戰略組分析

『壹』 在制定組織人力資源管理戰略時管理人員應怎樣正確分析組織的內外環境及競爭對手

一個企業的內外環境決定了它的整體競爭戰略。也就是說隨著生產經營活動的不斷拓展，企業人力資源與企業的其他資源一樣，總是受到外部環境和內部條件的制約和影響，因此，在制定企業人力資源戰略方案時，必須充分地把握企業內外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰略方案的科學性、合理性和可行性。

一、企業外部環境因素分析

1、政治與法律因素。企業經營離不開國家特定的政治制度、方針政策和法律環境的影響。企業制定和實施任何人力資源戰略，都必須符合國家和地方政府主管部門發布的各種勞動法律、法令和法規，這是企業能夠正常、永續經營的重要保證。我國已經實施的《勞動法》《工會法》《婦女法》等法規對人力資源管理實踐有重要的影響。

2、經濟環境。經濟環境是影響人力資源管理的主要外部環境因素、國家經濟發展狀況直接影響著社會的勞動力供需，從而對企業人力資源戰略產生重要影響。

經濟發展強勁必然拉動各行業的發展，使勞動力需求增加，勞動力價格上升，企業人力資源成本也勢必提高。相反，如果經濟發展緩慢，則勞動力需求降低，價格下降，企業勞動力成本將會大大降低。

3、勞動力市場。勞動力市場是企業外部的人員儲備，從這個市場中可以找到企業所需要的各種員工，因此勞動力市場的變化也影響到企業的勞動力的變化。在勞動力市場中勞動力參與率、人口平均壽命、特定崗位的素質和技能要求、經濟發展水平與產業結構等都會影響市場中勞動力的變化。

企業制定人力資源戰略，必須確定一定時期內勞動力需求的種類和數量，必須了解社會勞動力的供給、構成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢，掌握主動。

4、科學技術因素。企業經營中的技術變革對企業經營產生了深刻的影響，隨著技術與產品更新周期越來越短，導致現有崗位不斷發生著變化，不斷出現的新崗位要求更多掌握著新知識、新技術、新技能的員工來勝任。

因此企業要密切關注科技發展動向，預測本企業業務及崗位對工作技能需求的變化，制定和實施有效的人力資源開發計劃。

5、社會文化因素。社會文化環境是指一個國家和地區的民族特徵、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況。社會文化是經過於百年逐漸形成的，它影響和制約著人們的觀念和思維，影響著人們的行為。社會文化的影響主要反映在人們的基本信仰和行為方面。

6、自然環境。自然資源日益短缺，能源成本趨於提高，環境污染日益嚴重，政府對自然資源管理的干預不斷加強。所有這些都直接或間接地給企業帶來威脅或機會。

二、企業內部環境因素分析

1、企業現有人力資源狀況。企業現有人力資源是制定人力資源戰略的基礎，人力資源戰略能否順利實施取決於企業人力資源管理的基礎。企業現有人力資源的數量必須與企業規模和資本實力相匹配，過多過少或與企業發展狀況不適應都將影響企業戰略目標的實現。

企業在崗員工能夠勝任當前崗位的需要並且完全可以適應企業的發展；更為重要的是企業通過培訓能不斷提高員工素質的同時使其接受更高崗位的挑戰，使員工的知識和能力最大限度地發揮作用。

2、企業總體發展戰略。企業戰略是制定和實施人力資源戰略的前提，不同的企業戰略要求設置與其相匹配的人力資源戰略。

因此，企業必須首先明確企業經營宗旨及戰略目標，根據總體戰略的要求，確定一定時期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排，並制定一套完善的業務計劃進行落實。

3、企業組織結構。企業組織結構就是把企業的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權力系統和水平工作協作系統的一個整體機構。

企業的組織結構決定企業的職位數量和崗位要求，人力資源管理的目標之一就是要是實現人與崗位相匹配，因此，不同的組織結構所導致的人力資源管理的實踐活動也不一樣。

4、企業資本實力與經營狀況。企業資本實力與經營狀況直接關繫到人力資源戰略的定位，影響到企業人力資源運作模式的選擇以及具體管理制度的制定。

資本雄厚、經營狀況良好的企業可以加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引人才，也有能力對員工進行高水平的培訓，以良好的職業發展前景獲得優秀的人才。而企業資金不足、經營狀況不佳時，就只能按需用人，減少儲備甚至減薪裁員。

5、企業文化。人力資源管理的最高層次就是運用企業文化進行管理，因此，企業文化與人力資源戰略有著緊密的聯系。

企業的價值觀引導並規范著員工的行為，使他們知道應該怎麼想、怎麼做；企業精神能激發員工的積極性和創造性；優秀的企業文化不僅協調著員工之間的關系，還將企業中的各種成員凝聚在一起使企業在發展中更具穩定性。

(1)戰略組分析擴展閱讀

智力資源再生

智力資源的再生是指人的各種知識、技能等無形化的資源形式，通過人與人或者人與某個組織之間等在生產的過程傳播、擴散，實現價值轉移的過程。

現代化的發展模式，特別是知識經濟的快速崛起，使得智力資源的更新和發展遠遠超出了人的預料。對我們來說只能加快知識的不斷學習、再學習和更新速度，盡快縮短知識轉接的物質形成和有效途徑，使智力資源的減少達到最低的程度，實現智力資源的有效嫁接，實現人力資源戰略管理的再生過程和提高資源的使用效率，降低資源的使用成本。

從現實來看，人力資源再生的途徑和手段主要表現為：加大對人才培訓的投入，包括資金、人員等，增強人才培訓的頻次，包括支持在職教育學習、國內外培訓等；通過人才自我式修復，促進新知識、新理念的更新、傳播和繼承。

在實際工作中給關鍵崗位和重點人才適當加壓，通過實際工作磨煉；提供創業平台和機會逐漸增多；人才團隊凝聚加快，特別是創新團隊的培養；採取措施不斷提高全民的文化素質等等。

從人力智慧的傳播和繼承上來說，「人力資源戰略管理的使用會是無窮無盡的」，發揮好人才智慧的積極作用和加快後續培養，為適度的緩解人力資源需求矛盾尋求一種出路。

參考資料來源：網路-人力資源戰略管理

參考資料來源：網路-人力資源戰略

『貳』 結合實例分析組織戰略分析和設計的過程

組織戰略分析、

設計的，給你發，啊，
，去

『叄』 組織的主要職能應該怎樣從戰略的角度去分析

組織職能的含義有兩種解釋：
解釋一：組織職能是指按計劃對企業的活動及其生產要素進行的分派和組合。組織職能對於發揮集體力量、合理配置資源、提高勞動生產率具有重要的作用。
解釋二：管理學認為，組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現；另一方面，是指為了實現計劃目標所進行的組織過程。
職能設計，就是對企業的總體任務進行總體設計，確定企業的各項職能及其結構，並層層分爭為各個管理層次、部門、崗位的職責。職能設計是否正確合理，將對整個企業組織能否順利有效地運轉產生重大影響。
新組織的職能設計，主要內容包括：
（1）基本職能設計。以國內外先進的同類企業作為參考，根據組織設計的有關權變因素，如環境、戰略、規模等特點加以調整，確定本企業應具備的基本職能。
（2）關鍵職能設計。根據企業的目標和戰略，在眾多的基本職能中找出一兩個對實現企業戰略起關鍵作用的職能，以便在職能設計中突出關鍵職能的作用，把它置於企業組織框架的中心地位，以保證關鍵職能對企業戰略的促進作用。
（3）職能分解。將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為二級職能、三級職能等。為各個管理層次、部門、管理職務及崗位規定相應的職能。在職能分解過程中，要注意確定各職能之間的分工及其聯系和制約的關系，避免職能重疊和脫節。
對於眾多的老企業而言，職能設計表現為職能調整，即對企業實際執行的管理職能進行調查、描述和分析（企業現有文件中規定的職能同企業實際執行的職能往往有相當大的差距），然後根據有關權變因素做出職能的調整。職能調整主要是有的職能需要新增或強化，有的職能需要取消或弱化，原確定的關鍵職能需要改變，對重疊或脫節的職能進行調整。
1. 基本職能的設計和調整
（1）根據行業特點確定是否需要增加新的基本職能，細化某些基本職能能，簡化某些職能，或強化某些基本職能。如進行農產品加工的輕工企業是否有必要扶持建立原料生產基地，電力企業是否有必要設立銷售職能，專業醫療設備企業是否要強化銷售職能等。
（2）根據企業的技術實力的強弱調整職能。一般情況下，技術實力弱的企業，應強化經營決策職能，特別是有關產品和技術選擇方面的決策職能，健全並強化人力資源開發職能，加強技術引進和技術協作職能，消化吸收先進技術。技術實力強的企業應健全並不斷強化營銷與銷售職能，健全戰略聯盟、協作經營職能，加強研發隊伍建設，加強研發項目管理，搞好自主開發等。
（3）按外部環境特點設計和調整職能。如隨著企業競爭的深化，大眾消費品企業可能應加強公關職能，樹立企業的良好形象，提高企業知名度和信譽；隨著社會環境保護意識的加強，化工企業的環保職能則需加強；隨著客戶分化的加強，企業的銷售部門可能需要不斷細化針對客戶的銷售職能。
2. 關鍵職能設計
企業各項基本職能雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但由於重要性不同，有必要區分為關鍵職能和非關鍵職能。德魯克曾把織結構比喻為建築物，各項基本職能如同建築物中的各種構件，而關鍵職能就妤比是建築物中承擔負荷最大的那部分構件。因此任何公司都應將關鍵職能放在企業組織結構的中心地位。哪項基本職能應成為組織的關鍵職能由企業的經營戰略決定。戰略不同，關鍵職能不同，這在前面分析企業戰略對組織設計的影響時已分析過。關鍵職能確定後，應成立由總經理為首的相應職能領導委員會，關鍵職能的部門在公司人員配備和獎金分配上應處於優先地位，並有權協調相關都門的配合工作。
3. 職能分解
職能分解是將已確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業務活動。職能分解有利於各項職能得到執行和落實，並為後的其他組織設計工作提供前提條件，如橫向部門劃分和組合，縱向集權和分權，規章制度中部門和崗位責任制的制定，各項職務的設計等。
職能分解的最終結果應使業務活動具有一定的獨立性，而不能將性質不同的業務活動混合在一起，並保持業務活動的可操作性，避免重復和脫節。組織設計中職能分解常與崗位職責設置相統一。
流程再造是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織內的業務流程，取消原有流程中不必要的、非增值的環節，使流程增值最大化，以取得顯著的成本節約，為客戶提供更好的服務。

『肆』 採取分析型戰略的企業，其組織結構的設計有何特徵

分析型戰略，是企業從自身的能力和資源出發，研究更好的資源配置，研究專在這個資源配置屬過程當中，自己能做些什麼，簡單地說，企業就是從深入挖掘和分析自己開始，再來深入挖掘和分析市場，有些什麼空白，然後挖掘自己身上的東西和挖掘出來的市場裡面的空白，空隙，機會點來進行匹配，從而研究自己去做什麼。
採取分析型戰略的企業總是對各種戰略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。
分析型戰略組織在尋求新的產品和市場機會的同時，會保持傳統的產品和市場。它的市場轉變是通過模仿開拓型組織已開發成功的產品或市場完成的。同時，該組織又保留防禦型組織的特徵，依靠一批相當穩定的產品和市場保證其收入的主要部分。
分析型戰略組織必須建立一個雙重的技術中心，同時還要管理各種計劃系統、控制系統和獎懲系統，這就在一定程度上限制了組織的應變能力，造成既無效能又無效率的危險。

『伍』 swot分析的分析對象可以是非盈利性組織的戰略發展嗎

SWOT分析來方法的初衷是通過分析組織自內部資源以及外部環節的優勢與劣勢，機會和威脅使用清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解組織所面臨的機會和挑戰。一般用於商業經營模式的戰略分析和競爭分析。
雖然非營利性組織並沒有直接產生經濟效益，但是從某種客觀因素上說，這些組織卻為一些盈利機構的競爭提供了相當的發展空間，拓展機會及其他無形價值。
在現代快速發展的環境中，任何組織的發展都是不進則退，如果沒有發展性的戰略分析與定位，則很快會面對消亡。因此，如果非營利性機構如果可以通過SWOT分析的方法正確的了解自身的價值並作出有意義 的戰略發展規劃也是一個很好的手段，但要基於非營利性機構的特殊情況，具體問題具體分析，在實際實施過程中，應根據自身情況進行靈活性的調整與創新。

『陸』 分析型戰略組織，開拓型戰略組織和反應型戰略組織的區別

組織結構治理是實現企業戰略目標的重要保證，是決定企業治理成敗的一個重要因素，是為實現目標對資源的一種系統性安排，只有調整好企業的組織結構，理順各部門之間、各部門內部的關系，明晰權責，才能為下一步的流程設計、績效考核激勵體系打下基礎。
組織具有整體性，任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。一個組織，除了有形的物質要素外，在各構成部分之間，實際上還存在著一些相對穩定的關系，即縱向的等級關系及其溝通關系，橫向的分工協作關系及其溝通關系。這種關系構成了無形的構造——組織結構，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、各單位之間的聯系溝通方式等問題。因此，組織結構也可以理解為一種組織形式，這種形式是由組織內部的部門劃分，權責關系，溝通方向和方式構成的有機整體。 就本質而言，組織結構是反映組織成員之間的分工協作關系。設計組織結構的目的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，即把一個個組織成員為組織貢獻的力量有效地形成組織的合力，讓他們有可能為實現組織的目標而協同努力。每個社會組織內部都有一套自身的組織結構，它們既是組織存在的形式，本身還是組織內部分工與合作關系的集中體現。所有組織成員都將在此結構中充當一定的角色，承接一定的工作，否則就沒有資格待在組織之中。常見的組織結構的類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制結構等。如果要問哪種組織結構最好？這的確是個很難回答的問題。因為每一種合理的組織結構，相對於一定的條件來說，都有其優越性，而當條件發生變化時，它就會逐漸喪失其合理性。組織結構是隨著生產力和社會的發展而不斷發展的，每一種類型的組織結構都有其優點和缺點，都有一定的適用范圍，世界上沒有也不可能存在適用於一切情況的十全十美的組織結構。因此，籠統地問哪種組織結構最好，離開具體條件，是無法做出明確的判斷的。但是，相對於某一組織特定的條件來說，必定有一種更有利於提高管理效率的，因而也是最佳的組織結構。否則，就沒有研究組織結構的必要，也沒有改革組織結構的必要了。最佳的組織結構，是最適合組織存在的特定條件的結構。組織結構問題在整個組織現象中舉足輕重，建立一個結構合理、運轉靈活的組織，是保證組織任務有效完成的最基本的前提條件。從工作實踐上看，組織結構是否合理對於組織的效率影響極大。各國政府行政部門和企業中存在的官僚主義現象，如職責不清、許可權不明、機構臃腫、冗員充斥、辦事拖拉、相互扯皮等問題都與不合理的組織結構緊密相關，認真研究組織結構問題，對於改變不合理的政府行政部門和企業的機構設置和許可權劃分，對於提高管理工作效率都有十分重要的實踐意義。從學術理論上，各國學者始終把組織結構問題作為組織理論的研究重點而加以密切關注，從早期的韋伯的官僚組織理論到現代的系統組織理論研究無不如此，組織結構方面的研究是組織理論中成果最豐富並最具特色的部分。

『柒』 管理學 如何分析一個組織的戰略

管理學 如何分析一個組織的戰略 http://swa.kuyiso.com上面有具體介紹的希望對你有所專幫助屬的！！

『捌』 SWOT分析圖中,組織面對優勢和機遇,是否採用增長型戰略

2swot分析圖中，組織面對優勢和機會是採用了增長型戰略

『玖』 什麼是分析性戰略組織

分析性組織顧名思義是非常理性的一種組織，它總是對各種戰略方案進行理智的分析，然後做出選擇，試圖以最小的風險和最大的機會獲得利潤。它通常是開拓型戰略組織與防禦型戰略組織的結合體。

『拾』 組織分析與組織戰略規劃的關系

組織分析是以系統的方法，針對事業現有狀況，依據組織原理原則，對組織回加以探討研究，確答定改進的方案。企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略,並根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整,制定新戰略的過程。 組織分析是組織戰略規劃的基礎，對企業戰略規劃起到承前啟後的作用，組織戰略規劃又促進組織分析企業的不足、確定改進方案。
二者是不可或缺、相輔相成的。