投資管理答辯

『壹』 無形資產管理現狀分析論文答辯會提什麼問題

以我曾經指導論文的習慣，我會問簡單的問題，例如，典型的無形資產有哪些？無形資產的折舊通常是幾年？

『貳』 商業銀行金融風險管理論文答辯會提的問題

你好
一般有 你為什麼選擇這個選題
論文解決了什麼問題
有什麼現實意義
等等
謝謝

『叄』 論文答辯！！！中小企業財務管理存在的問題及對策老師會問哪些問題

有關的問題很多，但大部分都是出題老師的異想天開型問題，因為實際應用上會有互相的制約、制衡，畢竟A領導和B領導之間是有利益關系的。所以，簡單的列舉幾個最常見的問題：
(1)機構設置和人員配備上。根據內控制度的原理和現代企業制度的要求，不相容職務應當分離，建立分工明確、職責分明，既密切配合，又相互制約的內控機制。但很多中小企業沒有充分認識到這點，在授權批准、業務經辦、財產保管、會計記錄等環節上有分工不明、相互脫節和失控現象，甚至有會計兼出納，出納兼稽核的情況；有的中小企業沒有內審機構或雖有機構卻附屬於其它職能部門。這種經濟業務由一人承辦又缺乏制約的情況，不僅不利於經濟業務正常開展，而且容易產生舞弊行為。
(2)會計核算上。中小企業大多數由於在業務上發展迅速，使企業老闆經理更多地關注於業務的拓展和銷售業績好壞，而忽略了對企業內部自身管理的完善和提高，特別在會計控制上投入不足，沒有制定統一會計規范，會計基礎工作薄弱，會計行為不規范，會計信息嚴重失真。如貨幣資金支付、應收應付賬款管理等環節，在審批、復核、支付和賬務處理上，紕漏百出；憑證和記錄的控制不規范，如憑證編號編寫不規范、記錄核對無索引等。
(3)財物管理上。中小企業大多為了節約人力成本，讓一個員工身兼數職，造成分工不明，職責不清。企業財物管理很混亂。物資的采購、驗收、入庫、保管各個環節缺乏監控，錯弊叢生，有的單位財產長期不進行清點。財產不實，賬實不符，特別是閑置資產風吹雨淋。無人問津。
(4)往來賬款上。供銷業務及其貸款的結算，是企業經濟活動的重要組成部分，也是最容易出現紕漏的薄弱環節。中小企業在采購、審批、簽約、采購、驗收及結算等環節上，缺乏協調和監控，一些不良或違規行為頻頻發生。
(5)財務部門設置簡單，缺少必要的監督，許可權設定不清。中小企業大多隻有一個會計和一個出納，資金領用和支取的授權上，缺乏崗位之間的必要監督，一旦出現問題，不容易迅速找到責任人；銷售問題上，只管為了擴大銷售額，而進行大量的賒銷，而在應收賬款的催收上，沒有明確責任許可權，往往作為財務人員的任務，容易形成銷售與收款脫節，造成企業資金運轉困難；在閑置資金的運用上，沒有專門的人員進行投資分析，造成資金的機會成本加大。
(6)對員工缺少必要的獎懲制度和科學的業績評價。缺乏必要的激勵措施，就不能充分調動員工的積極性、主動性和創造性，比如財務人員經過科學合理的分析之後，使得公司投資有了很大的收益，公司若不能就相關人員進行適當的獎勵，會在一定程度上打消員工的積極性，甚至可能使得一些財務人員非法佔用企業資金為自己謀利益；缺少科學的業績評價，就不容易作出合理公平的獎勵措施。
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解決方案：
1和2、人員配置上和核算上可以分攤責任，由於中小企業通常不捨得增加人力成本，那麼在不增加人力成本的基礎上可以分攤責任，已達到互相牽制的目的，例如庫管可以順便管理會計檔案；出納的工作除了貨幣資金類和其他專業性強的工作，其他的基礎工作可以分攤給各個業務人員完成（培訓業務員一些基礎的票據知識什麼的，減少無效原始憑證，進而減少了財務人員的工作量）；稽查崗可以安排統一時間，增加見證人的形式進行，避免動手腳。財務上專業性不強的，都可以分配給其他崗位的人員進行完成（實際上，單位也經常這么干...我以前的單位就是這樣：業務員整理自己的費用、誰家距離銀行近就讓他早晨9點到銀行然後上午把銀行的單子送過來、庫管的地盤里不僅僅是存貨什麼東西都有、核算的時候給辦公室的人一人一張表，按著表上的項目查驗就行了，表上有查驗項目和方法，然後簽字）
3、財物管理上，每次采購都要登記，建立事項登記簿，嚴格管控日期、物品、數量等方面。（這個事一般都是領導管，先寫需求申請表，然後通過了領導簽字，再去拿東西；總之管控重點就是登記表、簽字，登記表掛在明面上，誰都能看見的地方，公眾視線內避免作弊）
4、往來賬方面，會計電算化都有往來賬管理模塊，只要相關人員按時更新即可。
5、財務部門的問題是通病，但是通過登記表依然可以解決部分問題，畢竟有簽字呢；銷售上的賒銷是業務員的事，和獎金掛鉤即可，另外賒銷了也就是財務未閉環，那麼公司也不會計算提成的，只有這項經濟業務完全結束，提成才會發放。
6、定期盤點由部門領導開盤點大會，這個盤點不僅僅是存貨，還有貨幣資金的對賬、往來情況分析等，涵蓋了財務和業務人員的日常工作事項，在盤點大會上就可以說明誰因為什麼而受到某種獎勵，增加員工的工作積極性，打消他們的不法思想。比如說每周五下午必須參會，特殊事由需提前申請，否則按曠工半天處理等處罰。

『肆』 急急急！！！論文答辯問題：和生產型公司相比，園林公司固定資產管理有哪些主要特點

(1)如不考慮園林公司的生產性生物資產
房產類固定資產，園林公司與生產型公司管理方法一致；
設備類固定資產，由於園林公司主要使用的是生產工具，除了與生產型公司設備精度要求不一致，日常管理方法是一致的。
(2)如考慮園林公司的生產性生物資產
對生產生物資產的種類，養殖時間等特徵需要進行統計、建賬。
僅供參考。

『伍』 求中小企業存貨管理答辯稿一份，只要大概內容就行，在線等，急

製造業任何加強庫存控制？
程曉華
2007年發表於《機械工業信息與網路》

庫存問題一直是製造業的一個大問題，從大的方面講，庫存是製造業的兩大死點之一（另外一個是AR-應收帳，其實也是個庫存問題），庫存控制的好壞直接關繫到企業的生死問題，這也是為什麼國際知名企業如豐田、戴爾電腦等一直在喊所謂的「零庫存」。
庫存控制看起來是個很簡單的問題。為什麼這么說呢？
第一：很多人認為庫存問題實際上僅僅是一個倉儲管理問題。這是庫存管理中的一個很大的誤區。至於為什麼，大家可以在GOOGLE或者BAIDU裡面查閱我發表的相關文章，在本文的後面也有相關論述。
第二：很多人，特別是很多企業高層管理者，往往簡單地認為，庫存多了要不就是采購買多了，要不就是生產的成品多了，要不就怪罪銷售做得不好。其實問題遠遠不是這么簡單。
要想去控制庫存，我認為必須從以下幾個方面入手：
第一：管理層的重視。
這話說起來很簡單，但其實做起來很難。我們見到的很多管理者往往把主要精力放在了市場開拓與產品研發上。在他們看來，市場與研發才是最重要的，而庫存嘛，很簡單的問題。其實不然！四川長虹的例子就很能說明問題。倪潤峰總裁在下台之前，幾乎每年都在講長虹又實現了多少多少國際市場的銷售，市場份額又擴大了多大多大…… 結果呢，等到他老人家一下台，問題就出來了：企業庫存累計70多個億人民幣，應收帳款40多個億(也是變相的庫存)，而他們每年的銷售額也就是100多個億，企業離死不遠了！於是就趕緊交了權 ……山東的青啤集團，從1996年到2000年，銷售翻了一番，企業凈收入不升反降！實在受不了了，花了很多錢，找到埃森哲這個洋醫生一看，原來是整個供需鏈上的庫存太多了！企業賺的錢大多被大量的庫存成本給抵消了！…… 這些問題實際上都是說明了領導層對庫存不夠重視，最後都幾乎導致企業倒閉。我們有句話說，做企業嘛，領導的雙眼要緊緊盯住市場與研發，這是沒有錯的，但問題的關鍵是，你不能只顧頭而不顧尾－ 你只顧往前沖，結果是你佔領的領地（市場）份額越大，戰線拉的越長，你留下的垃圾（庫存）就越多，結果可能是得不償失。如同當年的日本鬼子，在中國以及東南亞侵略的領土越多，他們離最終失敗的命運就越近。原因很簡單，你日本鬼子就那麼點人，按照毛主席的說法，硬拖也拖死你了！你後勤(Logistics)跟不上去了！做企業也是這樣，你的市場份額越大，如果你的管理，尤其是庫存管理跟不上去，那麼你的庫存就會越高，你的資金擠壓、庫存持有成本就好越高！最終的結果就是跟日本鬼子在東南亞戰場的命運一樣，必死無疑！所以我經常跟一些「企業家」講，「你賣得越多，你可能死得越快」！很多人以為我在危言聳聽，故意讓他們掏錢接收我的培訓與咨詢。我說不是的，你可以好好想想我說的對不對，而且你要趕緊想明白了，否則你（企業）就來不及了！
第二個問題就是「如何重視庫存控制」的問題了。
這實際上也是個考核的問題－ 如何衡量你的庫存水平是否是合理的？最常用的指標就是庫存周轉率（ITO-Inventory Turn-over）。你的庫存一年能周轉多少次代表了你的現金（Cash Flow）周轉效率。我們都說現金是企業的血液，是企業的生命線，很多企業倒閉就是因為所謂的資金鏈斷裂。
那麼企業的資金鏈為什麼會斷裂呢？我們知道，做為製造業來講，在固定資產投資一定的情況下，你的現金大部分是會擠壓在庫存這個所謂的流動資產上。庫存一旦周轉不靈，那麼就表示你的現金周轉不靈了。
庫存周轉率的公式就是用銷售的物料成本(Sold Materials Cost)除以平均庫存持有量。這裡面要特別注意的是很多企業在用「銷售額-Sales Revenue」除以平均庫存，這是在自己蒙自己了。銷售額本身包含了各種采購、生產成本、管理費用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的現金周轉情況。曾經有企業我說他們的庫存周轉率是20，說所謂的行業水平(Benchmark)也就是20左右，覺得自己做得可以了。我說你能知道衡量庫存周轉率這很好，很多企業壓根兒就不衡量這個指標，即使衡量也是財務人員在自己算著玩兒，整個公司知道的很少。但關鍵是你用銷售額去衡量就是人為地放大了你的庫存周轉率，你可以讓你的財務去驗證一下，你的現金是否是真正地轉了那麼多圈兒。
知道了如何用庫存周轉率去衡量你的庫存水平的合理性，剩下的就是你要如何去監控這個指標了（KPI）。
第一：在實施了ERP的前提下，這個指標是可以每天都看的。因為你可以從ERP裡面每天提取相關數值（銷售的物料成本成本、每天的庫存數量）進行計算；
第二：由財務在每年年末根據可得的現金流量以及未來一年的銷售預測計算應該的庫存周轉率目標；
第三：根據庫存周轉率目標與實際發生的庫存周轉情況進行對比，從而不斷發現差異，找出原因進行改進提高。
第四：在關注庫存周轉率的同時，必須關注對客戶的及時交貨率（OTD - On-time Delivery）。OTD與ITO看起來是矛盾的兩個指標，但實際上是對立統一的：要想保證及時交貨，理論上就必須提高庫存水平；而如果不能保證及時交貨，就無法增大（銷售的物料成本）分子。所以，只有把庫存周轉率與及時交貨率結合起來考核，這個指標才是有意義的。
第三個方面的問題就是知道了庫存控制的問題，如何改進提高了。這其實是一個流程管理的水平。
在監控庫存的過程中，我們可能會發現，庫存水平遠遠高於我們計劃的「應該」水平。那麼，應該怎麼辦呢?
我們首先不要簡單地講這是哪個人的問題。我們通常說企業管理所有的業績（結果）應該是流程輸出的結果。同樣道理，庫存多了（跟目標比較），我們也可以說是我們的流程可能有問題。
我個人認為庫存是需求與供應鏈管理流程的粘結劑。所謂物流就是指物料的流動，而這個物料實際上就是庫存。也就是說物流實際上就是庫存的流動。這從SCOR（Supply Chain Operation Reference Model－供應鏈管理操作參考模型）可以看得很清楚。見圖1：SCOR流程。

圖1：SCOR流程
由以上SCOR流程，我們可以看出，供應鏈上的所有企業都存在一個計劃、采購、製造、交付、退貨的過程；而計劃是計劃什麼呢？無非就是計劃要銷售、生產、采購什麼，銷售、生產、采購多少什麼的問題，也就是在計劃原材料、成品的庫存問題；采購的東西是庫存，生產的東西也是庫存；銷售或者交付實際是在供需鏈上轉移庫存；退貨，無論是你的客戶給你退貨還是你給你的供應商退貨，都是一個庫存轉移的過程。由此，我們不難看出：
第一：庫存貫穿於整個需求與供應鏈的整個管理過程；
第二：整個需求與供應鏈的管理過程實際上就是一個物流的過程，也就是一個庫存的管理過程；
所以，我們說，當庫存過高的時候，譬如說原材料庫存高了，那麼一定是與原材料庫存管理相關的流程出了問題。原材料庫存為什麼過高？可能是采購買多了，也可能是采購計劃下多了，還可能是生產消耗太少了。總之一定是與原材料庫存相關的采購流程、采購計劃流程或者是生產流程出了問題；再譬如說，你的成品庫存多了，什麼原因呢？一般情況下，我們會認為可能是銷售出了問題，但我們還可能認為是生產出了問題呢？生產的多了，或者銷售少了，都有可能導致成品庫存的增加。如果再往前追溯，銷售為什麼少了呢？很有可能是該生產的東西生產不出來，不該生產的呢生產了很多，故而導致成品的增加；那麼生產為什麼生產了不該生產的東西而該銷售需要的東西沒有及時生產出來呢？可能是銷售本身預測不準確，也有可能是由於物料的短缺導致生產無法及時完成，也有可能是生產計劃或者是產能出了問題，這些都有可能導致成品庫存的擠壓。
所以，由以上分析，我們不難發現，庫存的形成本身是一個很復雜的問題。要想加強庫存的控制水平，合理的業務控制流程以及對流程的有效控制就成了一個關鍵所在。
而一旦有了合理的需求與供應鏈管理流程，與之相配套的組織結構問題就會擺到了桌面上。
這也就是庫存控制的第四個方面：組織結構的設置與控制。
我們經常發現這樣的問題：同樣是做電子加工行業（EMS-Electronics Manufacturing service）的，流程基本差不多，為什麼表現在業績上，譬如庫存周轉率、及時交貨率，差別會是很大呢？這裡面往往就體現在組織結構的差異上。舉個例子來講，物料計劃員這個職位在很多公司是不專門設置的，往往由采購員兼任，也就是說一個人既做采購又做計劃。這看起來沒什麼區別，但實際上差別很大。為什麼呢？采購員的職責是談判，而計劃員是玩數字的，一個人既做談判又玩數字，怎麼可能玩得好呢？這種人往往是很少見的，有的話，也是當經理的料。
與組織結構有關的第二個問題就是，在整個需求與供應鏈管理組織中，你必須得有那麼一兩個真正得的行家裡手。我們說紅花需要綠葉的襯托，反過來，如果一個組織中沒紅花（專家）只有綠葉（一般的流程操作人員），那麼這個組織的績效也是可想而知的。很多企業，沒有人真正地懂庫存問題，可能是因為捨不得錢僱傭所謂的高手，也沒有捨得花錢請外部的顧問，自己有所謂懂的人也就是一知半解，最終吃虧的也就是企業自己了。
加強庫存控制的第五個方面可能就是我們不得不談的管理信息系統，如ERP的問題了。
我曾經在很多文章裡面談到以下兩個問題：
第一：上了ERP就一定能夠幫助你降低庫存嗎？我的回答是「一定是不一定的！」。為什麼這么講呢？很簡單，我們見的這種事太多了。很多企業花了很多錢上了ERP，結果是上，上不去，下，下不來，最終就是庫存不但沒有降下來，反而不斷上升，而客戶滿意度也在不斷下降。
第二：不上ERP怎麼辦？我的答復是，你最好還是上ERP。盡管說上了ERP不一定能夠幫助你降低庫存，但不上ERP，你的庫存往往是更難控制。道理很簡單，物流的過程既是一個物料流動的過程，也是一個信息流動的過程。上了ERP，至少可以幫您做到信息的集成，從而有可能幫助你降低庫存。
談到這里我一直沒有談關於「如何做到零庫存「的問題，為什麼呢？很多人說，戴爾能做到「零庫存」，我們應該怎樣去實現零庫存呢？我只能告訴你，天底下根本就沒有「真正的零庫存」這一說，所謂零庫存只不過是庫存不是在你手中就是在他手中而已 － 總之物質是不滅的。當然，所謂零庫存、VMI、JIT等，作為一種理念，有很多東西還是值得探討的，不管你有沒有像戴爾、豐田等那種市場地位以及談判能力。

『陸』 論文答辯 淺談中小企業財務管理存在的問題及對策老師會問哪些問題

首先你的題目可能有些大？中小企業遇到的問題各種各種各種，你的論文是如何說服力的？其次每個行業都有各自的特點和對稱，你能保證有效性適合？

『柒』 您好，畢業論文答辯問題是這樣：談談內部控制概念中，你對「風險」的認識。

風險種類很多，有運營風險、市場風險、財務風險、人事風險等。從財務風險角度，又可分為籌資風險、投資風險和稅務風險等等。不知你要回答的是哪類風險。

風險的處理可以有幾種方式：轉移風險、控制風險、自留風險、分解風險等等。下面鏈接網址，你可以作為參考。

在世界經濟發展的歷程中，比較典型的風險事件：
1995年英國巴林銀行破產；
2001年美國安然公司倒台；
2002年美國世通公司丑聞；
2004年中航油炒作原油期貨，巨虧5.5億美元；
2007年因美國次級抵押貸款機構破產、投資基金被迫關閉引發的次貸危機，逐漸蔓延、席捲、肆虐全球，引起全球實體經濟的動盪和下滑。全球企業界、金融界和政府重新審視風險控制的內部制度和外部環境，向經濟實體提出了全面提升監管的要求。

通過實施內部控制和風險管理，可以使企業的管理、業務流程實現有形的規范化、系統化、程序化，可大大降低風險產生的例外性，提升企業傳統管理水平；可以提升執行力，增強企業的有控能力；可以有效防止錯誤和舞弊的發生，實現有信經營。

『捌』 我今天答辯沒有過！！關於「對固定資產折舊的建議」老師說過時了！有誰可以幫我看看！

企業會計制度已經作廢了，現在執行企業會計准則，並且國家稅務總局發布了《關於下放管理的固定資產加速折舊審批項目後續管理工作的通知》已經好幾年了，有的上市公司覺得不適用，已經不用了，比如本鋼板材

『玖』 畢業答辯一般大學本科論文答辯是怎樣的每個人都要答辯嗎

會計專業畢業論文開題報告 畢業論文小型圖書館網路設計 求畢業論文英語摘要 關於中國物價大學畢業論文範文 要些畢業論文了關於投資銀行的流動性風險的 工資管理系統的畢業論文 十二生肖與中英文化的差異畢業論文 現代管理會計的理論體系這個畢業論文開題報 答:各學校規定有所不同，說一下我校情況，供你參考： 我校每人一個論文題目，由個人單獨完成論文。 論文題目一般有指導教師給出，也可以是你自己感興趣的想法，但必須經過指導教師的審核才能通過。 內容可以是實驗或實際操作、實際調研，也可以是綜述，或其他方面，但一定要與自己專業相關。 論文的指導教師可以經過院系指定，也可以自己單獨聯系好教師，然後報到院系。 答辯的時候，是每個人都必須參加答辯。不合格者需重新答辯。論文不合格者需修改論文或補充數據。 不知道其他學校是不是向我們學校這么嚴格。但應該是差不多的。

『拾』 挑戰杯創業大賽答辯一般會問有什麼問題

一是產品或服務。

二是營銷。

三是競爭力。

四是財務。

參加訓練的學生組成相互競爭的多家模擬企業，為完成經營目標，藉助所掌握的理論知識，獨立做出各種運營決策。通過若干經營周期的運營管理，最終爭取在所有企業中脫穎而出。通過對真實企業的模擬模擬。

(10)投資管理答辯擴展閱讀：

大賽形式：

本次大賽以院校為單位進行報名，由一名指導老師和四名在校學生組成參賽團隊。所有參賽人員一經報名，不得更換。

本次大賽分為：校內選拔賽、省市預選賽、區域半決賽以及全國總決賽四段賽事。其中，校內選拔賽由各參賽院校自行組織；省市預選賽由大賽組委會統一組織，並根據競賽晉級規則選出優勝團隊晉級區域半決賽。

區域半決賽決勝團隊將晉級全國總決賽。總決賽將根據綜合成績排名，分別頒發一等獎、二等獎、三等獎。一等獎隊伍將進入「創業之星」爭奪賽，冠軍將獲得10萬元創業基金。