上汽集團內部控制自評

『壹』 上汽的零缺陷質量管理模式到底是一個什麼樣的模式

是作業題還是想了解零缺陷管理模式？

「零缺陷」又稱無缺點ZD（Zero Defects），是以拋棄「缺點難免論」，樹立「無缺點」的觀念為指導，要求生產者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得准確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事後的檢驗來糾正。被譽為全球質量管理大師、「零缺陷」之父的管理思想家克勞斯比（Philip. B. Crosby），在上世紀60年代初就提出了「零缺陷」思想，並在美國推行零缺陷運動，後傳至日本，在日本製造業中全面推廣，使日本的製造業產品質量迅速提高，並且達到了世界級水平，繼而擴大到工商業所有領域。近年來，零缺陷質量管理理念作為西方的管理之道，在中國企業的管理中已經產生了深刻的影響。零缺點並不是說絕對沒有缺點，或缺點絕對要等於零，而是指要「以缺點等於零為最終目標，每個人都要在自己的工作職責范圍內努力做到無缺點」。
克勞斯比認為，質量的系統是預防，這里所說的預防不僅僅指的預防質量問題，更多的是指前瞻性地發現客戶潛在需求，從而創造出「零缺陷」的、完美地符合客戶要求的產品和服務，因此，零缺陷管理強調預防系統控制和過程式控制制，第一次把事情做對並符合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。「零缺陷管理」不是凝固的框框，更不是企業管理的許可權，它本身還是要繼續演進、充實和完善的。「零缺陷管理」的形成過程，就是一種動態的發展過程，即企業內部條件、發展階段與外部環境在不斷變化中求得動態平衡、相互適應的過程。本期欄目讓我們走進「零缺陷管理」，在了解它的理念同時，探索最適合自己的管理態度和方法，從而促進企業自身的有效發展。
克勞斯比有一句名言：「質量是免費的」，之所以不能免費是由於「沒有第一次把事情做好」，產品不符合質量標准，從而形成了缺陷。因此，在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點是要求每一個人「第一次就把事情做好」，亦即人們在每一時刻、對每一作業都需滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費在補救措施上的時間、金錢和精力都可以避免，這就是「質量是免費的」的含義。克勞斯比指明：狹義的產品質量只要「符合標准」即可，並不一定要追求「零故障」、「零波動」、「零缺陷」。事實上這種要求既無必要也無可能。產品精度要視情況而定，否則會產生不經濟的生產狀態。而過程的工作質量卻要求是「零缺陷」的。在理解「零缺陷」時，必須注意產品質量與工作質量在概念上的區別：「缺陷」屬過程工作質量的范疇，而產品質量不僅是由質量特性體現的，而且也是通過過程工作質量形成的。所以克勞斯比的「零缺陷」理論為六西格瑪管理指明了「工作方向」：六西格瑪管理的對象是過程的「工作質量」，因此，對過程要設計、調整、優化，「第一次就把事情做好」，使產品符合質量標准。
也許有人問：既然零缺陷是世界級質量卓越的標志，那麼為什麼很少聽到那些世界級的企業談論它呢？這要從三個方面來看，一是現代管理者們，他們從西方的商學院畢業，零缺陷哲學是他們的基本的經營思想，「本來就應該這樣」是他們的心態；二是世界級企業，比如IBM、GM、Motorola、HP和施樂等，從60年代始即開始創建零缺陷質量文化，如今早已成為他們日常的工作習慣了。三是一些質量控制人員。雖然零缺陷已成為現代質量管理的知識體系中的基本內容，但是由於他們擺脫不了傳統的思維，因此經常半信半疑和患得患失。這也就需要再一次掀起零缺陷思想傳播的高潮。
99+1=0
中國零缺陷管理首席專家楊鋼認為，零缺陷管理思想體系可以總結為：一個中心、兩個基本點和三個需要。一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發生或流至下道工序或其他崗位，那麼工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長；兩個基本點指的是有用的和可信賴的———「有用的」是一種結果導向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結果；任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客戶，沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈，因此，必須統一看待客戶、員工和供應商的需要。
零缺陷的精髓理念是：在企業生產經營過程中，99+1=0，即99個產品零件，99道工序，99項服務，99項工作都是優良，僅僅有一項沒有做好，那就等於白做。「1」被看成一項缺陷，因此，任何時候都不能鬆懈，只有不斷做得更好，才能使產品和服務在市場中站住腳，才會有旺盛的生命力。實現零缺陷、獲得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企業———可口可樂公司，它就是實現「零缺陷管理」的傑出楷模，有關資料表明：產品形成過程中的任一環節上低於100%的質量是無法接受的，換句話說，每一環節上的質量均為100%。為清洗這一個環節，可口可樂公司規定各生產廠，每生產24小時就要進行一次三步清洗，清洗用時1.5小時，連續生產一周或更換一個品種（如由生產可口可樂換成雪碧）就要進行更為徹底的五步清洗，清洗用時2.5小時。每次清洗都是一個巨大的「浪費」，不僅清洗用水是生產用水的4.5倍，而且在生產管道清洗完並作了烘乾處理後，為了避免管道中殘留的微量水分沖淡第一批灌裝可口可樂飲料的口味，還要用糖漿再進行一次沖洗———可見可口可樂公司對零缺陷質量的執著追求，為了保證出廠的每一聽可口可樂衛生清洗，公司還專門設崗位清洗聽身、聽口，正是這樣精誠所至，金石為開的精神才使可口可樂公司雄踞世界第一品牌寶座。
基本原則與原理
克勞斯比的理論有四個基本原則。原則一是：質量即符合要求，而不是好。原則二是：產生質量的系統是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗告知已發生的事情太遲、缺陷已經產生，不能產生符合項。預防發生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。
第三項原則是：工作標准必須是零缺陷，而不是「差不多就好」。「差不多就好」是指，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作標准，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質量，那麼，我們決不向不符合要求的情形妥協，要極力預防錯誤的發生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了。這是「零缺陷」工作標準的重要意義。
原則四是：質量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數。指數是一種把不符合項用相關的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那麼管理者將永遠不會採取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認識。同時，當要求沒有符合時產生的額外的費用。因此，不符合要求的代價是浪費時間、人力和物資。
克勞斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的質量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞斯比「開車理論」、克勞斯比質量成本曲線、克勞斯比質量免費原理、零缺陷管理質量戰略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。下面僅簡單介紹質量定理和「開車理論」。
1．質量定理
在零缺陷管理中，質量的定義就是符合要求而不是好。「好、卓越」等描述都是主觀和含糊的。預防產生質量，檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。
2．開車理論
零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。如果將質量管理比做開車，首先控制系統必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規則的支持，也就是保證體系必不可少。控制系統做得再好、質量手冊編得再精美、通過的認證再多，但如果沒有人執行，那所做的一切都是徒勞的———因此，公司的高層管理者必須認識到執行的重要性，必須確保質量經理確實是在「開車」，而並不僅僅是編制一些文件。
國內企業的運用
樹立零缺陷理念的要點是向傳統的「錯誤難免」觀念發出挑戰，它要求將每一個員工當作主角，並強調心理建設。實施零缺陷管理大致可分為以下幾個步驟：建立推行零缺陷管理的組織；確定零缺陷管理的目標；進行績效評價；建立相應的提案制度；建立表彰制度。對於不同的企業，應該根據自身的特點和情況，找出最適合自己的操作方法。
清溢精密光電深圳有限公司總經理陳楊菊曾講到，作為合資企業，曾導入不少質量體系，提升產品質量，不久就流於形式，但克勞斯比零缺陷管理把他們帶入了新的境界中。在兩年中他們建立了四項原則：明確要求———質量標准；預先防範———質量保障；一次做對———質量實現；科學衡量———質量改進，不斷引導全體員工改變心智，調整價值觀，建立一套科學的管理機制。這種「神似」而不是「形似」的方法，使他們在短短五年之內獲得深圳市首屆質量管理獎，產品質量達到國際同類產品的水平。清溢精密光電深圳有限公司給出了他們推行零缺陷的過程和方法：
推行零缺陷是一個不斷學習、運用、總結、創新的過程。該公司以零缺陷理論為指導，從改變心智入手，從領導做起，學習新理論，規范新行為，養成新習慣，構造新系統，創立新模式，形成新文化，層層推進。在此過程中，以吸收創建精神文化為先導，發展制度文化，優化行為文化，完善物質文化，形成有自己特色的企業文化，推動工作質量不斷提升。整個推進過程中，主要從以下幾個方面開展工作：
1．領導帶頭，從我做起。公司總經理親自編寫零缺陷教材，給大家進行零缺陷理論培訓。
2．改變心智，吸收創建零缺陷的精神文化。改變心智是推行零缺陷的關鍵，貫穿於運行的全過程。零缺陷的步步深入，會不斷地與一些人傳統的舊觀念和習慣發生沖突，對此，要運用教、導、育、激等手段進行轉化和提升，從多角度、全方位促進員工將以我為中心的價值觀轉變為團隊共贏的價值觀，將自發性思維方式轉變為科學思維方式，將隨意性的做事習慣轉變為規范性的做事習慣，構建學習型組織，鍛造人才團隊，在實踐中培養人才。
3．不斷建立和完善機制，創建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲學教育和訓練，制度文化則重在引導和約束，它是對教育的強化和補充。為了統一步調，減少阻力，加速零缺陷的實現，公司建立和完善了一整套運行機制、監管機制、考核機制、激勵機制、約束機制、競爭機制，倡導「用做人的准則做事，用做事的結果看人」，使實現零缺陷有制度和紀律保證。這樣，員工能主動把握自己的方向，憑真本事和業績發展自己。同時，在收入分配上，員工總收入隨經營成果增長而增加，個人收入隨業績考核結果變化而變化，保證員工在與公司同步發展的同時，讓貢獻大的員工先富起來。
4．由個人「一次做對」向系統「次次做對」發展，創建零缺陷的行為文化。精神文化、制度文化只有落實到行為上才有意義。「一次做對」是員工做到位與幹部管到位的結合，而「次次做對」就需要系統的高效和穩定，需要文化與技術完美結合。
（1）個人「一次做對」的方法
明確標准：將工作分為「輸入、活動、輸出」三個環節，從輸入要條件，向輸出要標准，從《作業標准書》、「訂單管理系統」和「客戶品質標准」明確活動過程標准。
識別差距：對照標准通過「四比」尋找自身存在的差距，包括作業條件的差距、心態的波動、技能的不足等。
預防提高：針對存在差距，通過凈化心態、補齊條件、重新培訓、加強練習等方式提高預防水平和操作技能。
心行到位：先確定好條件再進行操作，在操作過程中想、看、動、察，全身心投入，杜絕人為操作失誤。
測量分析：每天對自己的操作質量、速度及一次做對率等測量點進行測量，並在CIC表上記錄，對非一次做對問題分層、對比進行分析，找出改進辦法。
持續改進：根據測量分析的結果制定改進措施並實施，不斷加強心態和技能的培訓、鍛煉，通過觀摩操作、溝通交流等方式向標桿進行學習。
（2） 系統「次次做對」的方法
建立高效運行架構：重心前移一線，聚焦客戶需求，上下游無縫銜接，體系中建立群職管理互促結構，體系維護由群職相互結合。
優化實現零缺陷的機制：促進員工由外力推動到自覺行動，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
發揮系統生力軍潛能：充分發揮「零缺陷促進委員會」、「快反小組」和「技術促進委員會」三大群眾組織智囊團、服務隊、維護網、參管台、人才庫五大功能，由下到上進行全過程監控。主導系統以客戶訂單為導向，在內部「三通」運行，確保客戶要求得到完成滿足；制導系統以客戶問題為導向，在內部優先處理，力爭客戶問題得到徹底解決。
活用四項原則：「三先」滿足系統需求，「三重」做好系統預防，「三對」保證系統一次做對，「三動」做好系統衡量。
融合各大體系：通過神形合體、標准合分、組織合並、考核合一、流程合拍、行動合轍將各大體系要素整合到流程中，將國際標准落實到上上下下的行動中。
5．優化推行零缺陷的物質條件，創建零缺陷的物質文化。從改善設備、改良材料、改進環境、強化資金管理等幾個方面進行硬體升級；同時，還將公司文化綱要、零缺陷理念、工作法則、員工語錄、零缺陷漫畫等巧妙地張貼在公司各處，形成了濃厚的文化環境。
應該避免的誤區
由於傳統思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解並不準確。我們必須認識到：零缺陷管理不是質量控制的方法，而是全公司的管理運行系統；不是頭痛醫頭的手段，而是標本兼治的完整性方案；不是重在事後的補救，而是重在事前對問題的預防；不是「貼金」和「做秀」，而是結果導向的績效突破法；不是僅僅控制內部過程，而是通過過程為客戶創造價值。
零缺陷管理不僅是質量部的方法，而且是一種企業的經營之道，不僅適用於製造組織，而且適用於所有類型的組織。零缺陷管理不僅是自下而上的驅動，最重要的是首先要自上而下的推動。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區。
結束語：

國外企業管理經驗的功能只有在它與我們企業的需要、基礎等具體實際結合得很好時才可能充分發揮效用，為我所用才可能最為有效。因此，將「零缺陷」精神和基本原則貫穿於企業管理的所有環節和層面，相應建立起以追求「零缺陷」為宗旨的、適應各自特點的各環節和各層面的管理制度規范、機制與手段。這樣，「零缺陷」便從單一生產環節擴展到供應、銷售及售後服務等其他環節，從單一產品質量管理伸展到物資、資本、成本、財務、科技開發、員工等全要素全方位的管理，從單一企業延伸到多元多層集團化企業，從傳統工廠行政型管理組織轉變為現代企業治理組織，從而構築起「零缺陷管理」體系。企業只有下工夫構建質量管理體系，加大了質量管理的有效控制力度，健全了各項質量制度和操作手段，才能使質量管理面貌脫胎換骨，煥然一新。

『貳』 德納管理(上海)有限公司怎麼樣

簡介：德納管理（上海）有限公司
美國德納(DANA)公司成立於1904年，總部設在美國俄亥俄州托萊多市，是一家全球性的零部件、模塊、及系統總成製造商，為眾多汽車、商用車、非公路機械的主機客戶提供產品和服務。 2011年的全球銷售收入為76億美元。在中國德納有一家全資工廠和三家合資工廠，致力於為汽車、商用車輛及工程機械車輛生產車橋及傳動軸等，此外，德納還為中國市場生產熱交換產品及密封系統產品。德納擁有強大的全球客戶群，包括著名的寶馬、福特、通用、DaimlerChrysler、尼桑、中汽、上汽等。
更多詳細信息請訪問公司網站 - www.dana.com。
Dana Corporation is a global leader in the design, engineering, and manufacture of value-added procts and systems for automotive, commercial, and off-highway vehicle manufacturers. Founded in 1904, the company is based in Toledo, Ohio, and reported sales of $7.6 billion in 2011. In China, Dana has one WOFE plant and 3 JV plants, procing axle and driveshaft for automotive, commercial vehicle and off-highway market. Dana also proces thermal-management procts and sealing procts. A large and well know group of major customers including BMW, Ford, General Motors, DaimlerChrysler, Nissan, China Motos, SAIC, etc.
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法定代表人：ANTONIO VALENCIA
成立日期：2011-09-19
注冊資本：250萬美元
所屬地區：上海市
統一社會信用代碼：91310000582061478X
經營狀態：存續（在營、開業、在冊）
所屬行業：租賃和商務服務業
公司類型：有限責任公司（外國法人獨資）
英文名：Dena Management (Shanghai) Co.,Ltd.
人員規模：500-999人
企業地址：上海市中山西路1602號6樓01-09室
經營范圍：受母公司及其授權管理的中國境內外企業的委託,為其提供下列服務:投資經營決策、資金運作和財務管理、研究開發、技術支持及技術咨詢服務、承接本公司集團內部的共享服務及境外公司的服務外包、員工培訓與管理、供應鏈管理服務;從事用於汽車、鐵路運輸設備、農林專用機械、礦山/冶金/建築專用設備、起重運輸設備的車橋、傳動軸、變速器、密封件、熱交換器及其零部件的批發、進出口、傭金代理(拍賣除外),並提供上述產品的維修服務和相關配套服務。(不涉及國營貿易管理商品,涉及配額、許可證管理商品的,按國家有關規定辦理申請)。
【依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動】

『叄』 上汽五菱新出的寶駿630怎麼樣有開過的說說。內部裝飾、空間大小、舒適度等等，與它同檔次的車還有哪些

寶駿不錯,值得購買，外觀大氣，三大件通用的放心，空間足夠大，合資背景，我開了2個多月了，除了爬陡坡需要掛低檔（2011款動力略顯不足，不過據說2012款有所改善），其他都很好。打開發動機機蓋，然後掂量下重量，絕對相當沉，說明什麼，說明龍骨結實，整車1.2噸不輕了吧，用料扎實著，建議你多去汽車之家的論壇看看，幾起嚴重車禍，寶駿和人都很好，畢竟車是否經得起撞，還是看整車龍骨鋼材質量，不是看外面的鐵皮。小毛病目前還沒發現，才買了2個月，目前無異響，無抖動等問題，對了，這個車最大的缺點就是減震硬，過減速帶的時候能明顯感覺到，但是也有好處，懸掛硬了過彎就很穩，跑過一次高速，車子很穩，一點不飄，還有就是車很好控制，方向不死，很靈活，最後說下油耗，真的很省油，我還沒過磨合，新車跑了1600公里（400公里高速），加了900塊的油，油還有2格，還沒用完，算下來一公里也就5毛多。估計過了磨合能更省！

『肆』 上海泛亞技術中心福利待遇問題

07年泛亞的工資福利
今年泛亞大概發了近個月的工資，外加2個月的年終獎，總的來說還是不錯的。其它待遇基本按照法律規定來的，沒有補充公積金。和大眾一樣有購車補貼和交通費，購車補貼是75折購車加浮動優惠，交通費是1320元每月。 泛亞屬於典型國企，工資漲幅你就不要指望了，你來的第一年給你漲10％，以後每年大概5％左右，都沒有CPI漲的快，連年終大會上員工表演的台詞都說：工資能有CPI的增幅就好了。說實話，通用的待遇實在漲得太慢了，泛亞尤其如此。除非你職位漲一級，否則，想大幅漲工資是不可能的。 通用的HR精得狠，他不能扣你的月薪，對你的影響太大。但是一旦效益不好，他可以少發幾個月薪水給你（合同里只註明14個月薪水），你都拿他沒辦法。就像釣魚，讓你老對它的待遇報有幻想，但是最後還是難免失望。
2.泛亞里的職位
泛亞里有很多級別，基本上應屆生進來都是E崗。泛亞的工資和你的級別成正相關。你的上級是主管（G崗），主管上面是高級經理（H崗），高級經理上面就是總監（I崗），再往上就是老總了。 從職能上分，泛亞又可以分成SMT和非SMT部門。所謂SMT部門就是負責產品研發、項目管理的部門，而非SMT部門就是支持SMT部門的部門。我所在的就是非SMT部門，而車身外飾、底盤、動力總成、空調電子、內飾、項目管理等就是SMT部門。SMT部門的工程師責任重大，負責零件的設計和發布，還要聯系供應商、設計實驗認證等工作，所以很忙，壓力大，加班頻繁。而整車（CAE、總布置）、試驗認證、ES、EQD等部門都是非SMT，相對而言輕松一點。 SMT部門屬於泛亞核心發展部門，出國機會多，但是一旦有什麼EWO、SOR、TIR等出了問題，影響部門績效，不僅要挨罵還有可能被扣錢。這也是他們壓力大的根源。非SMT部門因為是支持部門，不直接發布設計，所以即使出問題也不會第一時間受到領導的push，所以相對輕松一點。當然，責任和收入是相輔相成的，設計發布工程師（DRE）工資相對高些。
3.泛亞的晉升機制
泛亞內部雖然不是等級森嚴，但也是很明確的。在你的組里，主管負責日常事務和最重要的你的年終績效考核。主任工程師（leader engineer）負責技術工作。他們是平級的，也就是說你要受雙重領導。現在泛亞開始實行雙軌制，就是給你兩條路：管理道路和技術道路，管理道路就是上述主管、高級經理等，而技術道路就是一級、二級工程師、三級、專家級工程師。二級工程師（leader engineer）工資相當於主管，三級相當於高級經理，專家級相當於總監。基本上，你要當上二級工程師要在這里幹上4－5年的時間，要當上三級工程師要10年以上外加良好的領導關系。而且，據傳，二、三級工程師的薪資還是和相應的領導有差別的，畢竟管理崗位比技術崗位要重要些，高級經理以上還有分紅，這是技術崗位所沒有的。當然，泛亞也有內部崗位招聘機制，但是這些機制都控制在總監們手裡，他要是不放你，你即使通過招聘也去不了。總監們的關系都不錯的，因為他們都是泛亞剛成立的時候來的元老，你的去留有時只是總監之間一個電話的問題。
4.泛亞的人際關系
領導之間的關系，尤其是總監之間的關系是牢不可破的，他們從泛亞創辦就來了，都是老同事老哥們。其它像主管和員工、員工和員工之間就靠你去處了。總的來說還比較融洽，小嘍羅之間也沒有什麼辦公室政治，吃吃喝喝的事情還是不少的，但是到了高級經理這一層我就不好說了。大家進去了慢慢體會吧。

『伍』 求一份關於上海汽車集團企業文化建設的調查報告

一、自主品牌文化建設的背景

建設自主品牌是上汽集團提升自主創新能力、提高核心競爭力，加快實現做大做強做響目標的重要載體；整合自主品牌資源、加強體制建設，是上汽集團深入踐行科學發展觀的重大舉措。集團在去年學習實踐科學發展觀活動中，對自主品牌業務進行了整合集成，實施了一體化管理，組成新乘用車公司，採取「模擬法人、實體運作」，並由上海汽車執行副總裁陳志鑫擔任總經理，自2009年1月1日起正式運作。同時，成立捷能公司，專門推進世博新能源汽車項目。

公司目前擁有上海臨港、江蘇儀征、南京浦口和英國長橋4個製造基地，設計產能年產42萬輛，同時擁有上海、南京和英國3個研發中心，現有榮威750、榮威550、MG7、MG TF、MG3等產品，共有員工6000餘名，預計今年可實現產銷8萬余輛，目前正緊鑼密鼓研發多個平台新產品，包括新能源汽車，今後幾年將陸續面市。

二、自主品牌文化建設目標及挑戰

1、文化建設的目標

自主品牌特色文化願景秉承了上汽願景「三為兩力」，它作為一面旗幟，指引我們持續協調發展。使命為：「以高品質產品，滿足用戶需求；以國際化視野，集成優勢資源；以創新型團隊，打造領導品牌。」明確了實現願景目標必須承擔的責任與義務，為確立戰略目標提供了依據。核心價值觀為「品質至上、自主創新、開放兼容、誠信進取」。簡而言之，我們文化建設的目標，其一是視質量為自主品牌生命，持續改善質量，打造令用戶滿意的優質產品；其二是視品牌為形象名片，持續提升品牌認知度，打造中國汽車領導品牌，並成功打入國際市場；其三是視人才為企業發展源泉，努力提升隊伍能級，打造國際化經營團隊，切實實現造車育人。

2、文化建設的挑戰

自主品牌處於初創期，面臨各種困難與挑戰。其一，提及自主品牌，市場認為普遍存在「低質低價、技術落後」；提及上汽，業界認為就只能做合資品牌、洋品牌。在諸多非議前，在諸多知名品牌前，上汽自主品牌從中高端起步，打造中國汽車領導品牌，挑戰是巨大的。其二，這個團隊多文化特點鮮明：各路人員，有各自本身的深刻文化經歷；各路人員，有各自本身業務鏈體系的習慣；各路人員，有各自本身習相近的同事、上下級。這支隊伍對新生的自主品牌公司，對統一文化價值理念，帶來了嚴峻挑戰。其三，自主品牌責任重大，從小處講，自主品牌建設關繫到上汽的可持續發展；從大處講，自主品牌建設更是關繫到國家利益、民族興衰！我們充分認識到自身肩負的重擔，充分認識到攻堅自主品牌建設，確確實實是匹夫有責，不僅我們這一代人要有責任，還要把這個責任傳給下一代人。

三、探索自主品牌文化建設的核心內容

1、做響品牌，樹立中國汽車標桿

實行雙品牌運作，輻射各類消費人群。我們的雙品牌運作，是推出上海汽車為母品牌，探索一條創新的差異化營銷道路，無先例可考。而且，目前我們兩個品牌均處於弱勢，網路營銷能力脆弱(同時缺乏售後盈利支持)，我們通過聯合，做強做大，最終達到提升品牌形象和銷量的目的。

上南合作之初，隨著名爵品牌納入上海汽車自主品牌管理范疇，我們基於兩大品牌的品牌特性，基於主流市場、個性化市場的規劃，基於雙品牌的分工與協同，完成了品牌間的差異化定位。我們將榮威品牌的核心價值定位為「貴雅亦激情」，其目標核心人群的情感訴求為品味、理性、進取，擁有「積極上進、有品味」的特徵，這類人追求明智購物和高性價比；榮威品牌的目標是建設成為中國主流轎車品牌，覆蓋主流人群。我們對MG品牌的定位為「高附加值的個性化運動型轎車」，核心目標人群界定為個性化強的感性人群，這類人的特點是感性、隨心所欲、不受束縛，喜歡炫耀，追求新潮時尚，較少關心價格和成本。MG品牌的核心價值為「讓心跳加速」，在今後的產品規劃中，也將一直秉承動力強勁、性能優良、強調駕駛樂趣的品牌特點。

2、做精質量，永葆企業生命力

堅守生存根源，質量是自主品牌生命。公司董事長胡茂元指出：「在質量問題上，要始終牢記責任重於泰山」；公司總裁陳虹要求：「工程師要首先從提升現有產品質量做起」。這說明了集團領導對自主品牌提升產品質量的極端重視。質量工作作為2009年自主品牌所有工作的重中之重，從產品開發設計這個源頭開始，在整個業務鏈上培養、強化質量意識，樹立「質量是自主品牌生命」這樣的基本理念。對於處於品牌建設初期的榮威、名爵品牌來說，產品質量是當前頭等大事。我們所選擇的自主品牌發展道路，走的是中高端路線，購買我們產品的消費者對產品質量有很高的期待。同時，對於沒有基盤客戶、從頭開始建設的品牌，良好的用戶口碑對於品牌形象的提升有著舉足輕重的作用。品牌的奠基石就是質量！在自主品牌曲折的發展道路上，全體員工深深感受到了質量的重要，可以說，「質量是自主品牌生命」理念已經深入人心。

強化質保措施，為打造精品提供保障。一是統一質保業務管理模式。二是加強新項目質量策劃。三是加強外購件質量控制。四是加強製造質量控制。

細抓各個環節，永恆追求精益求精。質量工作無小事、細節決定成敗等理念深深烙印在員工工作行為上。在工廠，「300%檢查」不是簡單口號，而是體現在實際行動中，確保質量問題不外溢。

3、做優人才，打造國際化團隊

推進五個統一，提升資源效能。上南合作後，結合南汽集團的具體經營模式和業務發展需求，我們立即啟動了南汽的內部控制制度和流程建設，使南汽融入上汽管理模式；同時提出「百日整合」計劃，明確上汽、南汽間的管理介面，確定了一體化的業務流程和推進「五個統一」的一體化管理措施。我們充分發揮資源優勢，在臨港、南京、儀征3個基地開展工作對標活動，相互學習、相互促進、相互提高。

結對攻堅AP11，提高協同能力。AP11項目，是「上南合作」後第一個真正意義上的全新戰略車型，是檢驗「五個統一」成效的試金石，是向外界展示「上南合作」豐收碩果的最好平台，關系南京基地經濟扭虧、打好翻身仗的重要保證。就AP11項目本身而言，「全新平台、全新車身、全新發動機、全新生產線、全新的團隊」，項目的規劃由上海團隊完成，而實施則由南汽開展，這對兩地的溝通、銜接提出了更高要求。在實施過程中，存在著「難度高、時間緊、任務重」的特點。黨委緊抓項目中的工作難點，開展結對攻堅活動，針對項目中風險大的子項，結成10對對子，在5月份舉行了莊重的簽約儀式，迅速形成一支跨地域、跨部門的合作團隊，把AP11項目的成功視作共同目標，做到「同一項目 同一團隊」，攜手共進。

准軍事化管理，打造戰鬥力隊伍。在臨港基地，准軍事化管理成為企業文化的有機組成部分。一是員工入司培訓，軍訓就是重要一課。二是生產現場上，嚴格執行「5S」管理。三是凡參加集體活動，都按隊列出席。四是對待工作任務，堅決服從執行，並且高效准時完成。准軍事化管理培育了員工的良好習慣，也培育了一代新人，使員工成為一支嚴守紀律、具有很強執行力的團隊。

『陸』 【車主點評:榮威RX5PLUS的操控最牛氣，我對這輛車的表現很滿足】

#選車理由 選車倒沒想得太多，完全遵從內心的選擇，本身就是第一次買車，預算又不是很充足，因為很擔心被坑，所以通過網路了解了很多選車的知識，作為中國人更喜歡國產品牌，日系和美系是絕對抵觸的，看了哈弗，魏派，長安，歐尚，廣汽傳祺，比亞迪，榮威，名爵，帝豪，領克，4s店沒少跑，試駕車沒少開，選擇榮威RX5PLUS的主要原因就是外形漂亮，操控方面的設計更人性化。
#最滿意 我認為榮威RX5PLUS的操控性是最理想的，真皮的多功能方向盤在出廠之前已經調校得很精細了，控制方向很准確，使得整套轉向系統都保持著最佳的狀態；還有遠程啟動功能可以提前啟動車輛，節約熱車時間，冬天的時候最適合使用；360全景影像和前後的駐車雷達都是原廠配備，2d和3d效果自由切換，隨時了解車輛周圍情況，有效的避免了盲區的問題；斑馬系統是上汽集團與阿里集團共同開發的一套語音識別控制系統，通過模塊識別語音指令，從而讓車載電腦執行相關的命令，不用動手，就能實現很多功能了，屬於高科技功能，讓我很知足
#最不滿意 我還是覺得內飾方面在細節上做的不夠好，雖然材料都是仿皮的材質，裸露的硬塑料已經很少了，但是做工上並不是很精緻，有的地方還有線頭，有的地方縫隙也不太均勻，新車異味不是很大，通通風又沒有
#空間 空間夠用，車長達到4571mm，軸距達到2708mm，在同級別的SUV當中充足的表現，打開車門的第一感覺是很豁然開朗的，內部空間很開闊，再配上全景的大天窗真有一種天圓地方的感覺，車內的儲物空間也很充足，放些隨身的物品很方便
#外觀 還行很有個性，設計的很有特點，車身有多種顏色可以代表不同心情，選擇最適合自己的就可以了，還有燈光方面都是LED的，要說配置上，廠家很厚道
#內飾 可能是我太過於精益求精了，對內飾的品質要求很高，我不知道別人的想法怎麼樣，我自己的東西一定要是最好的。
#動力 動力表現是我比較關心的，放假的時候就喜歡自駕游，時間短就在郊區跑一跑，時間長就想跨省跨市去感受不同地域的文化，這輛車的動力是很充沛的，1.5t的渦輪增壓發動機最大輸出功率127kw，加速效果很好，在市區和在高速上面的表現都讓我滿意。
#操控 關於操控，我前面已經介紹的很詳細了，最滿意的功能都一一列舉了，跑高速的時候還會用到自適應巡航功能，不但解放右腳而且也增加了一定的安全系數
#舒適性 榮威RX5PLUS是承載式的車身，電動助力的類型，屬於前驅類型的SUV，前排和後排都是獨立性的懸掛，這些設計都能保證車身的穩定性，還有操控似的輕快程度，所以說舒適性是很讓我滿意的
#油耗 油耗不高，從買車回來就一直在看，跑過兩次高速，剩餘的路程都是在市區，一共行駛了3700多公里，百公里平均油耗只有7.2升

『柒』 上汽大通G50有什麼令人心動的特點嗎

感覺這車是仿製GL8，裡面的配置也是相當不錯，心動的就是它的舒適性。

『捌』 上海汽車mg15e4e發動機是合資技術還是自主研發

上海汽車mg15e4e發動機是採用的合資技術。

上海汽車集團的合資品牌有上海大眾、上海大眾斯柯達、上海通用、上海通用雪弗蘭（以上產地都在上海）。

mg15e4e發動機機體是構成發動機的骨架，是發動機各機構和各系統的安裝基礎，其內、外安裝著發動機的所有主要零件和附件，承受各種載荷。因此，機體必須要有足夠的強度和剛度。機體組主要由氣缸體、汽缸套、氣缸蓋和氣缸墊等零件組成。

(8)上汽集團內部控制自評擴展閱讀

機體是構成發動機的骨架，是發動機各機構和各系統的安裝基礎，其內、外安裝著發動機的所有主要零件和附件，承受各種載荷。因此，機體必須要有足夠的強度和剛度。機體組主要由氣缸體、汽缸套、氣缸蓋和氣缸墊等零件組成。

『玖』 走進上汽大眾質保實驗室：靈魂拷問大眾品質

▲GE公司生產的內應力儀XRD3003

俗話說，窺斑見豹！參觀完上汽大眾質保實驗室後，真正讓趙試佩服的是大眾全流程標准，德國製造的嚴謹性，是通過「武裝到牙齒」的標准化數據來傳遞的。

說說觀點

坦率講，上汽大眾一直是業界孤傲的存在，大眾品質就像江湖的一個傳說，很難對它形成體系化的認知，以至於坊間都認為，大眾只會研究中國人。

事實上，對於大眾，對於上海大眾，我們應辯證來看，一方面，大眾了解中國消費者的需求，深諳因地制宜、投其所好之道，朗逸、大途昂、甚至熱度正高的威然，都證明了這一點；另一方面，大眾在研發、製造、銷售上確實擁有超強的本土化能力，這種能力與大眾平台化生產、全流程質量標准密不可分。當然，高度標准化產品如硬幣兩面，就像消費者的評價一樣，大眾車很大眾，沒有太多個性，談不上什麼高級氛圍感，車聯網生態系統、自動駕駛表現也不突出，歸根結蒂在於，大眾的標准就是中規中矩、四平八穩，它對機械品質的熱情高過其他領域。

當然，大眾同樣面臨著價格下探、成本控制、年輕消費多元崛起等行業性問題，我們在上汽大眾質保實驗室看到的「大眾秘笈」能否百分百在每輛商品車上執行到位，趙試不作遑論。

但有一點可以肯定，中國是大眾最重要的戰略市場，其銷量已佔到它全球銷量的4成，要想長期守住它的宏圖霸業，那就必須守住「大眾品質」在中國消費者心中的地位。

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『拾』 上汽15e4e發動機怎麼樣

還可以。全新的15e4e系列發動機採用了全鋁的材質所打造，首先在重量上要比之前的EA111鑄鐵缸體系列輕了22公斤。同時由於新發動機內部摩擦和消耗的降低，以及更加優化的熱量管理系統，使得15e4e發動機的燃油消耗還降低了8-10個百分點。

通過發動機解剖圖不難看出，EA211發動機恢復了正時皮帶的配置（15e4e已經開始使用正時鏈條），這一改變主要是為了降低發動機內部的功率消耗和噪音（但從使用維護的角度而言，貌似技術反而倒退了）。