如意集團千股千評

⑴ 海口市如意島具體位置在哪裡

海口市東海岸如意島項目位於海口市海甸島，距東海岸約4.4公里，距美蘭機場約17公里，距海口市中心約12公里。該項目為人工填島項目，根據此前國內南通洋口港區人工島3億元的造價測算，如意島前期填海造地費用將不低於16億元人民幣。

項目規劃定位於具有海洋特色的集時尚創意、時尚交流、時尚消費、休閑娛樂、休閑運動、康體療養、休閑度假、經營性旅遊地產於一體的低碳、生態、環保型高端旅遊度假區。

項目規劃由如意島主體、交通樞紐中心及連接主島的跨海大橋三部分組成。

(1)如意集團千股千評擴展閱讀：

一、2018年3月8日，海南如意島旅遊度假投資有限公司開發的如意島項目近期被暫停施工。

如意島項目一期14個填海項目竣工海域均已取得海口市海洋和漁業局使用驗收合格的批復，目前正在申辦海域使用權更換為土地使用權的相關手續。

如意島項目二期6個填海項目正在申請辦理竣工海域使用驗收，驗收完成後，也將申辦海域使用權更換為土地使用權的相關手續。

二、2018年7月，中弘股份（000979.SZ）公告，擬以14億元轉讓全資子公司海南如意島100%股權，接盤者為佳兆業集團。

2017年，中弘股份累計虧損達25億，負債總額達到367.13億元；截至2018年6月22日，中弘股份已累計逾期債務本息合計41.13億元，全部為各類借款。為償還借款，恢復流動性，中弘股份開始出售項目。

海南如意島是公司比較優質的項目之一，該項目的總投資金額為129億元，截至去年底，中弘股份實際投入的資金已經達到44.9億元。手握優質資源的中弘本想借如意島翻盤，但如意島項目的開發進展一直不順利。

如意島公司2018年1-4月審計報告顯示，今年前4個月，如意島的利潤虧損達7162萬元。截至今年4月30日，如意島負債高達86億元，其中長期借款56億元，應付利息、轉相應付款、應付賬款三項合計約28.6億元。

受北京嚴控商辦物業銷售影響，中弘股份年初已陷入資金危機和債務危機，不得不賣資產自救。據公告，此次交易完成，中弘股份能夠獲得佳兆業經過債權債務沖抵後所支付的7300萬元現金、負債減少81.92億元，同時增加10.3億投資收益。

⑵ 1998年索羅福是怎樣沖擊港股的

2018年1月，印尼盾再次受到攻擊而下滑，新一輪金融危機的浪潮襲來。港元又一次受到攻擊。據香港金管局事後調查，國際炒家就是從那個時候開始多方組織，借入港元。

他們一方面通過國際金融機構在香港發行債券融資，另一方面將手中的美元債權轉換為港元債權，神不知鬼不覺地備足了「彈葯」。

同時，國際炒家在恆指9000點附近不斷購買看跌的恆生指數期貨合約，手中累積起大量淡倉，布好了「地雷陣」。

炒家的如意算盤是：首先拋出港元佯攻港幣匯率，逼金管局使出「挾息」的慣用招數，拖垮股市，造成恆生指數暴跌，把市場逼向他們預先布好的「地雷陣」里，然後「引爆」期指淡倉，利用期指巨大的杠桿效應，賺個缽滿盆溢。

6月，炒家再次試探性沖擊港元，金管局此時已經覺察到有操控市場的情況，但也並未行動。這使得大小投機商們更加膽大妄為，公然將香港稱為他們的「自動提款機」。

8月，數字顯示，香港第二季出現5%的經濟負增長，失業率上升至4.8%。3日，香港匯豐銀行宣布上半年業績出現大幅倒退，與同期相較，竟然減少四成；匯豐銀行的母公司匯豐控股的盈利也下跌了16%，這是匯控成立9年來的首次盈利倒退，消息一出，股價急挫5.29%，整體拖累大市，恆指跌穿7700點關口。

對沖基金認為時機已到，首先派出「先頭部隊」，開始大量拋售港元。

金管局看準了財政庫房需要提取港元的時機，沽售美元換取港元，讓銀行體系結算余額沒有下降，並沒有出現炒家盼望的「高息」。

然而，炒家亦是有備而來，他們一計不成，又施一計，大肆散播人民幣貶值及港元脫鉤的謠言。再加上香港經濟持續下調，美國股市大跌的種種不利因素，雖然沒有出現高息，但香港股市還是一路下滑。

6日，港股下挫212點，恆指報收7254點；10日，恆指跌破7000點心理大關，一時間拋盤如潮。這當中可能既有故意砸盤的炒家，又有見勢不妙、風緊扯乎的散戶和機構投資者。11日，港股繼續下破6800點；13日，破位6500低點。

14日時至中午，市場上開始傳出港府攜外匯基金入市的風聲。當日，恆指大漲564點，終盤收復7000點大關，報收7224點，升幅8%，創下6年來單日升幅之最。

港府所用的中銀、和升等4大經紀行力托重磅藍籌股香港電訊，當日恆指報收7210點。自此，攻堅戰、陣地戰、游擊戰、集團軍作戰，甚至心理戰輪番登場。

8月21日，港府入市第5天。對沖基金對此前連日失利極為不甘，決定反撲，當日期貨市場出現了令人咋舌的一幕。

下午臨近收市，對沖基金的出市代表以迅雷不及掩耳之勢推出了大約3000張期指沽盤合約。

27日3時45分之後，炒家在數分鍾內風速賣出4千萬股，狂砸香港電訊，攻勢洶洶。有「御貓」見勢不妙，急忙將買盤收起，守方一下亂了陣腳，被攻方沖散。「御貓」被迫退守，最終以15.45元收市。這最後的15分鍾內，成交額高達每分鍾5.5億元！

還是在這一天，索羅斯旗下量子基金駐港基金經理斯坦利·德拉肯米勒公然叫陣。

就在港府全力托市的同時，對沖基金在俄羅斯市場上投資失敗，被迫回撤，也就沒再攻擊香港。

(2)如意集團千股千評擴展閱讀：

這次金融危機中，在國際投機資本的推波助瀾下，各國紛紛放棄固定匯率制，泰國、馬來西亞、印尼等國貨幣競相貶值，給中國香港的港幣和股市帶來很大壓力。

1997年10月，國際投機資本開始狙擊香港金融市場，香港股市在初期以大跌收場，之後在中央政府支持下，香港特區政府開始救市，在外匯市場保持現行匯率制度不變，股票市場信心大增，恆生指數重上一萬點，基本維持住金融穩定。

1998年，國際投機資本再次狙擊香港金融市場，香港特區政府再次動用大量外匯儲備救市，將匯率穩定住，打贏了香港金融保衛戰。

可以說，在這次危機中，除了中國大陸和香港外，東南亞各國和地區均遭受了不同程度的影響。由於中國政府的審時度勢，在危機發生前後實行的各種政策措施，保證了中國金融和經濟的穩定運行，這也客觀上對亞洲乃至世界金融穩定和經濟發展提供了重要的支撐作用。

⑶ 海爾集團現有多少品種

一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求
海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網路經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。
——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬台產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鍾做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什麼一夜之間垮台，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。
——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網路53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定製產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界介面，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。
二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理
海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。
1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎
海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。
目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易於控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。
海爾在進入多元化戰略階段之後，直線職能式的結構很難再支持它的發展。於是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整後的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從於項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。
現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。
過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：
具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是「海爾文化」和「OEC」的管理法。
整合後集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的製造從過去的大批量生產變為大批量定製造從過去的大批量生產變為大批量定製，採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網路，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網路獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。
2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流
海爾集團於2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平台和定製平台與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平台上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。
面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然後可以在家裡靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。
在業務流程再造的基礎上，海爾形成了「前台一張網，後台一條鏈」（前台的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，並形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快收集、反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。
哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一台左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定製服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單後，海爾冰箱生產部門立馬在定製生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一個小小的定單牽動了企業的全身一一設計、采購、製造、配送整個流程。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾採用計算機輔助設計與製造(CAD、CAM)，建立計算機集成製造系統(CIMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到製造資源規劃(MRP-II)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷於一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性製造(Agile Manufacturing)，以及通過網路協調設計與生產的並行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。
過去企業按照生產計劃製造產品，是大批量生產。海爾的e製造是根據定單進行的大批量定製。海爾ERP系統每天准確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描，紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定製的轉化。
實現e製造還需要柔性製造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS(計算機集成製造系統)，生產線可以實現不同型號的產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對地開發了EOS商務系統、ERP系統、DM磁碟管理系統、PTM產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為採用了這種FIMS柔性製造系統，海爾不但能夠實現單台電腦客戶定製，還能同時生產千餘種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。
海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬台的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，並同時准備到位。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平台下達了5台商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產製造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產製造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定製產品生產，5台商用空調室外機組已經入庫。
海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、採用並行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4——6個月的時間，在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，並把信息轉化為產品開發概念，從而以網路化、高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網路，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來後，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量，比如美高美彩電的揚聲器，電子事業部的定單是南京某廠的，而物流根據技術參數，提供了北京某廠的，質量更好，價格還便宜。
美高美彩電開發項目組按信息化管理的思路，組建了兩個網路，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網路。
海爾電子事業部為保證美高美在2000年國慶節、奧運會前上市，原定6個月的開發周期必須根據市場的要求壓縮為2個月，以2個月時間為目標建立開發市場鏈，開發人員過去只要完成項目就會得到報酬，現在所有開發人員都根據MGM在市場上的銷量獲得收入，大大激發了開發人員的積極性。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。
三、海爾實施企業全面信息化管理的目標
零距離。海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和准確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的「牆」，CRM是拆除企業與客戶之間的「牆」，從而達到快捷獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
零庫存。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由於不知道市場在哪裡，所以是以庫存采購，企業里有許許多多「水庫」。海爾現在實施信息化管理，通過3個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天，最多不超過七天。它已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要，暫時存放各種零部件，然後由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料的時間不能超過4個小時。如果超時的話，工廠可以按市場鏈進行索賠；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什麼地方，我們都可以送貨。海爾物流整合以來，滯帶物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
資金流——零運營資本。海爾有一個觀念，「現金流第一，利潤第二」。「現金流第一」是說企業一定要有現金流的支持，沒有現金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養就是有價值的定單。 四、海爾信息化建設現狀及展望
在信息化建設方面，海爾已實現：100M骨幹網路的應用，即將升級到千兆；INTERNET寬頻接入由64KDDN擴展到10M*2的光纖；園區間高速互連：海爾工業園、開發園區工業園、合肥海爾工業園、信息產業園等均已經開始應用10M光纖互聯計劃；託管主機互連：集團網站帶寬從100M共享升級為300M共享。在辦公應用方面，海爾內部郵件及辦公系統已通達集團各事業部；管理人員信箱擁有率達到 42%；啟動遠程教育和培訓日清系統（個人日清/部門日清）；日常事物處理系統、電子公告牌、企業內部電子論壇、政策法規、年鑒資料庫、電子書庫、信息上報等。
海爾信息化最大的創新就是電子商務化。包括內部流程咬合的市場鏈，也包括與用戶、業務夥伴之間的供應鏈。信息化建設為信息化管理服務，並提升信息化管理的效果。
加入WTO以後，中國企業將面臨更加激烈的競爭。勞資速度制勝的今天，企業在市場競爭中的成敗很大程度上取決於企業的信息化程度。海爾將從以下四個方面的工作繼續強化在企業全面信息化管理上取得的優勢：（1） 保持CRM精神——以客戶的滿意度為中心（2） 優化SCM效果——與業務夥伴協同商務，共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平台。
在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)
張瑞敏妙解「市場鏈」
雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的「以『市場鏈』為紐帶的業務流程再造」成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，「市場鏈」只是「一副新葯」，到底「新葯是不是良葯，還有待實踐和時間的檢驗」。何謂「市場鏈」、「價值鏈」？其創新之處又在哪裡？相信這才是真正具有關注價值的地方。
靈感來自價值鏈
據海爾總裁張瑞敏講，其市場鏈的提出最初受啟發於美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾•波特的價值鏈理論。傳統的價值鏈理論認為：企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢，如果企業所創造的價值超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手，便會擁有更多的競爭優勢。而海爾所提出的市場鏈則是指企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系都是平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以「訂單」為中心、工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門面對顧客，而是從研發、生產，到營銷、服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。
從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在於關注對象的不同。價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注於企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。
把員工推向前台
傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前台，而員工是產品的製造者，並不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前台，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。
為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈「兩索一跳」（索酬、索賠、跳閘）原則。
張瑞敏明確指出：「SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵」。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那麼第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。
新經濟下的新物流
通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，並不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的「後發劣勢」問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的「業務流程再造」，目的就是為了解決制度、管理創新問題。
新經濟的最主要特徵，就是網路化。網路化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
海爾在商流整合之後，主要是解決銷售網點和配送網路的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網路，如果沒有這個網路，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫「一名兩網」，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網路和支付網路。支付網路是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網路支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新台階的一個重要性階段。
新路不一定好走
以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。
其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬於理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管「市場鏈」被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，並不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。
但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。

⑷ 請問想去面試藍光集團應做好哪些准備工作，對此公司應掌握哪些資料

面試的話問什麼就老老實實答什麼就好了啊
一定要是自己的真實想法！！！你要真的能勝任
就勝任了 你要是不能勝任而靠著一套說辭得到了工作
那也是不長遠的 對你以後有很大的阻礙
公司之間消息很靈通的
你的一次投機取巧可能換來一輩子的不如意
公司的資料很有用么？
上網路找不就完了啊~
算了 給你找一份吧
四川藍光實業集團有限公司簡介
四川藍光實業集團有限公司成立於1990年，十八年勵精圖治、開拓進取，員工總人數3500餘人，現有下屬控股、關聯企業十餘家，榮獲「中國品牌地產30強」、「全國百強優秀企業」、「四川省23家重點民營企業」、「四川房地產企業綜合實力首強」 、「成都地產領軍企業」等多項榮譽，獲得了一級開發商、一級管理商資質和國家商務部的AAA+1企業誠信等級，藍光品牌也被權威部門評定價值6.63億。如今，藍光集團已發展成為以房地產開發為核心，以住宅開發和服務為主導，商業地產開發為輔助，以綠色飲品開發為重要組成部分，立足西南布局全國的產業集團。
十八年的歷程只是起點，藍光集團恪守「客戶滿意是我們的第一目標，尊重和關心員工的個人利益」的核心理念，以回報客戶、回報社會為己任，以全球化的視野和學習心態迎接每一次挑戰，以專業精神和人本關懷對待每一個細節，致力打造藍光事業。
至此，藍光以高度的社會責任感積極投身社會公益慈善事業，累計捐款捐物近5500萬元。並成立「藍光集團千萬助學基金」、牽手「希望工程」、關注「留守兒童」，以延續藍光熱心公益、關注民生的傳統，傳遞藍光感恩客戶、回饋社會的企業文化。
面對全球化的今天，藍光立志成為房地產業中世界級的城市運營商。為了實現宏大的企業願景，我們肩負著重大的使命：為客戶提供高品質的產品和服務；用穩健和創新推動企業不斷發展，從而為所有利益相關方創造持續的價值；尊重社會人文及自然環境，傳承文明，締造城市建設榮耀，建築美好生活空間。

⑸ 濟寧的山東如意集團本科生待遇好不好科室人員繳納五險一金嗎一周上幾天班

據我所知，情況一般，一周應該是五天班，但是工資的話好像是1000左右吧

⑹ 廈門如意集團有限公司的總裁致辭

尊敬的朋友： 您好！
歡迎您訪問如意集團網站。
點擊如意集團網站，您可以找到如意集團發展的軌跡。如意集團長期致力於農業產業化建設，為了農業生產有一個新的發展，為了農村面貌有一個新的改變，為了農民生活有一個新的提高，我們時刻都在准備著。 多年來，公司得益於國家各部委及省、市、區各級黨委、政府的正確領導、深切關心和大力支持，使農業產業化經營得以健康、穩定、快速的發展。公司堅持以市場為導向，以促進農業增產、農民增收，推進農村經濟結構調整為發展中心，不斷引進國際先進、國內領先的技術、工藝、設備和高級技術及管理人才，積極發展高產、優質、高效的生態農業，提高農產品的商品率，使企業不斷向科學化、現代化、集團化方向發展。
通過不斷完善和延伸農業產業鏈，引進、運用農業現代科學技術，大力推行農業標准化生產，發展高科技農業、生態農業，促進公司走上了可持續的現代化農業的道路。
回首奮斗歷程，我們勵精圖志，使滄海變桑田；展望未來，我們將與時俱進，努力開創新局面。我們衷心地希望各級各部門、廣大客商和消費者繼續關心和支持如意集團的發展，如意集團也將繼續秉承「科學創新、服務競業、倡導綠色、促進生態」的經營理念，用實際行動詮釋「綠色共享、如意情深」的企業文化內涵，一如既往地以發展農業產業化經營為已任，努力促進農業和農村經濟發展、增加農民收入，為加快特區農業現代化建設做出更大貢獻！可以肯定的說我們所從事的是一項關系民生健康的偉大事業，是功在當代，利在千秋的事業！ 關注、關心、關愛如意集團發展的各界人士、各位朋友，希望您通過如意集團網站，對我們如意集團和如意人有一個了解，也衷心地希望您能對我們的工作提出建議和提供幫助。
最後，再次感謝大家的支持和信賴，祝大家身體健康、合家幸福、萬事如意！

⑺ 新華人壽吉祥如意A款（分紅型)

可以了解一下國壽的產品，比如康寧系列及福字系列都可以滿足你的需求。

⑻ 新希望集團養豬如何合作

中國有句諺語，「家財萬貫，帶毛的不算」。其中折射出，人們對養殖業風險控制的擔憂。劉永好的商業實踐，似乎顛覆了這一說法。從1982年創業開始，劉永好和其家族在28年期間，一直以養殖「帶毛」的為主業，穩健發展，口袋不斷變鼓。 「胡潤富豪榜」的締造者胡潤曾表示，在中國企業家中，他最敬佩的企業家之一就是劉永好。因為從他1999年開始排中國富豪榜開始，很多人都起起落落、風雲變幻。只有劉永好穩穩地佔據在他榜單的前列，而且有幾次還是頭名。從劉永好其商業軌跡上，不難發現，雖然也投資房產、金融，但是他一直堅守在農產業，以此為主，不斷創新和壯大。 專注、專一是劉的特點，成為富豪多年，他依然保持著發跡前的習慣，包括到同一家理發店理發，和員工同餐、愛吃回鍋肉和麻婆豆腐。當然，最好的習慣是，從來沒離開過農產業。確實，養殖業存在巨大風險，去年以來中國豬肉價格一直徘徊在低位。糧食價格跟豬肉價格比如是6：1，屬於正常，目前已經遠遠超過了這條警戒線。 可能劉永好就是個習慣於反周期投資或者對自己判斷有足夠信心的人。他對騰訊財經表示，目前新希望集團已經和農業銀行某分行簽訂了30億元融資票據，「絕大部分用於農產業」。同時，新希望集團今年還會加大海外擴張，在東南亞一些國家再建多家加工廠。 有這樣力度和決心，可能是緣於他對養殖業的多年研究和探索，用劉永好自己的話說，他們正在做，別人沒做過的事情。而且通過多年實踐，他已經總結出了「豬經濟」理論，足夠支撐他面對一切危機。 在中國，靠養豬業發大財的真不多。因為豬肉價格始終是難以控制，忽高忽低，而且養殖中存在各種各樣的不確定因素過多。而作為中小養殖戶特別是中國農民養豬戶，更是在這些年中，很想、卻很難在豬身上賺到大錢。劉永好說，中國農民養豬之所以賺不到錢，是「小農經濟和大市場之間矛盾」所致。因為農民很現實，但是缺乏正確的判斷眼光。「市場好，就養豬；農民看的是今天，不是看明天，他們也沒有辦法預測明天。他們沒有辦法去做統計、做分析，因為規模太小。」 這樣，就形成了豬少了、價格高，農民大面積開始養；然後豬多了，價格低、大家殺豬；再後來，價格再升高的反復局面。這個怪卷，至少折磨中國農民20多年，沒有看到好的解決辦法。特別是政府在之中的調控，顯得很無力，某時還會發出錯誤的決策和信號，加大了震盪。 在劉永好看來，農民養豬戶不能夠分析全國形勢，不能把握市場周期的脈搏，不能夠做超前的預測，這就是這種小農經濟跟大市場之間的矛盾所在。同時，養豬業不像金融和房產存在進入門檻，人人可以隨時進入，對產業造成了難以控制的局面。 劉永好認為，養豬要實行規模化、現代化、信息化和組織化以後，就能夠盡量避免這些難題。因為規模化養殖以後，統計數據、信息、計劃、安排都到位了，養豬戶的預測能力提升了，就可以提前預知和判斷風險。同時，規模化養殖後，產業鏈可以拉長，可以分化價格震盪造成的恐慌。目前，新希望集團就建立了以豐補欠機制。所以，我們看到即使在豬肉價格超低的今天，新希望集團依然從容，去加大對農產業投資。 規模化養殖是賺錢的有效渠道，劉永好早就摸准了這條路子。新希望2005年並購全國最大的雞飼養、屠宰、加工巨頭**集團，幾乎擒獲整條禽類生產鏈；通過控股華北地區最大的生豬飼養和加工企業千喜鶴，劉一舉進入豬肉這一中國需求最大的肉製品行業。擴張於無形無聲之中。而養豬業一直被劉永好看中的原因是，他認為豬肉的剛性需求一直存在的。於是他組建了合作社生產方式，把過小、過散的農民養豬戶組織起來規模化養殖，讓農民賺錢、新希望再賺農民的錢，互利互惠。 為了解決農民發展資金問題，新希望聯合「合作企業」共同成立擔保公司，用以解決新希望體系內的農民合作者資金需求。如今，新希望集團四大產業集群的產業格局已經清晰：農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資。這四大產業集群使新希望集團擁有穩定的增長曲線、良好的現金流量、強大的資產儲備，能夠應對挑戰。 堅守 誰也想不到，劉永好家族的開始創業，是因為二哥劉永行，春節時為了能給兒子買上一點肉吃，在馬路邊擺攤修理電視和收音機，幾天就賺了300元（相當於當時的10個月工資），極大地刺激了兄弟幾個。 於是，1982年，劉永好和三個哥哥（劉永言、劉永行、劉永美）走上了創業之路。在第一次打造「新意音響」的買賣胎死腹中之後，找到了養鵪鶉、養雞、養豬和賣飼料這條希望之路後。劉永好一直堅守著農產業，不曾動搖。這期間充滿了無數次的誘惑。劉永好說，十年前，他們做了一些房地產，也投了一些金融投資都賺了錢。內部開董事會，有人提議乾脆我們多做金融、多做房地產，少做農業。董事會討論過去討論過來，最後還是決定主體還是做農業。 劉說，他十年前如果把主業放在房產和金融，其資產一定比現在多，但他還是選擇了農產業。用劉永好自己話說，做農業一是企業責任問題，因為企業員工大多是搞農業的出身；二是他們正在探索中國農產業發展之路。 反觀中國改革開放30年波瀾起伏，很多企業成為了「流星」。究其原因，從財經作家吳曉波的《大敗局》的案例分析中，可以看到一個顯著共同特點，這期間倒下去的企業，多數因為不夠專注、過於追求擴張，而敗走麥城。例如，德隆等待。而劉永好認為，企業一定要自己的既定的模式去發展，「我們聽過很多企業家說過這樣的話，10年達到世界500強。可是沒多久，這個企業就沒了」。今年，中國房產業發展火熱。劉永好表示，地產不是主業，地產將按照適度的模式發展，不管國家的宏觀調控以及相關措施會是怎麼樣，會按照自己的路走，這樣會更符合企業自身的發展。 同時，劉表示，新希望地產也有一定規模，收益蠻好的。地產金融的投資，對新希望的農產業是一個強力支持，「我心裏面踏實了，我不怕，就是我虧得血本無歸，我不賺錢了，我心裏面我都知道我不會垮掉」。 在劉的規劃中，農產業和其他產業的比重是八比二，而目前集團產業收益比正好是二比八。