① 公司財務戰略
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企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，並確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同於其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基於企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特徵所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特徵，即應注重全局性、長期性和創造性。
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② 企業集團財務戰略管理方案或解決措施
企業集團財務管理戰略規劃的一種構建方法
摘要：戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。通過對企業集團與集團財務管理的關系、企業集團財務戰略與整體戰略的關系的分析，再結合實戰經驗系統地提出了一種企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———「三步六分法」。
關鍵詞：財務管理；企業集團；戰略：「三步六分法」
隨著我國市場經濟體制的逐步完善和我國經濟的發展，原來的計劃經濟體制所形成的賣方市場已一去不復返，企業間由低級局部的產品競爭、質量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企業形象競爭，競爭逐步升級。現在企業間的競爭已全面升級為整體長遠的戰略競爭。尤其是一些名牌企業和大企業集團，已經把戰略提到企業生存發展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰略總監，在企業界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業戰略問題成了企業管理的熱點問題，目前的探討主要是集中在集團經營戰略方面，而對各種支持性戰略（如財務管理戰略規劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團全面戰略咨詢和集團戰略管理工作者的要求。我們通過對戰略咨詢實戰經驗的總結，歸納出集團戰略中財務管理戰略規劃的一種新構建方法———「三步六分法」，希望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼並等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬於本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在於這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，並藉此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，並通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與准則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同於一般公司法人的財務管理，其特徵主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應於企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特徵；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特徵；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特徵是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處於不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同於一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬於經營戰略，對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、並在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在於能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重於構建企業的產業發展線，屬於集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重於從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———「三步六分法」
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重於企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，並對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重於外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重於財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即「三步六分法」，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。「三步」是指財務管理戰略規劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：「六分」是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
「三步六分法」是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。「三步六分法」的「三步」中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通
常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳於集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是「三步」中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。「六分」是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
③ 企業集團財務公司的戰略規劃應該包括哪些內容
（1）、融資財務戰略。是指企業在整體戰略指導下，結合投資財務戰略的需求，合理預期企業戰略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內
的融資規模、融渠道、融資方式、融資時機等內容做出合理規劃，並以優化企業財務資本結構（資產負債率）、為整體戰略實施提供資金保障、以降低財務風險為目
標既要融資企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。企業還
應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，採用不同的融資方式進行最佳組合，以構築既體現戰略要求又適應外部環境變化的融資戰略。
（2）、股利分配財務戰略。是企業融資、投資活動的邏輯延續，是財務活動的必然結果。股利決策包括支付給股東的現金股利占利潤的百分比、絕對股
利變動趨勢的穩定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩餘股利政
策、固定或持續增長的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策。
（3）、投資財務戰略。是企業財務戰略的核心和基礎，一方面投資財務戰略直接體現了企業的戰略目標，主要體現為固定資產投資、流動資產、無形資
產投資（如研究開發投資、品牌投資等），甚至是項目投資、證券投資、產業投資和風險投資等；投資目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目
標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不願的．但投資成功，亦利於企業長遠發展。另一方面投資戰略所確定的投資
方向、規模決定了融資的方式和數量，而投資的時機和進度影響著企業的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業的股利分配以及
財務風險控制。
④ 企業集團財務戰略有哪些種類，財務戰略轉目標應該如何定位、
論企業集團財務戰略及其實施策略依據生命周期理論，以經營風險與財務風險反向搭配的思想為指導，從投資、籌資、股利分配等方面，為處於初創期、發展期、成熟期和調整期（再生期）等不同發展階段的企業集團進行財務戰略定位，同時制定了相應的實施策略。財務戰略是指企業通過最適當的方式籌集資金並且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。 每個企業的發展都要經過一定的發展階段，最典型的企業一般要經過初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段，企業集團具有不同的經營特徵，應選擇不同的財務戰略，同時為了使財務戰略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。
一、初創期財務戰略
1、初創期財務戰略定位
由於初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須採取規范的一體化財務戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系看，較高的經營風險必須以較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。初創期財務戰略管理的特性主要表現為穩健與一體化。
（1） 權益資本型的籌資戰略
在集團初創階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是採用權益資本籌資方式。對於權益資本籌資，由於這一時期企業的盈利能力不是很高，甚至是負數，因此風險投資者將在其中起很大作用。風險投資者之所以願意將資本投資於企業，不是看到它現在的負收益，而是看到其未來的高增長。從財務上考慮，由於這一階段企業並無或者只有很少的應稅收益，因此，即使利用負債經營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節稅功能）。從穩健策略考慮，初創階段權益資本的籌措應當強調一體化管理的原則。這意味著企業集團應在相對較長時間內確定合理的資產負債率（如不高於40%），以此作為集團負債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負債的權利，由集團母公司統一對外負債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規模優勢來降低負債成本；二是限制子公司的融資權利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。
（2）一體化的投資戰略
強化一體化投資戰略管理，其目的是為了提高資本效率。企業集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務實力與心理基礎來承受投資失敗的風險，更重要的是項目選擇的成敗將直接影響著企業未來的發展。因此，基於各種因素考慮，初創期的企業集團應當實施一體化的投資戰略。對於企業集團而言，一體化投資戰略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發展的方向，它類似於產業政策，由母公司對未來將要投資的領域提出優先順序，以給子公司項目所需的資金，在經過管理總部審批確認後，由總部負責資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數額確定，由母公司負責預算的審批與資金的撥付。（3）無股利政策 由於企業在初創期收益不高，且為穩健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。2、初創期財務戰略實施重點 在制定財務戰略的基礎上，企業面臨的第二個問題就是如何落實該戰略，即實施財務戰略。從總的原則看，戰略實施遵循以下原則與程序：（1）全方位落實財務戰略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至於員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，並達成共識，付諸於行動之中。（2）制定財務戰略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發放，公司的發展離不開內部積累，惟有積累才使公司具有後勁與實力，因此不主張發放任何形式的股利。 （3）財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門開展工作，發揮對企業經營的支持、參謀與協調作用，力圖保證生產導向與市場導向等戰略重點的落實。 二、發展期財務戰略 1、發展期財務戰略定位 發展期資本需求遠大於資本供給能力，而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。在經歷了強制性集權的初創期後，企業集團財務戰略方向日漸明朗，子公司等成員企業對企業集團整體財務戰略的認知共識度、執行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業集團的經營戰略及其風險特徵，要求處於該階段的企業集團應當採取穩固發展型的財務戰略。它具有以下內容：（1）相對穩健型的籌資戰略 由於資本需求遠大於資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業投資者追加投資，二是將大多數收益留存於企業內部，這兩條途徑都是權益籌資戰略的重要體現。 （2）適度分權的投資戰略 企業內部各部門由於對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨於分權。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對於大型投資項目，可能是基於擴充生產能力而進行的，因此其決策風險並不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出於戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會採用分權式的審批或備案制，而中小項目可能要採用更為集權式的直接決策制；三是採用靈活的項目資本供應方式。對於大型企業（如企業集團），其投資項目所需資本，可採用自主供應與集中供應相結合。2、發展期財務戰略的實施 發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施並保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮：（1）合理測定集團的發展速度。企業集團的發展受制於兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。（4）積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。商業信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在於，第一：通過強化商業信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰略意圖置於嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，並加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以後的規范經營、強化制度管理提供良好的基礎。三、成熟期財務戰略 1、成熟期財務戰略定位 競爭者之間具有挑釁性的價格競爭的出現，標志著成長階段的結束，這時，銷售高而穩定且利潤空間合理的成熟階段開始出現，經營風險會再次降低。在此期間，戰略重點轉移的一個方面是保持現有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當前每股的高現金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經營風險和財務特徵相對應，此階段的財務戰略主要包括：（1）激進的投資戰略 激進是相對於保守而言的，此階段的激進是對前兩個階段保守戰略的「能量」釋放。其含義可概括為：可採用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業資本成熟期的企業集團在財務上的最大優勢就在於自創現金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經營為依託，通過財務運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰略 以技術改造為重點，開展投資活動。處於成熟期的企業集團，其投資戰略主要解決現有生產能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，並進行產品的深度開發？應對環境變動，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足於現實。（4）拓寬投資視野，著眼於未來投資方向的定位 成熟期是企業集團日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在於它有現存的現金流作保障，沒有信用危機，沒有經營風險，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由於對集團的未來走向需要從現在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進行分析並決策。（5）扎實的成本管理戰略 成熟企業集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能藉助於內部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰略 投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業現金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此適時制定高股利支付率分配戰略，利大於弊。 2、成熟期財務戰略的實施 步入成熟期的企業集團，不僅因為在其市場上所佔份額相對穩定，而且還由於其管理技術也日臻成熟，因此，財務戰略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所採取的戰略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，注意解決以下問題：（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規范制度，控制風險。 成熟期企業集團的財務戰略總體趨於激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部採用這種戰略意圖並不是想將集團置於死地而後生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。 四、衰退期財務戰略 1、衰退期財務戰略定位 企業在成熟期創造正現金流量的能力不可能永遠持續下去（除非它能創造巨大的市場，並能無限制地持續），因為市場對產品的需求最終將逐漸衰退。這時，與之相關的經營風險仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以採用高負債融資，在此期間，企業不需要為再投資而籌資，負債經營的潛能應用於產生現金流，而產生的現金流量要盡快支付給投資者。企業所制定的財務戰略涵蓋以下內容：（1）財務資源集中配置戰略 企業集團在此階段所面臨的最大問題是，由於在管理上採用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調整時，由於財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配。面對這一情形，本著戰略調整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。（2）高負債率籌資戰略 對於進入再生期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構，這是因為：一是再生期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘願冒險，高負債率即意味著報酬率；如果新進行業市場並不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環境為企業集團採用高負債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業並不是沒有財務實力，而是說它未來經營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現有產業作後盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負債融資必須注重資產的變現價值，才能降低未來財務危機的成本。（3）高支付率的分配戰略 出於經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，再生期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，這種回報既作為對現有股東投資機會的補償，也作為對其初創期與發展期「高風險——低報酬」的一種補償。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即採用類似於剩餘股利政策同樣效果的分配戰略。 2、衰退期財務戰略的實施 衰退期財務戰略是防禦型的，一般步驟是先退後進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。為了有效的實施退與進相結合的財務戰略，必須在財務上著重解決以下問題：（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施。（2）改善與加強現金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產（此為財務放棄戰略）；對不能出售但其存續有損於集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。 （3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。五、結束語 財務戰略與成功的競爭策略相比所產生的整體價值大有不同，競爭策略必須隨企業面臨的外部環境而調整，而財務戰略必須適應於企業的發展階段，並和利益相關者的風險及收益特徵相聯系。很顯然，財務戰略主要關注的是戰略決策的財務方面，但不能孤立地看待財務戰略問題，財務戰略如同企業的其他次級戰略一樣，應該放在企業制訂和實施的合作與競爭總戰略中才能評判其是否恰當。
⑤ 集團化過程中怎樣進行財務戰略定位
一、在三種典型集團管控模式下總部應承但的角色與定位
（1）財務管理型：集團總部主要通過財務控制、法人治理等手段對下屬公司和事業部進行管理，一般不提供共享服務，特殊情況下才進行干預，可以理解為「分權」模式。這種管理模式下集團內各關鍵業務相對獨立，集團總部的角色與定位集中在：投資考察和買賣各種獨立的業務上，集團以追求資本價值最大化為目標。比如：長江實業、中信泰富、美國摩根財團等是採用財務管理型為主導的管理模式。
（2）戰略管理型：集團總部主要通過財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制及部分重點業務的控制等手段對下屬公司和事業部進行管理。集團內強調技能分享，集團總部的角色與定位集中在：管理多元業務，分享經營技能和盡可能利用業務之間的經營共性。比如三星、正大集團、方正集團等採用的是戰略管理型為主導的管理模式。
（3）操作管理型：集團總部主要通過集團業務管理部門對下屬公司的日常運營進行管理。集團內強調業務系統共用，集團總部的角色與定位集中在：集中於幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化業務。比如：聯合航空、寶潔、中國五大電力集團等。
不同的管理模式有它不同的優缺點，集團總部必須根據自己的情況對不同的下屬公司採取適當的管理模式。實際應用中，很多集團的管理模式往往是採用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業務，而且隨著集團化公司的發展，其管理模式也不是一成不變的。
因此，集團總部必須找准自己的角色與定位，設置相應的管理部門，完善相應的管控流程，承擔相應的管控職責，關注集團管控應該關注的問題。
二、通過提升管控能力有效支撐總部定位
集團公司管理層面臨的問題通常是是否進入某個產業及如何經營好所屬的產業，如何平衡下屬公司與集團公司的利益以及下屬公司之間的利益與資源分配，如何管理下屬公司使其更有活力，以建立並保持集團的競爭優勢。為此，需重點培育戰略管控能力、資源整合能力、財務管控能力、高層次人才選拔與培養能力等
（1）戰略管控能力
集團化公司需要通過建立/優化集團戰略管理流程來實現戰略協同管理的目標。因此，不管是以戰略型還是以財務型與操作型管理模式為主導的集團化公司都必須培養戰略管控能力，戰略型管理模式的集團化公司尤其更需要著重培養。
集團化公司戰略管控不僅包括對集團的投資與業務組合的管理，還包括質詢下屬公司和事業部的戰略規劃。其戰略管控能力主要體現在集團化公司對集團以及各下屬公司和事業部的戰略評價與選擇能力、業務計劃與行動方案的審查能力、戰略實施業績評估能力。
（2）資源整合能力
集團化公司並不是兩個或者兩個以上的單體公司的簡單相加，而是為了產生：1＋1＞2的「母合優勢」。因此，集團化公司要培養並強化自己的資源整合能力，對下屬業務單元的資源、集團總部資源以及集團外部資源進行有效的整合與配置，做到綜合資源的協調共享和有效利用。
要培養集團化公司的資源整合能力，首先需要明確集團化公司的戰略與目標是什麼；明確集團的資源在哪裡；明確需要哪些核心資源才能支撐戰略目標的實現以及將這些核心資源用在哪些具體的方面。在此基礎之上，集團化公司要對集團內外部資源進行整合，把有限的資源應用到那些真正符合集團戰略目標的方向上。
（3）財務管控能力
毋容置疑，財務管控能力對集團化公司的生存與發展是至關重要的，很多的集團化公司經營不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一條是共有的，那就是：財務管控存在問題。德隆集團就是一個著名的典型。因此，集團化公司必須培養並不斷提升自己的財務管控能力，以規范經營、防範風險、提高效率，實現集團戰略目標。
集團化公司的財務管控主要集中在：預算、投資、資金、資產、價格管理、財務信息、財務制度的管理、財務人員管理、審計等方面。因此，集團化公司需要建立並完善四大控制系統：財務目標與業績評價控制系統、全面預算控制系統、財務人員控制系統、財務信息控制（含報告、審計）系統，並設立分等級、按順序的多道財務控制層次。
（4）高層次人才選拔與培養能力
人力資源是推動企業發展的關鍵因素，這已經是企業家們的共識。對於集團化公司來說，下屬公司和事業部的高層次人才（高管人才/核心專業技術人才/核心營銷人才等）直接影響企業效益和長遠發展，因此，集團化公司必須擁有高層次人才的選拔與培養能力，必須建立起一套能夠使高層次人才脫穎而出的機制，比如：落實下屬公司管理人員的選派制度、績效考核標准以及監控標准，制定人才梯隊建設規劃等。
三、集團功能定位遵循的主要原則
1.強化集團戰略導向與業務協同管理。
以集團價值最大化為總目標、業務單元戰略必須服從於集團產業鏈總體規劃，局部利益必須服從於整體利益。
2. 創建發揮1＋1＞2 的「母合優勢」機制。
集團總部通過集中管理部分資源，為業務單元提供共享的專業技能與服務，從而創造規模經濟；通過內部公司之間相互結合的活動，如交叉銷售、經營訣竅分享等，從而降低交易費用（內部交易），提高集團整體價值。
3.著力於培育組織能力與幹部隊伍建設。
從做事和用人兩個方面，重點提升戰略管理能力、投資管理能力、計劃/預算管理能力、業績管理能力、外派董、監事及高級管理人員管理能力等。
4.逐步走向規范化，避免「大企業病」
有效平衡風險控制和業務單元市場反應速度，「控」而不死、「放」而不亂。