建研集團量化成本管理

A. 建築施工企業責任成本管理怎麼做

天財晨曦（北京）軟體有限責任公司，專注於建築施工項目信息化，一直與中鐵建十八局集團、中鐵建十七局集團進行軟體業務方面的合作，對建築施工企業的業務管理有相對深入的了解，合作成果得到了中鐵建股份公司相關領導的認同。

中鐵建施工項目責任成本內控系統緊貼股份公司關於責任成本管理的理念和要求，並由股份公司相關領導親自參與主要業務流程、關鍵管控環節的設計。系統服務主體單位是局集團下屬工程公司以及所屬各項目部，在系統上線實施過程中，工程公司或者項目部會結合自身特點，以及現場業務管理需求，對業務管理進行創新（系統核心架構不動），從而形成各自獨有管理模式。

中鐵建從總公司到各工程公司一直非常重視責任成本管理工作，從2004年就開始探索試行責任成本管理，通過不斷實踐、探索和總結，形成了項目責任成本管理基本理論，建立了相關管理制度，在實踐中取得了良好的效果，在建築行業內，中鐵建責任成本管理研究和實踐工作最具影響力。

系統核心價值：具有項目管理前瞻性，系統設計以成本管控為主線，兼顧進度、安全質量和資金管理，涵蓋了工程項目評估、責任中心劃分、責任預算編制、責任成本控制、責任成本核算、項目資金管理、安全質量管理、進度管理、責任成果評價及經濟利益兌現、責任成本分析等全部責任成本管理工作內容，實現在「四個階段二十二個環節」中的一一管控，加大了管理力度，實現了過程式控制制，有效降低了工程成本，提高了企業效益。

B. 成本管理

不要擔心自己做不好。做什麼都多，靠自己的努力一定能做好的。

C. 成本控制的目標

在企業發展戰略中，成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾專，決定產品屬在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。

成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。

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控制內容

產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。

這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。

D. 如何實現高效的建築工程成本管理與控制

在工程項目管理工作當中，成本管理是工程管理中的重要內容，而如何在保證工程項目質量、工程項目工期的基礎上有效降低工程項目成本投入，則是工程項目管理工作者必須關注與探索的重要問題。

工程行業的項目成本管控應該從以下幾個方面來做：

一、使用專業的項目成本管理軟體

人工進行項目成本管理的制約因素太多，如溝通困難、協同不到位;信息孤島現象嚴重，管理者無法掌握一手的數據信息;管理責任制無法推行，成本管理落實不到位等等。1m築造EDM是以項目為核心的業務財務一體化管理軟體，可以准確監控項目工程中發生的每一個環節，在保障資源合理配置的前提下嚴控項目成本。

二、轉變成本管理觀念

企業管理者應當從根本上意識到成本管理對於企業發展的重要性，轉變成本管理觀念，積極地引進先進的成本管理經驗和方法，並且根據企業自身發展和工程項目施工的具體情況，設計合理的成本管理方案。對於企業內的員工，要加強成本管理的宣傳與教育，讓成本管理成為全體員工工作的一部分，推行全員成本控制方案。

三、明確成本管理的權力與責任

企業應當設置專門的工程項目成本管理崗位，並且明確該崗位的監督與管理的許可權，同時要對企業的各個部門的成本控制責任進行相應的要求。成本管理人員通過對不同的部門的工作進行成本管理方面的考核，審核其是否在施工的過程中積極做好了成本管理工作，是否將成本支出控制在合理的范圍之內。對於那些表現積極的部門和員工進行相應的獎勵，對於成本控制不到位的要給予相應的懲罰。

四、在施工全程做好成本動態管理

在工程項目施工過程中，成本的支出是貫穿全程的，因此企業也必須保證成本管理的全程有效性。在項目的籌劃階段，應當進行合理的施工設計，盡可能地在保障施工質量的前提下，為企業節約成本。在施工環節，要通過合理的施工人員分配、機械設備使用方案等，減少不必要的資金支出。項目竣工時，要及時地將工程結算結果反饋給財務部門。並且要做好成本風險的預防與控制，一旦出現超出預算的情況，要及時調整施工策略，將企業的損失降到最低。

E. 創新性成本管理，財務成本降低多少

一、管理會計觀念的更新
新世紀的到來,客觀上要求管理會計人員必須樹立以下新觀念:
(一)市場觀念。在工業時代,企業所面臨的經濟環境是一個相對穩態結構,產品生產表現為大批量、標准化,市場需求變化周期較長、個性化特徵較少,競爭主要體現在市場佔有率高低方面。與此相適應,傳統管理會計把目光聚集在企業內部的管理與動作上,注重通過控制產品生產成本來完成管理會計的目標,並以產品成本作為定價的基本依據。而進入信息時代後,由於信息傳播、處理和反饋的速度大大加快,經濟環境變化和經濟競爭日益激烈。科學技術的飛速發展,使得企業產品和生產設備很快就會過時,所佔有的市場份額或邊際利潤頃刻間被競爭對手「搶走」,產品壽命周期大大縮短;隨著社會富裕程度的逐漸提高,市場需求將呈現小批量、多品類、易變化的特點。因此,企業必須更新觀念,密切注視市場導向,加強研究市場動態,根據市場需求的變動及時調整企業的生產經營活動,以獲取市場競爭優勢。
(二)企業整體觀念。為適應當代瞬息萬變的客觀經濟環境,在激烈的市場競爭中立於不敗之地,企業必須以具有整體優勢作為基礎和條件。企業管理可以從不同的角度分解成不同的子系統,各個子系統從總體上來說目標是一致的,但有時也會發生矛盾,這就要求必須把企業管理作為一個整體進行分析,只有整體的目標才是系統的最高目標,只有整體最佳才是最優的管理對策。管理會計必須根據上述要求,樹立整體觀念,從整體上去分析和評價企業的管理活動。整體觀念的樹立,有利於增強企業內部的協調運作,增強內部組織間的目標一致,減少內部職能失調。為此,管理會計的控制不能僅僅停留於對結果的分析,而要通過對過程的控制將企業生產經營各個環節、各個方面都和企業整體目標相聯系,為尋求企業整體的競爭優勢服務。
(三)動態管理觀念。在工業時代里,企業組織結構是一種縱向的多層次等級管理結構,企業的市場調查、工程、製造、銷售、會計和財務等功能是分離的(即有嚴格的專業分工),加之信息傳遞和反饋手段落後,導致其應變能力差,管理成本高昂。而在21世紀的信息技術時代,由於計算機的廣泛應用和信息處理能力的日益提高,使得企業上下級之間、多功能部門之間及其與外界環境之間的信息交流變得十分便捷,企業可以隨時根據環境的變化作出統一、迅速的整體行動和應變策略。管理會計作為決策支持、規劃與控制系統,必須服從21世紀企業經營管理的需要,樹立動態管理觀念,根據企業內、外部條件的變化及時進行相應的調整,不斷地進行分析、比較和選擇,在動態中尋找最佳的平衡點。
(四)企業價值觀念。21世紀是知識經濟時代,知識經濟時代的企業管理是知識管理。與傳統企業管理一般只重視規章制度不同,知識經濟時代企業的知識管理是強調以企業文化建設為重點的「軟」管理。而價值觀念是企業文化的核心內容,它通過企業精神、經營方針、企業信條、企業座右銘等形式間接地表現出來。每一個成功的企業都有自己的企業精神,用一種共同的價值觀來熏陶全體員工。企業文化的確立和創造,必然對管理會計控制系統設計帶來影響,促使管理會計的系統設計更多地考慮到人的因素,以適應戰略管理所需要的文化氛圍,有效地實現其過程式控制制。
二、管理會計內容的調整與拓展
筆者認為在新的經濟環境和企業管理環境下,管理會計的內容應從以下幾方面加以調整與拓展:
(一)成本管理方面。新的經濟環境和市場競爭環境要求我們轉移成本管理重心、拓展成本控制視角。
在知識經濟時代,企業產品的價值將更多地取決於產品中所包含的信息和知識,這些信息有技術上的、也有市場方面的。技術創新和產品開發以及對市場的掌握在企業增值中占較大的部分,生產製造則占增值中相對較少的部分。產品科技含量日益提高。企業為確保長期競爭優勢,不得不在信息、知識發展方面投入大量資金。產品的生產製造成本相對其開發和市場調研支出顯得微乎其微。在這種情況下,成本管理的重心應當逐漸從生產製造成本轉移到產品研製開發成本方面,由成本控制轉移到成本計劃。如何運用好各種資源,使高知識轉化為高智力,高智力轉化為獨特的策略、構思,進而形成各種新設計、新發展,是新時代企業最為關注的問題。
企業的經營管理工作可分為兩大類:一類是在目標市場與產品方向既定的情況下的日常管理,即戰術性管理。另一類是與企業長遠性和全局性發展相關的戰略管理。新世紀科學技術的飛速發展、消費者需求多樣化以及世界經濟一體化進程的加快,客觀上要求企業在有效地進行戰略管理的前提下,進一步索本求源、減少浪費、降低資源消耗。新的企業觀認為:企業是為最終滿足顧客需要而設計的「一系列作業」的集合體。作業影響成本,動因影響作業。成本動因可以分為兩大類:一類與微觀層面相連,主要是與企業的生產有關的成本動因,另一類是戰略意義上的成本動因,如規模、技術、勞動力投入等因素。適應現代企業管理的需要,一方面,在管理會計中傳統的成本計算方法必須作革命性的變革———以「產品」為中心的成本計算將被以「作業」為中心的作業成本計算所代替。通過對作業成本的確認、計量,為盡可能消除「不增加價值的作業」、改進「可增加價值的作業」及時提供有用信息,從而促使相關的損失、浪費減少到最低限度。另一方面,從戰略意義上考慮,管理會計可以包含以下成本管理內容:(1)通過適度的投資規模來降低成本。(2)通過市場調研確定為顧客提供服務產品多樣性的廣度來降低成本。(3)通過合理的研究開發政策,按照所得大於所? 訓腦?蚪檔推笠底芴宄殺盡?4)通過合理勞動力投入來降低企業成本。
(二)決策分析與評價方面。
管理的重心在決策。從決策分析方面來看,傳統管理會計在進行決策分析時注重把模型運用和結果計算放在首位,而忽視模型運用的前提分析和結果計算的取數過程,以致影響到會計信息的准確性。應該說,與結果計算相比,取數分析過程更為重要。在經濟行為分析中,作為計算依據的取數是否正確,決定了計算結果的正確性;作為模型運用的前提條件是否存在,決定了模型的可運用性。加之21世紀高新技術運用引起的企業內外經濟結構的不穩態性,要求管理會計進行決策分析時必須做到:(1)進行模型的理論前提與現實前提是否吻合的比較分析,從而確定選用的模型或對計算結果的可能修正;(2)在遵從取數的一般過程和其分析要求的前提下,確定取數的方法以及取數的分析方法;(3)對取得的數據進行確定性、可靠性評價,進而確定所取數據中存在的風險因素;(4)對模型中運用的數據,凡存在不確定性的因素,應提出控制措施。確實找不到控制措施的,必須對取數進行風險值測定,並調整取數的大小。
從決策評價標准方面來看,目前管理會計所採用的決策評價標准主要是利潤最大化(成本費用最小化)和現金凈流量最大。這些利潤、成本和現金標準是特定時代的產物。從企業管理目標來看,上述決策標准已經過時,至少說很不全面。實踐證明,單一的決策價值標准給人們帶來了許多教訓,何況企業管理已從管理的單項研究發展到管理系統全面考察、從滿足於內部分析進展到注重企業內部條件和外部環境變化的綜合研究。21世紀管理的中心課題是不確定條件下企業價值的評估,管理的目標是實現企業價值最大化,而企業價值又是企業現實與未來收益、有形與無形資產、自身經濟走勢與外部資本市場的綜合表現。所以,現實的管理會計決策離不開利潤、成本、現金等標准,但還要綜合考慮各種難以或無法計量的因素。比如,在知識經濟中,企業投資方案的評價應側重以是否會給企業帶來人力資源的積累及各項技術的提高為標准,而不是僅僅注重短期可以節約多少資金等等。
(三)人本管理問題。堅持以人為本、充分挖掘和使用人力資本將成為企業管理中首先考慮的問題。與此相聯系,管理會計在進行預測、決策、規劃與控制的過程中,必須將提供的會計信息與對人的管理結合起來。具體做到:(1)進行人的行為研究,採用有效的激勵方式和業績考核方案,激發人的主觀能動性和行為積極性,使人在開始行動之前就有積極的行為意識,在行為過程中能做到有意識的自覺控制。(2)對人力資源價值及成本的確定。為了實施具體的人力管理,有必要將人力資源價值與成本量化,因為量化後的人力資源數據有助於各項管理措施的操作。(3)進行人力資源的投資分析。人力資源同物力資源一樣,能夠在未來為企業獲得一定的收益,(尤其是在知識經濟時代),但是,若不進行科學的可行性分析,也會出現投資失誤,給企業造成損失。此外,對人力資源投資的分析與評價,還有助於企業在總資本預算中考慮到人的因素,使企業資金的分配更為有效,克服以往管理者追求短期利益而不重視人力投資的急功好利行為。

F. 咨詢廈門市建築科學研究院集團股份有限公司（簡稱 廈門建研集團）的情況，知情者請告知

恩，非技術崗位還可以吧，就是人際關系復雜。但是辦公環境不錯，挺時尚專，挺溫馨屬的，待遇還行，至少很多都是高學歷的人在這邊工作好幾年了。但是在這個公司看重的還是個人能力跟貢獻，每個季度都要進行績效考核的。領導還可以，人都挺不錯的