國內跨境並購基金

A. 二十一世紀晨哨數據（上海）有限公司的晨哨資源

晨哨智庫是中國第一家專司跨境並購的民間智庫，系統化地培訓和服務中國正在探索「走出去」可能性的中小型企業群體。智庫理事成員包括具有跨境並購經驗的大型企業、國際專業服務機構、能力全面的金融機構等。
晨哨智庫首批成員（排名不分先後）：
綠地集團、復星集團、光明集團、上海自貿區聯合開發公司、渤海華美產業基金、曼達琳基金、中國國際金融有限公司、民生銀行、君合律師事務所、普華永道等
晨哨的目標用戶，是圍繞並購業務的三大群體：買方、賣方及專業機構。
賣方即項目招商或出售方，主要是指海外的政府、企業、私募股權投資基金。
買方即項目的投資或收購方，主要是指中國的政府、企業、並購基金。
專業機構包括投資銀行、律師事務所、會計師事務所、財務顧問公司、商業銀行等。
晨哨當前的合作夥伴（部分，排名不分先後）：

中國商務部投資促進事務局、Triangle (Property) Limited、俄羅斯聯邦工商會東亞代表處、以色列駐上海總領館、上汽集團、復星集團、綠地集團、新希望集團、萬達集團、國葯控股、天堂矽谷資產管理集團、上海紡織集團、國家電網、北汽福田汽車股份有限公司、神州數碼控股有限公司、三胞集團、聯想集團、蘇寧環球、大成律師事務所、國浩律師事務所、盈科律師事務所、錦天城律師事務所、海華永泰律師事務所、中國國際金融有限公司、摩根士丹利澳大利亞分行、渣打銀行、工商銀行、民生銀行、上海銀行、交通銀行、東亞銀行、矽谷銀行、普華永道、凱雷投資、曼達林基金、東方高聖、自貿區股權基金、渤海產業基金、賽領資本、弘毅資本、中信產業基金、IDG資本、君合律師事務所、朗繁投資咨詢有限公司、博圖投資咨詢有限公司、九鼎投資管理有限公司、Charles Allan Associates。

B. 跨國並購基金的融資優勢有哪些

一、跨國並購基金的融資優勢:
一國企業向他國投資常常需要融資。與「綠地投資」相比，跨國並購並購可以比較容易地獲得融資。具體說來，跨國並購完成後，並購方可以通過以下途徑獲得資金:
(1)用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，通過發行債券獲得融資;
(2)用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，直接從金融機構獲得貸款;
(3)並購方通過與被並購方互相交換股票的方式控制目標企業，從而避免現金支付的壓力。

C. 跨國並購的材料，案例

中國化工集團跨國並購之道

戰略為本，成在能力

——中國化工集團跨國並購之道

柯銀斌 北京大學企業管理案例研究中心研究一部主任

康榮平 中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員

劉穎悟 北京大學企業管理案例研究中心副主任

2006年，中國化工集團密集地進行了三次跨國並購，均獲巨大成功。與一些中國企業國際化遭遇暗礁相比，中國化工國際化成功的邏輯在於：早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」

中國化工集團公司在「化工新材料」戰略定位的指導下，制訂了多層次的國際化經營戰略，並在2006年成功實施對三家外國企業的全資並購，目標公司均是技術和市場「雙領先」的著名大集團下屬的公司/業務，其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補的協同效應。三起跨國並購有許多值得回味的地方——例如基於機遇、特性和現實的戰略設計，多層面、充分的戰略准備，對不同層次戰略時機的把握藝術，以及在交易前進行的文化融合等等。

戰略定位、互補和准備

成立之初，中國化工的總體戰略定位是「老化工，新材料」，即傳承幾代化工人的基業，在重組改造國有化工企業的過程中發展化工新材料，並適當向上下游延伸，在化學工業關鍵領域和重要行業體現控制力、影響力和帶動力。

明晰的戰略定位

「老化工，新材料」的戰略定位將「化工新材料」作為主營業務范圍，並強調在關鍵技術領域和化工新材料行業體現控制力（擁有自主知識產權，掌握關鍵核心技術）、影響力（在若干細分市場占據主導地位）和帶動力（帶動下游產業及中國整個化學工業）。此外，這種戰略目標重視並購重組與改造的戰略功能，擁有「適當向上下游延伸」的戰略彈性。

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中國化工2006年的三起跨國並購

中國化工成立於2004年5月，是經國務院批准，在藍星集團、昊華集團等原化工部所屬企業基礎上組建的國有大型企業，以化工新材料和特種化學品為主營業務，任建新擔任總經理。中國化工擁有生產經營企業l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產規模、銷售收入已超過1000億元。

2006年的一年內，中國化工完成了三起跨國並購，並且順利運營至今，這在中國企業實踐中是唯一的。這三起並購分別為：2006年1月、4月和10月先後完成法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機硅和硫化物業務100%股權的收購。

符合戰略定位、基於互補的協同

在並購理論中，協同效應被認為是關鍵因素。中國化工的跨國並購同樣非常重視協同效應。

首先，目標公司的主要業務符合並購方的戰略定位，被並購企業的業務都屬於中國化工「化工新材料」的業務范圍。

其次，目標公司的核心技術是中國企業尚未掌握的。比如安迪蘇公司擁有蛋氨酸授權專利技術398項（申請專利755項），羅地亞公司擁有有機硅授權專利技術201項（申請專利521項）。

再次，目標公司的主要產品在中國市場有發展前景。比如蛋氨酸是主要的動物營養飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產國，市場需求巨大，並擁有10%的年增長率。再如有機硅產品及下游深加工產品在中國市場有著良好的現實需求和發展前景。

目標公司：技術與市場都處於領先地位

與其它中國企業並購標的大多數處於虧損或衰退期不同，中國化工並購的三個目標公司都擁有較高的技術地位和市場地位。比如安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產企業，市場佔有率達到29％。維生素業務全球排名第三，市場佔有率約21％。生物酶業務全球排名第四，市場佔有率為9％。凱諾斯公司的管理能力堪稱業界一流，其實施的安全、環保、健康的管理系統（SHE）處於世界領先行列。目前，中國化工正將其SHE系統轉移到集團所屬國內企業進行推廣。

精心設計的並購方案與過程

首先，三起跨國並購都是100%擁有公司股權和業務控制權，而沒有採取與原有股東或業務控制方合資經營的方式。這種全資方式為並購後的公司治理和經營管理奠定了堅實的基礎。例如，中國化工完全控制董事會，不僅保證其發展戰略在海外企業和全球市場的貫徹和執行，還為原企業高層管理人員進入董事會提供了機會，這在並購之前是難以實現的；以全資擁有的海外企業為「根據地」，在全球市場上再度進行企業並購，進一步鞏固和擴大中國化工的影響力和控制力；把海外企業擁有的技術和管理資源轉移到中國市場下整合，提升中國化工的整體組織能力，為進入「世界500強」戰略目標的實現奠定基礎。

第二，並購方與目標公司互派高層管理人員，突破了跨國並購管理整合的傳統模式。在傳統的並購整合模式中，並購方一旦取得100%的公司股權和業務控制權，常常會派出較多的管理人員擔任高級管理職務，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進入目標公司，主要擔任副職，原高層人員位置基本不變（只有安迪蘇的CEO更換為原COO），有些人員的職位還得以提升（例如進入董事會）。德魯克曾提出一個檢驗並購成功的准則：被並購企業高管人員的職位在1年內被提升。這個准則被中國化工所佐證。

第三，跨國並購與國內新建相結合。中國化工正在探索在特定的業務層面，把跨國並購與國內新建兩種方式有機結合起來的新模式，這在中國企業實踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，開始在天津新建一套年產15萬噸的蛋氨酸裝置。

基於遠見與能力的並購戰略

並購實踐表明：並購戰略的成功主要取決於並購方的戰略遠見與服務機構專業能力的結合。中國化工的戰略遠見主要表現在：對行業特性與本質的認識、並購方的戰略准備與戰略時機把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業其它跨國並購案例中，較為缺乏的戰略因素。

基於現實的戰略設計

根據錢德勒教授的研究，21世紀初期，化學工業不再成為真正的高技術產業，因為化學科學不再產生基本的新學識，以根本性地刺激新產品的商品化。

基於對化學工業版圖的清晰認識，任建新為中國化工制訂了以跨國並購為主要內容的國際化經營戰略：國外大型化工企業出於成本、市場和環境壓力等各方面的考慮，逐步將過剩的產能和落後的生產裝置向我國轉移，並且封鎖技術，使我國原本就布局分散、規模偏小、技術落後的傳統化學工業發展空間更加狹窄。這需要我們有關企業加大「走出去」的步伐，在全球視野內控制優質企業資源，提升產業層次和水平。國際產業分工的調整和中國經濟的迅速發展，為我們實施國際化經營提供了機遇和挑戰，中國企業如何進入國際市場、如何融入國際社會，最好最快的辦法就是收購兼並國際知名的企業和品牌，但需要長期的准備和磨合。國際並購不僅僅是商業行為，而且是人的溝通，文化的融合。

這種跨國並購戰略具有以下特徵：

（1）抓住了全球化學工業重組和調整的機遇。全球性的化學工業重組始於20世紀90年代，1999年全球化工行業並購重組達到高峰期。之後總體趨緩，但仍活躍至今。

（2）認清了化學工業的本質特性。世界主要化學品公司各有自己的「勢力范圍」，在這種情形下，後來者企業無法利用新技術帶來的「搶先」機會而後來居上，只能採取跨國並購的方式，從老牌跨國公司的手中承接其主動或被動放棄的業務和市場。

（3）以獲得技術資源為主要目的，主要是基於中國化工新材料行業普遍缺乏核心技術，在全球市場中建立自己的「勢力范圍」。

（4）以長期、充分的戰略准備（尤其是人的溝通和文化融合）為基礎。

(5)為通過國際資本運營留下空間。中國化工並購的4家企業的銷售收入、利潤都在並購後達到歷史最高水平，收購只花了95億，收購時的估值倍數是當年息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的4倍左右，而據國際人股本投資基金的評估，目前這4家公司的市場價值達到160至180億元人民幣，即按照EBITDA的7倍以上可以通過資本市場退出。為此藍星實現並購後成功引入了美國最大的私人投資基金黑石集團以市值法評估認購20％的股份（包括海外資產），融通權益性資金6億美元，並為進一步整體上市打下基礎。

多層面、充分的戰略准備

中國化工的三起跨國並購都是在充分的戰略准備基礎上進行的，主要體現在以下幾個層面：

（1）整體規模和實力層面的戰略起點准備。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國並購的戰略思考，但並沒有急於行動。其主要原因就在於當時藍星集團的整體規模和實力與跨國並購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內化工企業為主要任務，先把企業規模做大，同時積極推動中國化工集團的組建。中國化工2004年組建時，總資產和銷售收入近300億元，多項產品居於中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動跨國並購戰略做好了規模和實力的准備。

（2）組織機構設置層面的戰略人才准備。任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部、海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作，匯集了一批從事國際化經營的優秀人才，後來大多數成為中國化工開展國際業務的骨幹力量。

（3）關於全球化學工業動態的戰略情報准備。中國化工是在原化工部直屬企業基礎上組建，企業的領導人員和有關專業人員對國內外化工行業總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業經濟技術研究咨詢機構。中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一，是中國化工行業規模最大、最有實力的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報。因此，能夠為中國化工的跨國並購提供強大的情報服務和研究支持，尤其是在並購標的選擇的前期階段。

（4）關於目標公司及相關人員的戰略心理准備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業。先是洽談技術轉讓，未果；接著商談組建合資經營企業，未果；羅地亞公司與中國化工於2004年建立戰略聯盟合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了了解和認同，而且可直接獲得對方的及時、准確的信息，無疑為日後的並購奠定了良好的心理基礎。

尋找、把握、創造並購時機

中國化工組建時，各項戰略准備工作基本就緒，因此正式把跨國並購作為主要工作任務，全面啟動並實際操作。

從跨國並購交易的時間區間選擇來看，在2006年內相繼完成三起並購是極其少見的，這種高密度的跨國並購成功率較低，對並購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點，主要是因為前期各項戰略准備工作比較充分。中國化工對這些公司進行了長期跟蹤，有的達3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產能、技術、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸並成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了他們對企業價值觀的認同。在長達3年以上的戰略准備之後，多起並購案在同一年完成，對中國化工而言是「水到渠成」的。

單項並購交易的時機把握藝術，在安迪蘇和羅地亞公司並購中表現較為明顯。因「非典」影響，全球家禽存欄量和養殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認為這是降低收購成本的良機，於是主動出擊，在多年的溝通基礎上，促成雙方在2005年正式簽約，實現了低成本收購。羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難，中國化工把握住這次難得的時機，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團的財務狀況，又使中國化工獲得了完整的有機硅業務。

在某項並購交易中，存在多個關鍵的時間點，例如草簽協議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益最大化，而不是年底財務報表的「美化」，盡量在年初實現交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現了中國化工對時機的把握藝術，由於採取的是無現金、無負債的並購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投入的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手可承受的范圍內實現交割。

以上不同層次戰略時機的把握，既是任建新並購藝術和經驗的具體體現，又根植於中國化工的戰略准備之中，兩者缺一不可。

交易中的文化融合

在中國化工有關跨國並購的文件和資料中，只有「文化融合」，而沒有「文化整合」一詞。「融合」與「整合」只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視並購雙方為平等關系，而整合則流露出「征服者」的氣勢。並購者往往被視為「成功者」，但並購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是「成功者」，成功率將大為降低。

任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述「和」的經營之道：「和而不同」，就是要把中國傳統的「和」的文化與我們的經營之道結合起來。「和」，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇於擔負社會責任。「不同」，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。

中國化工的文化融合並不限於在並購之後，而是貫穿於並購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略准備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起並購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業願景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家裡做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。

任建新說，並購不能有佔領軍的心態，而要站在被並購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，並購後企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關繫上我們是「老闆」，在國際化經營中他們是「老師」。

成功在於整體組織能力

中國化工為什麼能形成創新的戰略思路，並採取有效的戰略行動？其跨國並購戰略成功的內在邏輯又是什麼？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。

戰略型企業家的謙和之道

戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指「將企業家精神和戰略管理能力結合起來」。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家於一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。

任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦「 藍星清洗(行情 股吧)」，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之後，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式並購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國並購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略准備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國並購的基礎。

在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家並不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由於行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。

2007年11月28日，任建新在北京大學做題為「中國化工海外並購『三字經』」的演講，當聽眾問到跨國並購成功的首要因素是什麼時，任建新的回答只有兩個字：「謙虛」。回顧任建新創業24年的業績，我們發現，「謙和」的確是他的成功之道。

組織學習的成功邏輯

早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的「藍星BC清洗技術有限公司」，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立「藍星—波羅米尼清洗技術有限公司」；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立「美國藍星公司」……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的「基因」。

基於國內並購重組經驗的並購及整合能力。自1996年兼並江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內並購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的並購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有並購及整合能力的高級管理人才。

僅靠以上兩種因素還難以保證跨國並購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內並購與跨國並購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國並購的專業經驗和能力，與中國化工並購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國並購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」。「三基合一」則是中國化工跨國並購的完整邏輯。

組織能力的持續之道

無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國並購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構築。

2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構築不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國並購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。

D. 百石跨境並購基金管理（深圳）有限公司怎麼樣

簡介： 2016-01-29,百石跨境並購基金管理(深圳)股份有限公司更名為百石跨境並購基金管理(深圳)有限公司。
法定代表人：蔣毅剛
成立時間：2015-07-09
注冊資本：1000萬人民幣
工商注冊號：440301113309314
企業類型：有限責任公司
公司地址：深圳市前海深港合作區前灣一路1號A棟201室（入駐深圳市前海商務秘書有限公司）

E. 中國企業在跨國並購中的機遇和挑戰

未來企業與企業的競爭，不是你並購他，就是他並購你，看似並購模式各種各樣，其結果必然形成少數幾個企業獨霸市場的新格局。

在經濟全球化和全球信息化進程中，西方工業發達國家的跨國公司一方面得益於政府產業和貿易政策的有力支持；另一方面，又在積極推進全球化經營發展戰略，建立新的國際生產經營分工體系；資本積累越來越雄厚，財富聚集越來越集中，核心競爭力越來越強。與此同時，這些跨國公司繼續在全球范圍內實行「大魚吃大魚、活魚吃活魚」的跨國公司並購，進一步形成少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新格局，以致我國乃至世界大多數國家的企業，無論從規模、資本和市場，還是從技術、管理和效率方面都難以與之進行有效的抗衡，並面臨著巨大的競爭壓力和生存危機。

例如：當今世界汽車產業總的競爭態勢是跨國公司全方位壟斷市場，領導汽車產業發展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾－日產、本田、標致－雪鐵龍和寶馬九大跨國汽車公司通過各自的並購重組，公司規模越來越大，實力越來越強，年銷售總量就達到世界汽車銷售總量的92%，明顯佔有全球市場的絕對優勢。

又如：2002年，法國於齊諾爾公司並購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙的埃塞雷亞公司，並購交易金額達31億美元。此次並購造就了全球規模最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼年產量約為4,000多萬噸，年銷售額達到293億美元，已遠遠超過此前全球排名第一和第二的日本新日鐵和韓國浦項制鐵。後兩者的鋼年產量均在2,600萬噸左右。

再如：2003年，新日鐵、阿塞洛與寶鋼實行強強聯合，三方投資65億元，引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高等級汽車鋼板，以搶占我國作為世界汽車製造大國的板材市場。

面對跨國公司並購活動，我們的應對策略是，我國政府主管部門要主動抓住這一有利時機，加快調整我國經濟發展戰略、產業發展戰略和對外貿易發展戰略，完善市場機制，開放資本市場，健全法律體系，引導和支持一些企業盡快成為跨國公司並購主體或並購對象，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。

我國企業既要學習全球商業運作模式，增強跨國公司並購意識，又要調整自身經營發展戰略，推進管理變革，積極尋求與跨國公司實行並購重組及合資合作模式，以求獲取更多的資本、技術和管理方法，實現跨越式發展。

我國500強企業，特別是已經從事海外投資的企業，要全面實施「走出去」的發展戰略，在並購與聯盟過程中要充分發揮自身比較優勢，突出核心競爭力，科學制定全球化經營發展戰略；在公司經營層面要加強資本運作，提升品牌效應，重視文化整合，進而加速創建我國自己的跨國公司。

跨國並購四點忠告

企業進行兼並僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業是擴張成功的關鍵，而進行跨國收購，整合的難度和挑戰對中國企業而言應是空前巨大的，企業在進行海外並購案時，應注意以下四點：

(1)必須做好兼並後整合計劃和准備：收購後整合必須是系統的，嚴謹地通過計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業的意志便能完成。企業必須做好准備，在對被收購企業內外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。

(2)整體有效的管理和協調至關重要：由於整合涉及的所有利益相關者，企業內部所有的部門業務和員工，必須自上而下在企業管理層直接領導下來強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。我們建設企業應設立專門的項目中心領導和協調各業務和職能部門的整合工作，對整合工作的效率和有效性能有所保證。

(3)整合涉及到的規模和影響巨大，管理層少數人能推進和完成，企業應充分與公司員工和各級管理人員溝通，特別是被收購方人員，以求達到共識和得到他們的充分理解和支持。事實上中國企業進行跨國收購，一樣也存在著本土化管理的問題，必須積極挑選、提拔和招募當地優秀的人才來進行管理，而非依靠輸出人才，尤其是中國本土具有這種跨國管理的人才本身就十分匱乏。

(4)必須從兼並第一天就開始進行企業文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業的文化，而是根據企業新的戰略目標和企業之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續發展。

中國企業海外並購風起雲涌。TCL收購了湯姆遜公司；上海汽車工業公司收購韓國雙龍；聯想集團收購IBM的PC集團。

中國企業進行跨國並購僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業才是擴張成功的關鍵。

因為在時間和文化這兩個層面上承受巨大壓力，中國企業跨國並購整合的難度和挑戰空前巨大。

F. 收集21世紀中國跨國並購案例

看看易界網整理的案例吧：
光榮與夢想：回顧2014年中國企業十大跨境並購交易

1. 弘毅投資PizzaExpress 助力後者開拓中國市場

2014年7月12日，聯想控股旗下的弘毅投資宣布斥資約9億英鎊（約合人民幣95.5億元）全資收購英國餐飲品牌Pizza Express，並將在未來幫助該品牌深耕中國市場。
入選理由：該筆交易成為了歐洲餐飲行業過去五年中金額最大的並購案。

2. 黑馬安邦保險斬獲紐約華爾道夫酒店
2014年10月6日，安邦保險與希爾頓酒店集團共同宣布，安邦斥資19.5億美元從希爾頓集團手中收購了紐約曼哈頓公園大道49-50街的紐約華爾道夫酒店大樓。有意思的是，不久之前阿里巴巴在紐交所上市前就選擇了華爾道夫酒店進行路演，因而該酒店為中國人所熟悉。
入選理由：從金額來說，這是中國保險企業跨境並購最具典型和最大的交易之一。

3． 中國人壽的倫敦之旅
2014年6月，中國人壽保險和主權基金卡達控股公司聯合宣布以總價7.95億英鎊（約84億元人民幣）收購倫敦地標性摩天樓——位於金絲雀碼頭的10 Upper Bank Street大樓。在交易完成後，中國人壽將持有10 Upper Bank Street大樓70%股權，卡達控股將持有20%股權。
入選理由：該筆交易為去年中國企業跨境收購房地產業的最大一筆交易。

4. 復星收購CSS
2014年年初，復星國際以10億歐元的報價成功收購了葡萄牙國有銀行葡萄牙儲蓄總行旗下的保險業務子公司（Caixa Seguros，簡稱CSS）80%的股份。2014年復星跨境收購在醞釀多年後出現井噴，涉及金融、醫療、零售等多個行業和領域，而這是其中最大的一筆投資。

入選理由：2014年中國金融領域跨境並購的最大一筆交易。

5. 聯想收購摩托羅拉
2014年1月30日，聯想宣布以29.1億美元收購摩托羅拉移動。這是聯想繼收購IBM PC業務後又一項重大的國際化發展舉措。而摩托羅拉在攀上聯想這個新東家之後，能否老樹開新花，令人拭目以待。
入選理由：該交易為2014年度國內TMT行業跨境並購中交易金額最大的一筆，即便在中國各行業跨境並購交易排名中也能排上第二名，僅次於中鋁礦業收購Las Bambas。

6. 中油燃氣的加拿大收購
2014年6月20日，中國石油燃氣集團有限公司的間接全資附屬公司COG Acquisition Co以2.355億加元收購Baccalieu Energy Inc.。交易代價將以現金方式，並透過公司內部資源撥付。入選理由：全球的礦產資源一直受到國內企業的青睞，而該筆交易為中國礦業過去10年對外收購的最大手筆。

7. 中糧2014並購之路
2014年3月23日，中國最大的糧油食品企業中糧集團有限公司與荷蘭知名農產品及大宗商品貿易集團Nidera在荷蘭正式簽署協議，以12億美元的最終價收購Nidera 51%的股權。同年10月28日，改交易完成交割。作為投資控股型企業，目前中糧集團旗下擁有中國食品、中糧控股、蒙牛乳業、中糧包裝四家香港上市公司，以及中糧屯河、中糧地產和中糧生化三家內地上市公司。在此交易後，中糧也就此成為Nidera的控股股東，成為可以與美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚四大國際壟斷糧商相匹敵的大糧商。
入選理由：該交易為過去十年中，國有企業在農業領域的最大一筆跨境並購交易。

8．中國國家電網收購案例
2014年7月31日，中國國家電網公司與義大利存貸款公司(CDP Reti)在義大利總理府簽署協議，以24億歐元（約合30億美元）的價格收購其全資子公司能源網公司35%股權。交易完成後，國家電網公司將在義大利存貸款能源網公司董事會5名成員中指派2名董事，並派出2名財務管理人員，並在目標公司義大利輸電網公司和義大利天然氣網路公司的董事會中各指派1名董事。
入選理由：這筆交易是過去十年中國在電力燃氣行業最大的跨境並購案例，也是至今為止中國企業在義大利最大的一筆投資。

9. 三胞進軍英倫打造A股史上最大境外收購
2014年4月，三胞旗下子公司南京新百以2億英鎊收購了英國歷史最悠久的百貨公司House of Fraser 89%的股份，成為第一家進入英國百貨業的內地買家。而剩餘股份則由英國最大體育用品零售商Sports Direct創始人，邁克·阿什利（Mike Ashley）持有。
入選理由：三胞集團的收購是中國A股有史以來最大的一筆上市公司境外直接收購，同時也是中國企業有史以來最大一筆零售業境外投資。

10. 中國藍星收購案例
2014年11月24日，中國藍星（集團）股份有限公司同意以43.4億挪威克朗（約合6.40億美元）收購挪威太陽能電池板生產商REC太陽能公司（REC Solar)。藍星為每股REC股票支付108.50克朗，較該股上個交易日收盤價溢價15.9%。並購後，中國藍星計劃將REC太陽能與以發展太陽能產業為目標的埃肯公司（Elkem）合並，後者是公司在2011年以20億美元購入的，創造當時中國企業在歐洲最大的一起工業收購案。
入選理由：此項收購為在2014中國跨境並購交易額中排名第九大交易，在化工業中排名第一。

G. 美監管機構又否決中國公司跨國收購是真的嗎

總部位於北京的中國數字地圖公司「四維圖新」（NavInfo）9月26日發布公告稱，該公司已經放棄與另外兩家公司聯合收購歐洲電子地圖公司HERE部分股份的計劃，理由是未能在截止日期前獲得「海外監管機構的許可」。

HERE是一家最早由諾基亞開發的電子地圖服務提供商，2015年被由德國汽車廠商寶馬、奧迪和戴姆勒組成的財團收購。四維圖新的公告稱，在2017年1月13日召開的臨時股東大會上，四維圖新通過了與騰訊以及新加坡投資公司（GIC）聯合收購HERE公司10%股權的方案，隨即與包括賓士、寶馬、奧迪三大車企在內的賣方團隊達成緊密配合的推進部署。但在經歷美國外國投資委員會（CFIUS）兩個階段、前後持續五個月的審查後，交易在審查截止日之前仍未獲得通過。因此四維圖新「擬與各方協商不再推進該交易」。

鍾山表示，中美雙方應當珍惜來之不易的合作局面。願與美方共同努力，落實兩國元首達成的重要共識，加強合作，管控分歧，不斷推進雙邊經貿關系健康穩定發展。

另據央視新聞客戶端9月27日消息，當地時間26日，美國國務院新聞發言人諾爾特表示，美國國務卿蒂勒森也將於本周到訪北京，並就朝鮮、貿易等問題與中國進行溝通。

中國外交部27日證實，蒂勒森將於9月30日訪華。

H. 境外資金如何轉入國內進行投資

1、憑身份證件將外匯兌換成人民幣，每年每人5萬美元或等值外匯。如果需要結回匯超過5萬美元，需要答憑身份證件還有合法合理的外匯來源、外匯用途證明材料辦理。
2、如果您的朋友需要從國外將款匯回來，完全可以先在國內銀行（如中國銀行）開立一個外匯帳戶，然後從國外將錢匯入這個帳戶，這個金額是沒有限制的，但是需要注意匯款時用途不要填寫投資或類似的用途就可以了。
3、收到外匯後，您的朋友可以憑身份證件結匯成人民幣（僅憑證件一人一年5萬美元以內），也可以支取外匯現鈔，或者存為定期都可以。如果需要匯出國外，也是可以的。
4、通過出口貨物方式進來是不行的，一個是核銷問題，另外一個這是虛假交易，如果被外匯管理查到，是要罰款的。正當的款項，就通過正當的方式進來。