將企業更名為中山華帝燃具有限公司。在股權分配上，村政府佔30％，餘下的7人平分，各佔10％，而黃啟均和關錫源均以管理和營銷知識入股，這在當時的中山市可謂是一大新聞，7位股東表現了驚人的膽識與氣魄。7位老闆都沒有讀過大學，最高也就高中畢業。7個人開始遵循「各盡所能，各取所長」的基本原則，進行了合理的簡單分工，每個人兼任一個部門的經理。同時，他們實行民主集中制，在重大決策問題上，7個人中有4個人贊成即算通過，徹底杜絕了個人獨裁決策的失誤，從制度上保證了華帝的健康發展。他們還約定了「不許親屬進華帝」的「君子協定」，從制度上堅決根除個別董事培植親近勢力的可能性。

華帝熱水器的崛起，源於當時所有的燃氣灶具都不注重品牌形象，產品缺乏差異性這一問題。他們率先發現問題，並聘請專業形象設計公司為企業導入「CI策劃」，公司銷售、宣傳等事務用品全部按規范「CIS'』化，使得華帝氣派典雅的高品位形象很快得到了消費者認同，逐漸在熱水器市場成為一支奇兵。

沒有知識優勢，憑借著膽識、合夥人的信任、齊心協力與規范管理，華帝熱水器終成大器。從華帝的成長中不難看出合夥創業比單槍匹馬有著獨特的優勢，也就是通常講的一加一大於二。

合夥創業有很多不可抵擋的優勢，讓創業從開始就有競爭力，它的優勢主要表現在：

1．資源共享：不管創業者在某個行業多麼優秀，他都不可能具備所有的經營管理經驗，而藉助團隊就可以擁有企業所需要的一切。例如顧客經驗、產品經驗和創業經驗等，而且人際關系網路也能更多地幫助創業者。

2．群策群力：由於組成合夥創業的基石在於創業遠景與共同信念，因此團隊能夠提出一套能夠凝聚人心的遠景與經營理念，形成共同目標、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎。在決策時可以群策群力，這些正是企業生存發展的堅固基石。

3．風險共擔：團結就是力量。許多時候，創業者在創業過程中會遇到很多麻煩，如果完全親手解決，可能會花費大量的精力和金錢。而團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。

裝飾公司的老闆曾先生就是這樣考慮的，他大學畢業後把兩位十幾年的兒時夥伴「拉下了水」，經營一家知名食品的專賣店。現在生意經營得較為如意，他們現在商業旺地廣州中華廣場地段經營，准備再到北京路尋找店面開分店。曾先生說，單干有單乾的好處，但是合夥的好處更多。

無論是在資金上還是人力上，合夥人都可以互相協助。最開始創業的時候就是考慮到這個問題，怕自己一個人的力量不夠，也怕自己一個人承受不起這樣的風險，畢竟眾人拾柴火焰高，曾先生認為，只要大家都信得過對方，又有共同的創業目標，就可以合夥創業，這樣大家都輕松很多。一個人創業的壓力很大，發展也很慢。

一個美國老闆在回憶開辦自己的公司時說道：「當我自己開始干時，像許多其他人一樣，也想成立個合夥公司，而且我也物色了幾個合夥人。當我做完市場調查後，我得出的結論是：風險挺大的。我想：以我自己的能力可能還辦不了公司，如果我有幾個可以依靠的人，這事可能容易得多。」

因此在創業之前就要調查好市場的風險。

總之，由於沒有人會擁有創立並運營企業所需的全部技能、經驗、關系或者聲譽，因此，從概念上來講，如果想要創業成功，就必須組成一個核心團隊。團隊成員對創業者來說將發揮不同作用：他們或是合夥人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創業過程中可能出現的一些問題。

案例一：1998年，鄧鋒與同班同學柯岩共同創辦了Netscreen網路安全公司，6年後，Netscreen成為全球第三大網路安全設備公司。公司於2001年在納斯達克成功上市，2003年市值達40億美元。

案例二：1996年，鄧傑與兩位清華校友共同創立了ACD公司，2001年成功完成ACD公司與UT斯達康的並購，隨即出任UT斯達康ACD部門總裁。

案例三：周雲帆和楊寧，1997年在美國斯坦福的同學，1999年回國共同創辦China Ren網站；2002年創立空中網，致力於發展彩信、WAP、JAVA等2．5G移動增值業務；2004年7月空中網成功在美國納斯達克掛牌上市。

事實表明：由研發、技術、市場、融資等方面組成的優勢互補創業團隊，是創業成功的必要條件。一項調查也顯示，在創業成功的公司中，70％都屬於合夥創業。

但是並不是說所有的合夥創業都可以成功，也見到了許多不成功的例子。創業者中類似這樣合合分分的事情似乎天天都在上演。一項調查顯示，中關村每天新誕生20家公司，但同時又有至少兩家公司歇業或散夥，親朋好友合攢一家公司，創業時能志同道合，但稍有起色便鬧分家，甚至對簿公堂。相對於大企業來說，中小企業的合夥人「分手」事件更多，對企業的影響也更大。

據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭5年中順利存活，而在另一家機構所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立後的5年後創業團隊還保持創立初期的完整。

與家族公司不同，合夥公司缺乏血緣這種天然的紐帶。因而更容易分崩離析。合夥開公司之所以壽數不長，大都是因為在合作之初，公司面臨一系列的問題要解決，大家專心於創業，對名利、地位的爭奪不太熱衷。當公司發展起來後，名利開始在個人心中發酵了，每個人都有了私心。就這樣合夥公司開始出現了裂縫，雖然還不至於立即翻臉，但是一個公司內部出現這樣各懷心思的人，公司的經營怎麼能不走下坡路。

矛盾出現後，最徹底的解決辦法是「分家」，許多公司被一拆兩半，甚至是一拆幾半，這樣的了斷徹底倒是徹底，只是好端端的公司哪能經歷這樣的折騰，分家後無論資本和人才都不能和以前相比，競爭力馬上下降。許多合夥公司在分家後一蹶不振，就是這樣的原因。

連中國房地產「大鱷」潘石屹都經歷過這樣的事情，他被昔日公司合作的3位小股東告上了法庭。此番將潘石屹推上被告席的，卻是多年前與他一起打拚創業的夥伴。

這3名昔日的夥伴認為，潘石屹通過整體轉讓股權的方式清洗了他們的股份。創業時的「難兄難弟」忽然變得與他們所創業的公司沒有關系，這3人為此向潘石屹索要一億元，北京市高級人民法院處理了這起罕見的小老闆告掌門人的億元大案。

不管最後得到的結果怎麼樣，導致這樣的結局都是大家所不想要的，合夥就想要讓集體的力量發揮到最大，可是只要一分心了，合夥就算是失敗了。所以，在合作的時候一定要注意一些事情的選擇。

『陸』 求合作公司的運營模式及操作細則

3) 實際行為效果劃分
據業內人士保守統計中國的塗料生產企業達8000家以上，但沒有一家企業能夠進入世界塗料50強，多數民營企業規模小、門檻低、技術相對落後。截止2005年，銷售額超過10億元不到10家，1億元規模以上也只有141家，5000噸/a以上的大企業不足3%，大多數企業集中在500噸/a以下，且產品多集中在低檔市場，對原材料價格浮動和使用其產品的下游產業依賴性特別大，因此下滑的現象難免時有出現。
從今後行業的發展所具備競爭能力進行動態劃分：
a. 市場上有影響力和運營規模的企業；(註：生產規模和銷售規模，包含佔地面積、固定資產投入，員工人數、客戶人數等方面的數據曾經是阻礙企業發展的軟肋，不苟同用企業單一銷售總額數字代表影響力，同樣2000萬/a是使用10個品牌還是1個品牌有很大區別，還有盈利能力方面的比較，所以真實的比較只有企業自己才清楚。)
b. 市場上有一定影響力但暫無較大運營規模的企業；
c. 市場上幾乎無影響力和運營規模較小的企業；
表現方面：第二軍團與第一軍團差別於品牌意識匱乏，整體影響力不強，第三軍團則缺乏運營成本的優勢，但運營效率不高。
4. 主流品牌分析
立邦、ICI在中國市場運作多年，憑借其巨額的市場投入、先進的經營管理及技術、服務的不斷更新，使其品牌已深入人心，幾乎成為「乳膠漆」的代名詞。阿克蘇·諾貝爾則在近幾年發力中國市場，通過不斷的並購整合等資本運作使其市場份額逐步增大。而國產品牌華潤、嘉寶莉、美塗士、大象、中華制漆、紫荊花、海虹、三顆樹、展辰、大寶、鴻昌等近幾年都有新的發展規劃，有的已開始付諸行動。如華潤首先提出「5年趕超立邦」，建立博士後工作站，發起傢具塗裝設計大賽等；大寶則要建成「中國最大的塗料生產基地」，目標是年銷售量100億元。目前，上海大寶的新生產基地馬上又要竣工投產；美塗士則立下「三年追趕華潤」的二次創業誓言，去年已經收購揚州金陵特種塗料廠等與之優勢互補的三大塗料企業；嘉寶莉投入巨資用於央視廣告宣傳，並掀起頗具聲勢的「挑戰洋品牌」公關活動、舉辦「興邊富民助學工程」等，最近又獨家冠名中國教育電視台CETV 2006《文明中華行》欄目；紫荊花推出「漆藝坊文化」及福建三顆樹將五塊塗料樣板帶入神州6號飛船試驗等，預示我國塗料行業將逐步走向成熟，企業競爭也由以前單一的產品競爭上升到企業綜合實力競爭的階段。
三、行業熱點
1、2005年對立邦漆來說是很尷尬的一年，在眾多假冒其產品商標侵權的打假下，自己也被廣州市保賜利化工有限公司起訴「美得麗」、 「永得麗」商標侵權，訴訟請求賠償侵權商標的金額達1600萬元，並要求登報道歉；繼2002年上海鱷魚漆因為標准中VOC含量的多少與立邦大打嘴仗後，ICI也披露立邦模仿其傳統色彩；最近在長春，因其辦事處公開涉嫌不規范操作而進行商業行賄，用回扣款收買油漆工事件被曝光，被當地工商行政管理部門罰款19.7萬元，成為年內塗料行業最大新聞。短時間內，立邦不得不拿出危機公關措施，聯合塗料協會、中消協、建材協會等協會以及中國知名塗料企業，提出「誠信建設、凈化行業、從我做起」的行業自律宣言，扭轉被動局面。通過以上這些事件表明，大企業更應該規范市場運作。
2、華潤等八家塗料企業被授予「中國名牌」稱號，標志塗料行業的名牌評選活動成為塗料企業進行品牌塑造的新起點。
3、企業並購之風盛行，如阿克蘇並購廣州塗易得、湖南湘江並購鄭州雙塔完成塗料行業最大的一次並購。
4、 「神六」升空所用的塗料全部採用我國自主研發、生產的產品，標志著我國塗料研發技術已初見成效。
四、行業競爭發展狀況
1、企業競爭態勢
1) 廣東塗料發展階段
廣東民營塗料企業作為國內建築塗料行業第二軍團的主力軍，涌現出華潤、嘉寶莉、美塗士、展辰等知名企業，在市場上有口皆碑，但是這畢竟是少數企業，多數企業在經營管理、市場競爭力等方面還處於劣勢，這與企業所經歷的發展階段有密切的關聯：
a.第一階段（1991年—1994年）——招租階段：
能生產產品就有錢賺，是暴利時代。當時產品已被消費者逐步接受，產品進入成長期，表現出供不應求態勢，企業發展較快，帶動原始資本積累較快，華潤、嘉寶莉、鴻昌、金冠也都在此期間撈到第一桶金。但多數企業在管理上跟不上，逐步出現與客戶熟悉後少付款多提貨或只要有地方要就發貨的現象。（現在絕大多數塗料企業95年以前公司的經銷合同、債權債務憑證、運輸經辦人手續、相關問題處理文書等方面的底單極不完備或未保存，與同行交流，均說這是普遍現象，那時大家都忙著數錢，誰管這些？）
b.第二階段（1995年—2002年）——招鮮階段：
重點抓網路。塗料企業高層多認為銷售網路大、客戶多，代表銷量也會大。在此期間，新企業不斷產生，美塗士、展辰、花王等新的知名企業脫穎而出，產銷趨於平衡過渡到供大於銷。可分三個小階段（戰役）：
第一戰役（1995年—1998年）：人才大戰。
產生的誤區：要快速建立網路就要依靠人或借他人網路。一時間，銷售人員跳槽成風，多跳一個企業就多一次晉升及增加薪金水平的機會，這就為後期人員流動過大埋下伏筆。
第二戰役（1998年—2000年）：多品牌大戰。
產生的誤區：品牌多多益善。絕大多數塗料企業都擁有2個或2個以上的品牌，擁有七八個品牌的企業非常普遍。後果是造成資源浪費嚴重，無法進行品牌和市場規劃。
第三戰役（2001年—2002年）：價格大戰。
產生的誤區：只有降價或降成本才能進行銷量保衛戰。在有了一定銷量規模和許多企業建了新廠房擴大了生產規模的時候，希望能通過降價（甚至降低產品的性能）來增大（或維持）市場份額或降低各項管理成本費用。短期看來可能目的達到了，但長期下來抗風險、產生盈利的能力喪失了。
c.第三階段（2003年至今）——全面競爭階段：
經過價格大戰，許多企業大傷元氣。特別在2004年原材料風暴後，才逐步引進和汲取第一軍團（立邦、ICI等）的運作模式，卻又因未能結合自身實際對品牌建設進行長期規劃，便紛紛模仿做品牌或表面做秀，致使沒有幾個企業能把品牌的核心價值真正體現到消費者的心中，做大做強。走創品牌的路還比較漫長。
經過三個階段的發展，廣東建築塗料多數塗料企業的最大失誤是：曾經贏得市場廣大客戶，但最終未能擁有廣大客戶。客戶的流失的比例增大和客戶的銷量下降，與前期的非良性運作有相當大的關聯性。有人形容企業是一邊拓展市場，增加客戶，一邊在流失客戶，如同黑瞎子掰玉米。
2) 困惑：
許多塗料企業感覺到：近幾年發展越來越難，市場容量在不斷增大，但是企業的銷量不但難以上升，而且在不斷的下滑，出路在哪裡？
實際上這很好理解：事物總是變化的，企業必須不斷適應市場的變化。這就好比你是一家規模一般專營家常菜的餐館，因價格公道生意還可以。但不久，你旁邊又多出一家專營特色菜的餐館，規模比你大、裝修豪華、服務人員也較多，即使菜（特色萊）的價格比你高出一截，但原來光顧你的顧客基本上已跑到特色菜餐館里去吃飯了。是思考對策還是關門大吉？還是久無良策只能抱怨誰動了我的乳酪？
3) 思考分析：
看一看塗料企業發展所走的路，對比一下找出自己木桶的短板：從表象上看，第一軍團的特長是盈利能力；第三軍團的特長是生存能力。實際上，與第一軍團的差距不僅僅是在實力、管理、技術、品牌運作等方面，最主要是戰略定位和戰略實施方面。在產品價格定位上：立邦最低檔工程類乳膠漆125元/20kg，廣東塗料行業同等質量產品的中間價格是95元/20kg，差價30元/桶，高出第二軍團中間價31.5%，立邦雖提取7%作為技術研發費用，實際上立邦的原材料批次采購量和生產成本的差價可以相抵消，即使廣告費用（有消息說立邦每年在中國廣告投入達2500萬元以上）提取10%，促銷費用及返利定在12%，第2軍團返利及促銷2%左右，在其它費用方面估計能保持基本大致比例，最終盈利能力仍能比第二軍團多出11%左右。在市場定位上，立邦採用的經營管理模式為：辦事處+經銷商+形象店，功能近似直營分公司，在渠道和終端服務上能更好適應市場，也優於第二軍團大多數採取的單一經銷商制管理模式，保證客戶少流失或不流失。在強大的廣告支持和完善的服務基礎上，並重點提升客戶的價值，使運營效率最優化。第三軍團重點體現在有效服務和維護上，使客戶將風險降到最低點，同時，擁有管理成本的優勢，物流的費用和人員成本費用與第二軍團相比較能降至5%以上，這不能說沒有差距！
在戰略實施上從市場吸引消費者，體現在「總顧客價值」方面的比較：（不重點談廣告傳播，以免被誤解拿拉派理論來比較。）
●產品價值：體現產品應有的功能、特性、品質、品種及相應銷售獨特主張方面，成熟產品即處於同質化，差異不大，新產品從研發推出上，因投入不同，可能會慢一拍，銷售主張過於模仿和玩概念作秀。
●服務價值：塗料作為非完整的半成品，需要向消費者提供各種附加技術服務才能隨產品的實體進入良好的消費過程。消費者多反應塗料企業說的多做的少，不少塗料企業偏重開發客戶的任務，忽視自己在市場建立口碑的機會，這是相當薄弱的環節。
●溝通價值：既然塗料產品屬依賴性很強的產品，需要各方面專業人員到消費者及渠道通路中面對面進行交流和引導，看一下《立邦：讓專業的人專心做事》，就知道立邦在渠道推廣和終端服務是有深度的，比較一下我們塗料企業自身員工所具備的經營理念、業務能力、工作方法、工作次序、應變能力等方面，是不是有很大差距？
●形象價值：在滿足消費者產品功能利益同時，應使產品在社會公眾中形成的總體形象滿足所產生的心理利益。廣東塗料企業應該說在市場形象展示方面有一定優勢：專賣店的配置方面和資料上品種繁多，在視覺識別，行為識別，系統形象識別方面也不是很差；產品包裝從表現手法上發展了五代：
a.產品商標作為主要圖案，以華潤老包裝為代表；
b.以產品的豐滿度、多彩等功能表現，從千色花的老包裝可以看出；
c.以塗料產品適用范圍作為表現形式，美塗士、嘉麗士為典型代表；
d.仿洋機油罐包裝，以線條、色塊、洋文字母組合作為主要畫面，現在比比皆是；
e.以個性化富有美感的事物作為表現方式：安琪爾、駝鳥。較大廣告投入方面，本應屬主要的產品廣告集中變成招商廣告，屬適用對象錯誤，洋品牌利用品牌形象運作爭取消費群體的認同，立邦和ICI幾乎成了乳膠漆的代名詞，而國內企業只是在爭取經銷商的芳心。實際上多數企業在形象投入方面按銷售提取比例來說已不小。從平衡營銷的角度，最長的板不決定水桶的容積，效果還不明顯。
知己知彼，百戰不殆，通過以上分析對比不難清楚看出：經銷網路如同雙刃劍，我們廣大塗料企業在經銷網路上，造就了不少知名企業。但因多數企業缺乏較好的產品維護和提升客戶價值的功能，你不發展不代表廣大客戶也不發展，因此敗也在經銷網路上，許多不良貨款收不回不是很好的例證嗎？當網路越龐大時，承受管理和資金鏈條的壓力也就越大，凌豐失敗也在此。
4) 適機突圍：
市場競爭規則是：你將最大可能阻礙競爭對手形成消費者適應他的包圍圈，自己被區隔；但破解方法仍是你將最大能力去形成對消費者所適應你的包圍圈，競爭對手被區隔。
企業的機會來源於改變消費者的行為，但首先來源於改變自己的行為。首先在意識上必須有斜坡推球的危機感，已知與競爭對手的差距，追趕的時間和手段取決於自己，以生存作為企業發展的基礎，結合自身的實際情況去規劃，絕不可模仿求全。在戰略定位上應適當調整，戰略運作方面應側重培養一種適應市場變化自主創新的盈利能力，使自己更清楚明確應具體做什麼：
a、賣什麼：塗料是半產品，屬依賴施工環境、技術等很強的產品，按4c策略（消費者的需求，方便、成本、溝通）上側重產品功能性、環保性、節能性上多做文章，以能否滿足目標消費群體的適應性需求作為檢查標准。
b、賣給誰：在產品同質化的競爭情況下，消費者是產品功能性利益和心理性利益結合體的需求者，如何找到接觸點迎合需求成為關鍵。
c、在什麼時間賣：首先解決企業短板問題，考慮適應變化的生存能力，結合自身能力發展的規劃，逐步走品牌之路，能《象八路軍一樣壯大》。
d、在什麼地方賣：每個區域市場如同通道一樣，市場容量大的地方必然導致競爭更加激烈，能否找出通道的空隙，培養在產品、服務和營銷方法上自主創新的能力，通過不對稱方式與競爭對手形成差異，逐步在各區域市場伺機突破。
e、怎樣賣：在營銷中要以消費者的視角，把握著消費者的心態，同時讓消費者在消費過程中產生尊重感。
2、新產品需求開發狀況分析
1) 建築塗料三高一低的產品：適應高層建築外牆裝飾的需要，重點發展高耐候性、高耐沾污性、高保色和低毒性的高性能外牆塗料。
2) 植物油塗料：天津一家公司用柑橘皮為主，提煉純植物的油漆塗料。並開始投放市場，這項新技術的產生，可以為人們告別裝修污染提供方向。
3) 水性木器漆：應用前景廣闊，保障人體健康已經成為強烈的消費要求，產品的成熟性有待於市場推廣驗證。
4) 超越光觸媒——生物觸媒內牆塗料：
納米塗料在光線的照射下，不僅自動釋放負離子，而且能徹底分解和吸收空氣中的一氧化碳、甲醛等有害物質，是建築塗料更優質、高效、環保的發展方向之一。
五、發展趨勢預測
1、適應環境變化是企業優勝劣汰的基本法則，仍然會出現不適應發展的塗料企業倒閉破產的狀況，另一些塗料企業會不斷壯大發展，產業結構充分得到優化。
2、外國塗料企業仍會不斷採用新建、擴建和並購優勢互補的方式進行滲透，市場運作的先進經驗會不斷被國內其它塗料企業吸收和借鑒。
3、奧運、世博會在中國的如期舉行，必將帶動其他行業的擴大發展，以刺激塗料市場容量不斷增加，市場運作的方式越來更加豐富，企業自主創新能力得到加強。
4、國家宏觀調控，對塗料行業准入門檻的繼續提高，表現在各種認證和檢查上