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2. 中小企業如何形成自己的企業文化和精神，並取得發展

中小企業如何建立企業文化

一、企業文化的重要性已經得到廣泛的認可
當今，企業的競爭已經滲透到文化層面，企業文化成為競爭優勢的一個來源。企業文化雖然不能產生直接的經濟效益，卻是企業能否繁榮昌盛健康發展的關鍵因素。前GE總裁傑克•韋爾奇說：「健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。」我國著名經濟學家於光遠說：「關於發展，三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化。」海爾的首席執行官張瑞敏說過：「企業文化是海爾的核心競爭力。」可見，企業文化的重要性是不言而喻的。
二、中小企業需要企業文化建設嗎
企業文化存在於每一個企業中。不管這個企業是小企業，中型企業還是大型企業，企業處於創業初期，成長期，還是成熟期。每一個企業在發展過程中都有自己獨特的文化雛形，這種雛形可能來自某個企業家的某種直覺，用來指導和約束員工的成文活不成文的條例和規范，並有意識或者無意識的對員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自願遵守企業的激勵約束機制。久而久之，形成自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。所以企業文化是企業員工共同的價值觀和做事方式。
現實中，許多中小企業老闆在接受了企業文化這個新鮮名詞之後，往往做出這樣的表態：這種叫做文化的東西是很好的東西，但是現在企業小，一切都很簡單，所以現在根本不需要企業文化。這句話聽起來蠻有道理，實際上卻犯了嚴重的錯誤。小企業從一開始設立，就應該有文化，猶如人在孩提時代就已經有了思想，只不過這個時期思想還不系統不成熟而已。
台灣宏基電腦董事長施振榮說：「企業文化不是一場運動，用兩三年的時間就可以達到，最好是企業比較小的時候就著手企業文化建設，企業大的時候再進行企業文化建設就比較困難了。」他不同意企業比較小的時候就可以只顧眼前利益而不顧企業文化建設，他說：「從二十年前從辦企業的那天起，我就立足長遠，只有立足長遠我們才能從小做大，比如說，信用對企業是很重要的，即使我們企業比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業信用，不能把獲得企業短期發展作為損害長期發展的借口。太多人使用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終的目標。」這就是中小企業需要不需要企業文化的最好答案。
我國大多數的中小企業是家族企業，企業要想發展，家族經營只是其中一個階段，隨著企業規模擴大和面對更加復雜的市場環境後，家族企業的局限性就暴露出來，這些局限性所產生的文化障礙是制約中小企業發展的關鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業是個人決策，一旦決策失誤，整個企業都有可能跨掉，中小企業成功度過「嬰兒期」後，規模不斷擴大，權力集中在個人手中，缺乏約束機制，很難做到決策民主化和科學化，決策權和行政權集中在一個人手中，沒人監督，容易出現決策失誤。第二，家族企業往往用人唯親，難以做到人力資源優化，這種企業的關鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時「血緣」高於「能力」，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，紛紛跳槽，尤其是股權屬於100%一個家族的企業更為嚴重。在選擇企業繼承人方面，這些企業往往會選擇自己的子女，而不管他們善於不善於經營，又沒有興趣去經營，結果出現大批的「阿斗」，美國的王安電腦和國內的三株就是典型的例子。專家們說，中國的富翁只有把企業交給比自己能力強的人而不必是自己的血親時，中國的家族企業才有可能做強做大。第三，這種企業領導人還喜歡自己兼董事長和總經理，不願意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權利，結果領導人整天忙於救火，很少有時間來考慮戰略問題，不利於企業的長遠發展。總之，家族企業的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產權制度上有所創新外，文化建設更應該是改變這種局限性的重要方法。
三、中小企業如何塑造企業文化
中小企業塑造文化的方法與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。
第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。一般中小企業與員工的勞動關系處理得非常不規范，在對員工的社會待遇上足夠沒有「到位」，因此，中小企業必須把員工的勞動合同和社會保險這「兩個利益機制」建立健全，使員工對你的企業一定程度上形成「歸屬感」。（公開組織全體員工給他們講清楚為什麼要給他們交納和辦理「兩個利益」，這不是老闆的恩賜，是本企業發展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業就具有天然的安全感）老闆必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構築共同願景且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業更重要。企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老闆能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，並為有效，員工也能夠很快明白老闆的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。
第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老闆要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以後有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老闆就搞不清楚本企業應該建立和完善什麼制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業制度是企業文化的重要內容之一，甚至重於企業文化的「硬體」建設。因此，一般中小企業至少要建立「獎懲制度」和「考核制度」，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。現在越來越多的中小企業採用期權獎勵制度，把經理人和所有人緊緊的聯系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執行，獎懲兌現，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經理人，可能會出現嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2001年，廣西噴施寶公司職業經理王惟尊因揭露企業主做假賬，而他自己又被老闆以職務侵佔和商業受賄罪起訴，並被拘留8個月之久才被取保候審。

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什麼有的企業不僅能夠生
存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。
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中小企業文化建設11個案例及評論
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4、可有效減輕根際施肥造成的污染，是實現節能減排、促進農業可持續發展的需要。。
5、操作技術簡單易行，投入產出比高，是提高勞動效率和節省生產成本的需要。

4. 企業文化建設提綱

我國中小企業文化建設存在的問題及對策
摘 要 目前 我國很多中小型 企業 的領導者都已經意識到企業文化對企業 發展 的重要作用，也在通過不斷地努力加強企業文化的建設，盡管取得了一定的成績，但也突出了一些 問題 ，有些甚至是相當普遍，針對這些問題進行了 分析 ，提出了一些加強中小企業文化建設的途徑。
關鍵詞 中小企業 企業文化 文化創新
1 我國中小企業文化建設中存在的問題
1.1 中小型企業管理者素質普遍不高，對企業文化建設缺乏正確的理解與認識
(1) 將企業文化等同於企業外在形象設計。我國很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如「開拓創新」、「拼搏進取」之類的標語口號；還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。
(2) 將企業文化等同於企業文體活動。這種觀點具有相當的普遍性，很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。
(3) 將企業文化等同於 政治 思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服 教育 ，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。
(4) 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工 學習 、了解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。
1.2 企業文化建設與企業經營活動缺乏緊密聯系，企業文化不能真正滲透到企業的生產、經營、管理中
企業的文化建設與企業的發展目標和 經濟 利益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益地提高是相互作用的。企業文化建設是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為准則和規范，引導員工的行為朝著有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力；而企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最後形成了文化建設、經濟效益「兩張皮」，失去了文化建設的根本意義。
1.3 企業文化建設缺乏個性，缺少創新精神，雷同化比較嚴重
經過20多年的快速發展，我國中小型企業取得了很大的成績，在新的管理理念和新的管理模式的 影響 下，很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。
企業文化是 社會 整體文化環境的具體反映也是企業自身發展的反映，社會文化、企業經營不是一成不變而是處在不斷地發展變化過程中的，所以企業文化也要隨著社會、企業自身地變化而不斷做出調整，不斷進行文化的創新。很多中小型企業不注重創新，不根據社會、企業條件的變化而對企業文化建設做出相應地調整，使得文化建設與社會文化發展、企業自身發展嚴重脫節，在一定程度上這樣的企業文化不僅不能推動企業的發展，甚至會阻礙企業的發展。
1.4 大多數中小型 企業 沒有進行文化建設的戰略思考和決策
由於中小企業只生產一種或少數幾種產品，他們的企業規模普遍不大，組織機構相對簡單，管理方式較為單一，員工素質相對不高，在激烈的市場競爭中處於劣勢，在這種情況下，企業為忙於生計，不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮企業當前所處的位置和現狀，忙於追求自己的短期利益，而對長遠利益的戰略無暇顧及，而且，他們一般認為文化戰略是大企業、大集團的事，中小企業沒有必要進行戰略方面的考慮。這也使很多中小企業的領導者認識不到文化戰略對企業生產經營的重要作用以及對企業可持續 發展 產生的巨大 影響 。
2 加強我國中小企業文化建設的主要途徑
2.1 不斷提高管理者素質，加強對企業文化的正確理解和認識
我國大多數中小型企業的領導者都是「白手起家」，從小作坊發展起來的，並且是靠經驗的積累來管理企業，領導者的素質普遍不高，而企業的領導者又是企業文化的設計者、倡導者和建設者，對企業文化的建設起著舉足輕重的作用，而企業文化又或多或少地體現了企業最高領導者的價值觀、經營 哲學 和領導風格。因此，企業領導必須通過不斷地 學習 ，提高自己的素質，提高自己的 科學 管理能力以及深化對企業文化重要性的認識，全面深刻理解企業文化的內涵及企業文化各部分 內容 的關系，這樣才能使企業的文化建設步入良性發展的道路。
2.2 重視企業文化的創新，推動企業文化的個性化發展
企業的管理者應該認識到一個企業區別於其他企業的特徵不只是在自己的產品上、企業的外在形象上，而更多的應該是在自己企業的文化特色上，文化能夠反映一個企業本質特點，其他外在形象的表現都是這種文化的表現，所以中小型企業在建設自己企業文化時，應該結合自己企業的自身特點，創造出具有一定特色、富有個性的企業文化。企業文化也是一個動態的發展過程，應該根據實際情況的變化而進行不斷地創新，不斷為企業文化建設注入新鮮血液，這樣才能增強企業文化的活力，最大限度的發揮企業文化的推動作用。
2.3 加強企業文化建設與經營活動的聯系，用文化推動生產經營活動地開展
企業之所以要進行企業文化的建設，其根本目的就是要促進企業的發展，而不是用於宣傳和作擺設，如果不將企業文化建設與經營活動緊密相聯，企業文化的建設也就失去了根基。所以在企業文化建設時，一定要立足於企業的生產經營活動，為企業的生產經營活動服務，立足於企業的長遠發展，為企業的可持續發展提供文化保障。
2.4 著眼企業文化發展戰略，注重培育企業精神
企業文化建設不是一朝一夕能夠完成的，它是一個持續發展培育的過程。中小型企業在制定自己的經營發展戰略時，一定要包括文化的發展戰略，要把企業精神作為文化建設的核心內容，對企業文化的發展應該有總體的設計，能夠使自己企業的文化發展有一個不間斷、連續的發展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，避免企業因為領導者地改變而不斷變化自己的企業文化精神。另外企業在發展的每一個階段都需要有適合這個階段的文化的支撐和推動。能夠為自己企業發展的每一個階段提供這種支持，所以一定要注重企業文化建設的長遠規劃。
2.5 提高員工素質，注重員工對企業文化建設的參與性，培育團隊精神，增強企業凝聚力
在上面的論述中強調了領導者在企業文化建設上的巨大作用，但不是說企業的文化建設靠領導者自己是能夠完成的，這是絕對不可能的，企業文化建設的主體是員工，所以企業文化建設必須要有員工的廣泛參與，只有這樣才能使每一位員工了解自己企業的文化，逐步使企業文化深入人心。一般來說中小型企業員工的素質會比其他大型企業的員工素質低，這是中小型企業的先天來決定的，但是企業一定要注重培養和提高員工的素質，而不是任其發展，不管不問，否則企業文化建設是無法持續推進的。在員工廣泛參與的前提下，不斷推進文化建設的深入，通過文化建設地不斷推進，逐漸培育員工的團隊精神，增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上「全民參與」與「全民互動」的良性發展軌道。
2.6 注重企業文化傳播工作，擴大企業文化的影響力
很多中小型企業不重視企業文化的傳播工作，認為這是大企業所需要做的。其實，企業無論大小都應該重視企業文化的傳播工作。企業文化不只應該被本企業的員工所了解和接受，也應該在企業文化建設到一定程度時為更多的公眾所了解並逐漸被接受和認可，這樣通過企業文化的傳播可以加深公眾對自己企業及自己企業產品的了解和認可，這對企業的發展是非常重要的。企業在進行廣告策劃時一定不要只重視宣傳自己企業的產品或企業的外在形象，而應該將企業的文化及所蘊含的企業精神融入到廣告當中，並利用有效的廣告形式將自己的企業文化傳播出去。當然傳播企業文化有很多途徑，各個企業應該根據自己企業的條件進行選擇。例如企業可以加強與自己所處社區的聯系，利用和社區的一些友誼活動來傳播自己的企業文化；再如，經常和其他企業進行橫向聯系，增強與其他企業地溝通，在溝通交流中傳播自己的企業文化。

企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營准則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。
新公司、中小企業塑造文化的方法與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。
第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。一般中小企業與員工的勞動關系處理得非常不規范，在對員工的社會待遇上足夠沒有「到位」，因此，中小企業必須把員工的勞動合同和社會保險這「兩個利益機制」建立健全，使員工對你的企業一定程度上形成「歸屬感」。（公開組織全體員工給他們講清楚為什麼要給他們交納和辦理「兩個利益」，這不是老闆的恩賜，是本企業發展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業就具有天然的安全感）老闆必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構築共同願景且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業更重要。企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老闆能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，並為有效，員工也能夠很快明白老闆的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。
第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老闆要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以後有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老闆就搞不清楚本企業應該建立和完善什麼制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業制度是企業文化的重要內容之一，甚至重於企業文化的「硬體」建設。因此，一般中小企業至少要建立「獎懲制度」和「考核制度」，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。現在越來越多的中小企業採用期權獎勵制度，把經理人和所有人緊緊的聯系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執行，獎懲兌現，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經理人，可能會出現嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2001年，廣西噴施寶公司職業經理王惟尊因揭露企業主做假賬，而他自己又被老闆以職務侵佔和商業受賄罪起訴，並被拘留8個月之久才被取保候審。
一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什麼有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。
過程很辛苦，但也很享受，痛並快樂著。

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最後又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什麼有的企業不僅能夠生
存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。
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如何建立企業文化
企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上「工作職責」部份增加了「企業文化建設」之類的字樣，「下屬」一欄也有了「企業文化主管」或「企業文化專員」。在老闆的信任中你開始了公司的「企業文化建設「之旅。但也許對於到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，於是你對企業文化的建設就變成了單純的「文體化」與甚至是「口號化」。
我們先來回答幾個問題也許有助於你對企業文化建設的認識：
1.你認識自己的企業文化嗎？你知道企業領導層信奉什麼？員工又信奉什麼？他們認為對提高企業的競爭力和凝聚力來說什麼東西是最重要的？企業現有的文化是不是符合企業的需要？
2.你的企業文化和你的企業戰略配套嗎？當企業戰略要向「西」前進的時候，企業文化就不能向「東」；當企業戰略作調整的時候，企業文化也要跟著調整。
3.你的企業文化和你的企業管理制度配套嗎？當你的企業文化聲稱"質量第一"的時候，企業是否沒有相應的質量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當你的企業文化聲稱「技術至上」的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發機構，多年也拿不出一個新產品。
4.你的老闆的言行和你的企業文化配套嗎？你的老闆是公司文化的活水源頭
5.你是不是一個人在那裡單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設企業文化時是不是紙上談兵，有名無實，說的是這一套，做的是另一套？

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：
你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標准來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。
分析公司的行業特徵、使命、遠景與戰略，通過對「企業文化七要素」的界定，對你的文化進行再定位。
在你成功地定位你的文化之後你就可以提煉你科學、簡煉、准確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。
以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，並且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，並結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
（一）對你的公司文化進行再定位
優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

公司文化定位的七大要素
文化定位的七大要素
要素說明
創新與冒險Creative and Risky 公司在多大程度上鼓勵員工創新與冒險
注意細節Notice the Details 公司在多大程度是期望員工做事縝密，善於分析，注意小節
結果導向Result leads 公司管理人員在多大程度上將注意力放在結果上，而不是強調實現這些結果的手段與過程
團隊導向Team leads 公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動
人際導向Human Relations leads 管理決策在多大程度上會考慮到決策對公司成員的影響
進取心Spirit of enterprise 員工的進取心和競爭性如何
穩定性Stability 組織活動重視維持現狀或者是重視成長的程度

（二），提煉出公司的核心價值觀
你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。
在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。
有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最後確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。於是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業文化建設策略化、制度化
關於海爾集團被業界稱為「海爾三步曲」的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出「人人是人才」、「賽馬不相馬」的理念，繼而推出「部長競聘上崗」、「農民合同工當上車間主任」等案例，最後構造「人才自薦與儲備系統」、「三工並存、動態轉換」、「末位淘汰制」等管理機制。
你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：
1，將你的核心價值觀與公司的用人標准結合起來
作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，並且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位「入職要求」時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。
2，將你的核心價值觀的要求貫徹於企業培訓之中
在公司各類培訓活動中，你會採用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、「師傅帶徒弟」等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的「入模子」。
3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標准來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者採用通用電氣公司的做法.Welch指出如何對待「？」員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對於「？」員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向於將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4，企業文化的形成要與溝通機制相結合，
接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致於你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過「樹立典型」的方法，明確她告訴員工公同地提倡什麼、鼓勵什麼，公司員工也就知道自己該怎麼做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，並成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。
機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。

5. 王祥林的人物介紹

王祥林由廣西博白縣一個普通農民，成為一個聞名全國的農技專家，完全靠自學成材，服務綠色農業、服務農民兄弟成為他的人生追求。王祥林創辦了聲名顯赫的噴施寶企業，成為中國第一廣告語中華肥王噴施寶的締造者。

6. 那個口才培訓機構好

深圳市知行家管理顧問有限公司成立於2004年，是口才培訓界的改革創新家。公司自成立以來不斷突破、不斷創新，引領著中國口才培訓行業的發展！多年來，我們致力於無疆界實踐管理特別訓練的研究與推廣，為眾多企業提供專業、系統的特訓解決方案，協助企業與個人將成功卓越理念化為現實！

知行家立足深圳，全力打造高品位的教學環境，並將在全國各地設立分支機構！我們擁有任天行、張心萌、一舟、李光明、鞠遠華等資深講師及10多名專業的助教團隊。我們以情景實戰口才培訓為核心，課程設計涉及潛能開發、性格分析、催眠式銷售、企業陽光心態卓越團隊核心競爭力特訓等多個領域。

公司常年面向全國限額招生，已累計培訓學員三萬餘人，企業上百家。服務過的大客戶有：創維集團、康佳集團、深圳機場、一致葯業、中山移動公司、世華地產、深圳大學、豪麟名鞋世家、廣州億多、星布廊（新加坡）公司、羅湖人才市場、深圳大學、迪吉通公司、美聯物業、一紙便利廣告、香港萬利集團、深圳航空、香港金至尊上市公司、廣西噴施寶集團、南方都市報社集團、湖南小新星、香港寶華（集團）地產公司、多家保險、直銷行業……等等。網路地圖

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7. 廣西噴施寶集團有限責任公司怎麼樣

廣西噴施寶集團有限責任公司是1999-01-19注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於北海市北部灣東路高德路口。

廣西噴施寶集團有限責任公司的統一社會信用代碼/注冊號是91450500708783901R，企業法人王祥林，目前企業處於開業狀態。

廣西噴施寶集團有限責任公司的經營范圍是：銷售飼料添加劑、水質改良劑，商品糧的種植、銷售（以上項目國家有專項規定的除外）。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動。）。

廣西噴施寶集團有限責任公司對外投資11家公司，具有0處分支機構。

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8. 王祥林的魚蝦可樂異軍突起

2001年12月，王祥林的研製工作取得了重大突破，噴施寶公司推出魚蝦可樂凈水防病營養劑。魚蝦可樂凈水、增氧、防病、肥水、營養的獨特功效，已讓北海、合浦的許多魚蝦養殖場喜獲豐收，成為漁農增產增收的好幫手。這新產品自然引起了國家水產養殖部門的高度重視，一些科研機構對產品獨特的凈水功能大加贊賞，預言將對水產養殖業發展有極大的推動作用。這種用於水產養殖的水質改良、營養、促長劑，無毒無殘留無污染，不含任何激素，是無公害水產養殖的首選用品。專家認為，魚蝦可樂將為我國水產品出口，突破西方國家技術壁壘，打開了一條通道。
目前，魚蝦可樂已在廣西、廣東、海南、福建、山東、湖南、湖北等省推廣100多萬畝。該成果於2002年12月在北京通過了國家級科研成果鑒定，並獲得了世界生產力科學院頒發的《中國生產率科學成果獎》，王祥林為此在北京人民大會堂受到了全國人大副委員長鐵木爾·達瓦買提的親切接見，全國政協副主席萬國權親自向王祥林頒發獎狀和證書。2003年年底，噴施寶公司新建的魚蝦可樂專用生產線已建成投產，以滿足市場的火熱需求。
王祥林研製成功的天然動物催乳劑多奶多獲得了英國專利，榮獲英國醫學院自然醫學及天然葯物發展金皇冠獎及天然葯品（保健品）資格證書，被授予倫敦英國技術學院研究員證書。
●祥林木豆名揚西部
一種以王祥林名字命名的豆科植物--祥林木豆，已成為中國西部貧困山區農民脫貧致富的試金石。同時，也成為王祥林一生獻身農業、服務農民的最好詮釋。 農業部充分肯定祥林木豆的保持水土，改善生態，豐富種植結構，增加農民收入的推廣價值，專門發文推廣。中央電視台等不同部門先後投資40多萬元，拍攝了3部不同宣傳方式的科教片《祥林木豆》。
西部省區聞訊後，無不把木豆的開發當作退耕還林還草、促進西部大開發順利實施的大事來抓，紛紛購買木豆種子進行種植推廣。雲南農林部門的木豆立項資金高達1.5億元。在西部貧困地區，這種集林、草、經濟作物優良特性於一身的豆種植物，如今成為西部退耕還林還草地區許多農民首選的農作物，祥林木豆種植也已成為一種投資少、見效快、回報高、收益期長的新興產業。
祥林木豆是王祥林從印度考察時引進，經過改良並與本地野生品種雜交培育出的木豆優良品種。祥林木豆目前成功地推廣到廣西、雲南、貴州、四川、湖南、廣東、福建、江西等十幾個省區，面積150多萬畝，為農民脫貧致富和退耕還林還草計劃的順利實施做出巨大貢獻。
正如一些學者專家所言：祥林木豆如在西部退耕還林還草地區得到有效種植，將為中華民族可持續發展做出巨大的貢獻。祥林木豆的社會經濟效益，不亞於再造一個三峽工程。

9. 中國水溶肥的十大品牌

魯西化工、四川金象、金正大、施可豐、雲天化、北京綠色農華、湖北三寧、煙台眾德、天脊集團、廣西噴施寶