1. 鴻通集團下一步的計劃是什麼
鴻通集團未來發展的方向是計劃上市,但是還有很大的距離
2. 什麼是集團發展戰略規劃
華彩咨詢集團官方網站上有個十二五發展規劃十步法，集團發展戰略規劃類似於一個五年規劃，可以參照。
十二五發展規劃十步法
1.調研診斷
正確的方法
全面地調研
客觀評估
情況梳理與診斷
十二五發展規劃的診斷具體包括：對規劃本身的評價、對規劃方法論的評價、對規劃敏感度的評價、領導人因素分析、企業組織智商分析、規劃認識論的評價、規劃偏好（即文化）分析等；診斷的關鍵在發現問題和情況梳理；
2.分析與預測
把握國家政經周期
理解區域規劃
明確產業政策
發掘培養企業核心能力
新的路徑、體制分析
華彩咨詢運用自身對國家政經周期的整體把握以及對區域層面的規劃趨勢進行研究分析，對企業的經營環境，即各種環境因素的狀態及變化趨勢進行分析，對企業當前外部資源及內部能力進行剖析，發現企業可以在十二五期間把握的機會，洞悉環境因素變化可能產生的威脅。在十二五發展規劃的整體思路下，構建公司核心能力目標。重點分析一下幾點：新的路徑與體制，組織運作模式；新的業務組合與利潤模型；新的價值設計，組織，生產，溝通，交付方式；影響未來的重要動力，趨勢，思想的揭示與預測。
3.十二五規劃的戰略任務
回顧與展望
優勢與劣勢
現實與願景
十二五發展規劃的戰略任務包括對企業發展歷史的回顧，總結優勢和不足、分析高績效領域，對企業現狀分析及展望，發現企業的成長趨勢、環境對企業戰略的主要制約或者支持，市場競爭對戰略的要求等；在以上基礎上提煉八層次戰略任務：如克服危機、抓住機遇、強化及製造競爭優勢、對產品及服務進行結構性創新、對公司發展路徑進行創新、對行業進行創新、基於整體市場和生活方式進行創新、引領和創造未來。
4.重大戰略課題研究
企業在產業布局中的地位
企業在區域經濟協調發展中的作用
提升創新能力
節能低碳的經濟發展
十二五規劃編制過程中，一系列重大戰略課題的研究是其中的研究重點：比如產業集群布局及產業集聚效應研究，區域經濟協調發展研究，提高創新能力思路及對策研究，節能減排和低碳經濟發展的目標、思路及措施研究，先進製造業發展的目標、重點及對策措施研究等宏觀課題，也包括我們現在在產業組合上碰到集團企業管理的微觀課題，比如說企業認為總是收購的企業歸屬感沒法保證，怎麼辦？還有經常出現低成本收購高成本整合的問題，這種問題怎麼保證等等。
5.十二五發展規劃思考
十二五發展規劃思考是確定企業的使命和目標，是企業十二五規劃的制定和評估的依據，應包括五方面的內容：應該明確企業是什麼和希望成為什麼；在國家戰略和區域經濟規劃中實現企業創造性地發展，並且在戰術上限制企業進行一些冒險行為；使本企業或機構有別於其他同類型的企業或機構；指出作為評價企業在十二五期間發展經營的框架。
6.十二五發展規劃方案設計
從實際操作角度分析，十二五發展規劃方案設計應注重以下八個方面：規劃的滾動實施和公司動態成長的結合；領導層對未來的設想與企業核心價值的結合；規劃和戰略管理體系之間的有機結合；形成產業整合優勢與子公司高質量運營的結合；公司十二五規劃與國家產業改革政策的結合；規劃的發展思路與市場競爭環境的結合；遠景、發展規劃與核心能力的結合；員工發展與公司十二五發展規劃方向的結合。
7.集團，總部，子集團，業務單元的規劃
在集團整體十二五規劃的框架下，進行集團層面、總部層面、子集團層面和業務單元層面的規劃，整體包括：遠景，發展哲學及長期目標體系、發展模式、資本運作戰略、產業組合戰略、橫向戰略、集團總部層面戰略等等；
8.集團各層次經營計劃體系
在十二五發展規劃架構下，要實現發展規劃和年度經營計劃的轉換和控制機制，為保證發展規劃的有效性，公司需在對發展經營計劃進行審核與回顧的基礎上，重新評估公司的發展經營環境和內部資源，從而對公司的發展規劃進行修正，如此循環往復，使企業實施發展規劃的同時形成對環境的自適應性機制。
9.規劃實施保障工程
規劃實施就是將規劃轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用等。規劃推動是通過管控體系實施，協助集團戰略在落實中的動態管理和糾偏；通過整體戰略績效引導到下屬個層面的績效產業導向中去；通過引導文化再造或轉型，進而影響下屬企業的目標體系和經營方式，進而整體上推動規劃實施。
10.規劃實施與管理
十二五發展規劃的實施與管理需要企業管理能力體系進行支持和落實，具體包括決策能力、規劃能力、執行能力、控制能力等。同時在規劃實施進程中需要進行監控，因為企業發展的環境是不斷在發生著變化的。對行為的控制，就是要建立起有效的業績評估機制和激勵機制，使員工和團隊能夠更加有效地、自發地、能動地從事日常工作，實現戰略目標。
3. 集團戰略規劃
華彩咨詢（集團管控與集團戰略屆的權威）認為，集團戰略規劃由以下內容構成
集團戰略發展哲學—集團總部和所有子公司必須共同遵守，對於發展，市場，利潤，產品，顧客等核心價值觀，以及遠景，使命，集團發展模式的原則等問題的思考和認識。
資本運作戰略—對於資產運行，內部資本運作，外部資本運作，產融結合等四方面問題的目標與操作路徑
產業組合戰略—對於所選擇產業之間的關聯性與均衡性管理，如何把各個產業不同的財務特性與經營特性進行互補性或疊加性管理
橫向戰略—對於所有子公司之間的集團效應(規模小，范圍效應，速度效應，網路效應，結構效應，協同效應)，母公司必須建立一套針對性的流程與制度，促進各種集團效應的高效發生，促進各種共享的制度化平台化，母公司甚至會將各個子公司的商業模式進行優化組合，結構互補，最終形成一個復合性商業模式，如果橫向戰略能夠進行到這個層次，集團的整體運作難度就非常大，但如果操作能夠進行，其競爭力和效益是平常的集團公司無法企及的.
總部建設戰略—總部如果要進行整個集團的整合和調控，所需要的組織功能設計，相應的人員，技能配備有很多必須具備的前提，而這些前提是要母公司專門，自覺的進行建設和資源配置，而不會是自動出現的，甚至需要消耗大量資源，那麼母公司如何進行總部的組織與技能建設就成立集團能否管控的核心前提了.
總部與分支機構能力建設戰略—總部需要一些進行調控和指揮和能力，需要進行平台，需要進行制度輸出，而子公司需要在多層次多法人結構中，利用有限的資源配置，盡可能的進行高績效創造.於是母公司的整合能力如何打造，子公司的專業化能力和高績效能力如何打造，如何提出所有子公司的績效水準.就成為了一個需要專門進行建設的戰略課題
各個子集團(事業部)的經營戰略規劃—這里的子集團或事業部的規劃在很大程度上使用前面表述過的單體公司戰略。
總而言之，集團戰略不是子公司戰略加總，先有集團戰略，後有子公司戰略，集團戰略決定子公司戰略，西方的戰略規劃是專門服務於專業化公司的，所以他們把集團戰略切割成若干個子公司戰略的加總，所以失去了整體性，所以華彩管理咨詢專門發展了一套整體性規劃的基礎，就是我們集團戰略規劃。我們的集團戰略規劃思路是這樣的：第一，整個集團要規劃一個發展模式，用一套理論來指導集團的發展；第二，集團整體資本運作戰略，包括集團內部的實體運作和資本運作之間的關系；第三，集團產業組合戰略，各個子公司之間怎麼發生化學反應的問題；第四，橫向戰略是各個子公司之間的橫向協作；第五，集團整體能力怎麼建設。
4. 如何制定集團戰略規劃
制定集團戰略規劃的方法：
1、准確外部環境分析
1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。
2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。
3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。
2、科學內部資源和能力盤整
1）內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網路等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。
2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。
3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做准備。
3、內外部分析整合
企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。
對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，並同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。
對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，並同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。
4、明晰企業願景、使命、價值觀
1）明白企業存在的意義。企業為什麼會存在，為什麼而發展——這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。
2）明確企業未來的願景。其實就是回答企業「現在是什麼、未來是什麼」的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業願景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現的。
3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關繫到企業戰略規劃的目標設定。
4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的准則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。
上述四方面，現實中的企業往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在制定企業戰略規劃時要挖掘並遵循這些既定的規則，以保證戰略的正確制定，當然，隨著商業環境的變化，上述方面也會進行必要的調整，戰略規劃隨之也要發生相應變化。
5、企業發展戰略制定
基於企業商業環境和資源能力的洞察，同時服務服從於企業願景、使命和價值觀，我們制定企業發展的戰略規劃。
制定企業發展戰略時應注重：
1）企業總體戰略要和商業環境緊密結合。商業環境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業戰略規劃的制定和執行，未來的商業發展趨勢也會影響到企業的戰略制定；商業分析宜以外部環境分析和預判為重，內部盤點側重資料分析和能力洞察。
2）企業戰略規劃要考慮到區域局勢。企業所處的區域、核心市場所在地、生產基地所在地及周邊，無不是企業經營的重要區域，而這些區域的局勢很大程度上也在影響著企業發展，影響著企業的戰略規劃制定。戰略規劃要兼顧這些方面，考慮到區域局勢的可能性演變。
3）企業資源和能力與戰略規劃的匹配度是重要的參照值。企業戰略規劃可能會很多種，戰略假設也可以做很多種，但企業的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰略規劃其實並不多，戰略選擇的價值就在於從假設中選出正確的路徑並矢志行之。
6、企業競爭戰略制定
企業發展戰略既定，為了應對競爭，我們需要制定企業競爭戰略，其實就是在「低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭」中做出選擇。
競爭戰略選擇時注意：
1）企業競爭戰略可以按業務單元進行制定，確定其具體要求操作策略，對各業務層面的區別操作：加大投入、維持現狀、清算出局等作出決擇；
2）企業競爭戰略具有區域差異性，可分區域制定不同競爭戰略，對核心區域、重點區域競爭戰略進行重點關注，差異化操作以實現利潤最大化；
3）分不同子公司制定，對各公司制定不同的競爭戰略，確保其資源能力得到充分發揮，並將不同子公司差異性制定戰略和總部主導統籌相結合。
7、企業業務戰略制定
業務戰略是企業發展戰略和競爭戰略的具體體現。業務戰略制定時應注意：
1）公司發展戰略是公司業務戰略制定的基調。如增長型發展戰略體現在業務戰略上就是側重於業務增長，穩定性戰略側重於業務結構優化，緊密性戰略則側重於業務取；業務戰略制定須以公司發展戰略規劃為前提和基調。
2）競爭戰略是業務戰略制定的方向。競爭戰略已經制定了企業的競爭方式、競爭路徑，業務規劃就是競爭戰略的具體體現，業務的增長、維持、淘汰等操作如何推進都會來源於競爭戰略的制定。
3）業務戰略側重於業務層面的結構優化、發展提升。對業務進行系統的盤點，此處可以和上述的內部資源盤整相結合，關於業務的銷售比重、毛利比重、地區構成、物流配比、生產支持狀況等進行系統化分析，依據競爭戰略進行相關操作。
4）業務戰略規劃實際是對業務的銷售額、毛利貢獻、銷售比重、區域構成、層次安排等作出量化規定，其是對公司發展戰略和競爭戰略的落地承接。
8、企業職能戰略制定
為了落實公司業務戰略的發展需要，需要對職能部門戰略作出清晰界定，明確各部門職能，主要是以營銷部門為主導，以生產、物流、財務等部門為保障體系強化運作。
企業職能規劃時應注意：
1）對市場部門給予清晰界定，明確市場操作方略；
2）對銷售部門給予界定，明確銷售部門的產品研發戰略、產品包裝戰略、品牌管理方略、渠道建設方略、客戶管理方略等重要環節，聚焦資源、強化產出是企業發展必由之路。
3）保障體系要健全。營銷部門是核心，人力保障、組織建設、財務支持、物流安排等方面一樣很重要，要給予明確規定，也是對企業主要價值部門的有力支持。
9、企業戰略推進與控制
戰略制定很重要，戰略執行更重要，對戰略的推進與控制是重中之重。
1）關鍵環節控制。對企業戰略規劃中的關鍵環節長期跟蹤監控，推進執行，保證其運行及時、有效，並對整體戰略規劃起到推動作用。
2）關鍵結點控制。對企業戰略規劃設置若干個關鍵結點，對其推進時間、空間給予清晰界定，並及時跟進，實現關鍵節點掌控，推進戰略規劃的良性實施。
3）財務控制。對戰略規劃是設置的業務目標、保障支持目標進行必要的財務控制，戰略執行推進所需錢款按時、有計劃支付，適時動態監控有序調整，保證戰略執行有序推進，伺機推動戰略的動態管理。
4）組織控制。必要時可成立「戰略管理委員會」，推進戰略的制定、督導和監控，保證戰略的科學制定和有效執行。