錦江集團管理模式

1. 酒店管理公司的經營模式

(franchising)
酒店業主支付國際酒店集團特許經營費以換取該品牌的使用權，業主酒店享受該集團一系列的品牌推廣服務，如：市場推廣，客房預定系統，酒店會員系統，采購系統等等。如洲際假日。 （voluntary association）
獨立酒店支付酒店集團固定的費用加入該集團的網路系統，如：全球訂房網路系統，電子采購系統，區域性市場推廣活動和酒店名錄等。如尚客優、如家、漢庭、最佳西方、星程酒店。 (strategic alliance/affiliation)
是同行業的競爭對手之間或非同行業的間接競爭對手之間在科技或資源上的一種分享和聯營方式，用以增強在市場中的競爭力或有效地降低成本。如UTELL與Vantis。 (leasing)
雙方根據所處市場談判具體租賃協議，租金可包括場地租金，或外加各種資產稅，維護費用和保險費用等，也可由一般的固定租金到經營利潤的提成。如錦江之星。 全權委託酒店管理公司管理經營
酒店管理方不參與投資, 原則上擁有酒店管理營運的主動決策。如雅閣酒店集團、海逸、 凱燕、 譚閣美、洲際、喜來登、希爾頓、泊頓。
酒店管理公司作為業主酒店的管理顧問向業主提供相關服務。酒店管理公司定期對酒店進行經營分析，向業主提出改進意見，並根據業主需求開展服務技能培訓、技術指導、綜合評估。如：雅閣酒店集團
前台系統:
營銷、客檔、房價方案、預訂、接待、前台客帳、客房中心、夜審、報表中心、總酒店管理系統、經理查詢、留言中心、後台AR帳（AR帳用於記錄旅行社、合同戶和其他客戶的應收帳務管理。）、功能分配、角色授權。
電話管理系統:
功能:電話實時接收入帳、話單分類統計、電話反控、電話自動開/關。
餐廳管理系統:
功能:預訂、開桌、點菜收銀、報表中心、迎賓、系統設置、庫存進銷存、銷售排行、成本核算。
娛樂管理系統:
功能: 預訂、開台、點單收銀、營業統計、酒水管理、場所設置。
洗浴管理系統:
功能: 開牌、點單、收銀、統計查詢、會員管理、技師提成、銷售排行、項目設置。
酒吧管理系統:
功能:迎賓接待、點單、收銀、IC卡管理、酒水進銷存、系統設置。
工程管理系統:
功能:設備台帳、設備保養、工程報修、工程接單、在線維護、實時銷單、工作量統計。
會員管理系統：
功能：會員賬號、會員賬款、會員消費等管理以及會員一系列的報表。
庫存管理系統:
功能:入庫、出庫、記明細帳、總帳、盤存、分倉管理、查詢統計、報表。
人事工資管理:
功能:員工信息、獎懲、培訓教育、工資發放、查詢統計、報表。
房卡管理系統
功能:房卡的注冊、房卡開卡、消卡、掛失等。 1、輸送酒店管理人才；
2、通過合同形式接管某家酒店；
3、提供酒店管理咨詢；
4、提供酒店企業內訓。
5、酒店財務分析
6、酒店建設投資估算
7、酒店功能定位
8、酒店建設與經營風險分析
9、酒店委託
10、優惠政策利用及納稅規劃
11、制定酒店設計風格
12、配套酒店內部設施
13、酒店裝修建議
14、酒店策劃顧問
15、酒店管理
16、餐飲管理
17、酒店設計
18、酒店投資顧問
19、產權酒店策劃顧問
20、酒店設計指導
21、酒店投資可行性研究
22、酒店工程顧問
23、酒店融資顧問
24、旅遊地產策劃顧問
25、酒店品牌策劃
26、酒店運營診斷
27、連鎖酒店管理顧問
28、會所管理水療(SPA)、
29、會所策劃顧問
30、娛樂管理
31、娛樂策劃顧問
32、餐飲策劃顧問

2. 錦江酒店管理公司 他們餐飲管理模式是怎樣的，具體具體，謝謝

錦江酒店是錦江國際（集團）有限公司的核心產業，是中國最大的酒店集團，旗下擁有或管理540餘家酒店和旅館，包括全資酒店和接受酒店業主委託經營管理的其它酒店和旅館，分布在中國主要大中城市，經營管理著從豪華的五星級酒店到經濟實惠的錦江之星旅館。

http://www.jinjianghotels.com/portal/cn/ab_ji_ji_view.asp?did=2073

3. 什麼叫「錦江模式」

錦江系一年實現重組目標 「錦江模式」引人注目
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http://finance.tom.com 2004年08月19日07時32分來源:上海證券報

集團為龍頭控股多家上市公司模式煥發生命力

就在整體上市炙手可熱的時候，以集團為龍頭控股多家上市公司的模式也有相當的生命力。

進入中國後頻頻並購資產的世界500強公司萬豪國際集團全球CEO對錦江國際的重組充滿期待，這是因為「錦江系」在最近交出了一份讓人眼亮的答卷：實現了戰略重組目標。

「錦江系」在重組中亮相

錦江國際集團系原上海新亞(集團)股份有限公司、原上海新錦江股份有限公司、原上海中國國際旅行社股份有限公司的第一大股東，共持有3家上市公司548798270股國有股。其中，國有股股權比例分別為42.32%、40.48%及50.21%。

2003年8月為充分發揮證券市場籌融資功能和有效發揮國有資本的主導作用和控制力，加快實施集團資產整合，錦江國際集團在上海市國資委的領導下，結合集團產業結構調整需要，以上市公司產業整合與資產重組為突破口，統一籌劃，規范運作，實施了大規模、全方位、多形式的戰略性重組。3家上市公司先後於2003年9月、2004年元月和2004年2月公告更名，「新亞股份」更名為「錦江酒店」；「新錦江股份」更名為「錦江投資」；「國旅股份」更名為「錦江旅遊」。一個全新的「錦江系」就這樣在資本市場上粉墨亮相了。

而後，錦江國際緊緊圍繞實現酒店、餐飲、旅遊客運產業「三個全國第一」和加速實現與國際資本對接的戰略目標，對3家上市公司實施大規模、全方位、多形式的資產重組。

錦江國際集團公司將持有的錦江國際酒店管理有限公司100%股權轉讓給「錦江酒店」，同時收購「錦江酒店」投資的與主業不相關的18家企業股權及1家分公司資產，使「錦江酒店」形成以酒店業及餐飲業為核心的產業架構。

錦江國際集團公司將經過剝離的上海錦江汽車服務有限公司95%股權(含汽車營運牌照)、上海錦海捷亞國際貨運有限公司45%股權、大眾新亞出租汽車公司49.5%股權與「錦江投資」的「新錦江大酒店」和「錦江之星」等資產、股權進行整體置換，以利「錦江投資」重點發展客運業和貨運物流業，並確立客運與物流為核心的產業架構。「錦江投資」自去年10月啟動重組以來，歷時5個月，於2004年3月26日經中國證監會發審委正式審核通過，進入操作程序及辦理相關手續階段。

確立旅遊主業的「錦江旅遊」受讓錦江國際集團公司持有的上海錦江旅遊有限公司100%股權，同時向集團公司轉讓「錦江之星」25%股權。「錦江旅遊」集中發展和經營旅行社業務，並確立以旅行社業為核心的產業架構。此議案經中國證監會2004年1月14日認可批復，並通過董事會和股東大會批准。

2004年5月25日，錦江國際重組相繼完成法定程序和有關手續，資產運作總量達到31.1億元、涉及31家企業，順利實現了與酒店、餐飲、旅遊板塊等主營產業的銜接，奠定了實施集團發展戰略的基礎，也實現了集團戰略重組的目標。

上市公司中報大豐收

資料顯示，錦江國際集團的上市公司資產重組是以優質資產或現金置換上市公司的存量資產，或以主營業務資產置換非主營業務資產，包括整體資產置換、部分資產置換、資產剝離和兼並收購。據統計，3家上市公司重組前，其主營業務收入15.57億元，重組後達43.9億元，增加28.33億元，增幅為182%；重組前，其主營凈利潤5363萬元，重組後達21116萬元，增加15753萬元，增幅為294%。

2004年8月9日、16日、17日，經重組的3家「錦江系」上市公司分別召開了董事會，發布了2004年中報。根據2004年中報，錦江國際集團控股3家上市公司的業績較重組前有大幅提高。其中，「錦江酒店」凈利潤比上年同期增長了4752萬元，達到6150萬元，每股收益為0.1019元，凈資產收益率從去年同期的0.08%上升到3.43%；「錦江投資」凈利潤達到6313萬元，每股收益0.114元，凈資產收益率3.93%；「錦江旅遊」凈利潤為1409萬元，每股收益達到0.11元，凈資產收益率3.30%。

「錦江模式」引人注目

上海交通大學鄭新剛博士認為，「錦江國際的重組模式為地方國資委的重組探索了途徑，目前地方國資委正在組建，但是因為歷史淵源問題，地方國資委在行使職能方面還有所欠缺，特別是整合國有資產問題上一直沒有進展，而錦江國際的重組體現了三個特點：一是將分散的產業通過業務整合，向核心產業集中，發揮優質資產資源效應，提升上市公司資產質量；二是通過核心產業經營利潤的大幅增長和凈資產收益率的大幅提高，實現了上市公司主營業務收益的提升；三是主營業務的增長，使3家上市公司經營活動產生的現金流量大幅增加。錦江集團的重組模式就是突出主業，做強主業，這與國資委主輔分離策略是一致的。」

而證券研究人士余凱則表示：「現在國資言必稱整體上市，連一些省市國資都要拉到海外整體上市，其實整合產業做強主業實現國資保值增值才是國資的根本目的。」(記者 李小寧)

「錦江系」上市公司2004年中期主要財務指標

公司名稱 凈利潤(萬元) 每股收益(元) 凈資產收益率(% )

錦江酒店 6150 0.1019 3.43

錦江投資 6313 0.114 3.93

錦江旅遊 1409 0.11 3.30

錦江之星旅館有限公司系中國規模最大的綜合性旅遊企業集團——錦江國際集團的子公司，是經營管理國內首創、中國最大的經濟型連鎖旅館「錦江之星」的專業公司。公司創立於1996年，注冊資本人民幣17297萬元。「錦江之星」商標為上海市著名商標，是中國經濟型連鎖旅館的馳名品牌。
公司成立以來，以全心全意為客人、讓客人完全滿意為企業服務理念，以共商發展、共創雙贏、回饋社會為企業經營宗旨，以創新發展、鑄造細節、追求卓越為企業精神，創建了簡約精緻、品味高尚、凸顯家居特徵的第三代經濟型旅館；建立了設施先進、功能完善的獨立預訂系統和錦江之星網站及會員俱樂部；創編了系統並具有錦江之星特色的管理模式；組建了以專門培養經濟型連鎖旅館各類管理人才的錦江之星旅館管理學院。

公司通過錦江之星品牌經營的方式管理旅館、出售特許經營權，並為加盟旅館提供品牌、銷售、管理、培訓、技術等全面的支持及服務。為促進錦江之星品牌特許經營健康有序發展，公司經營管理的錦江之星旅館按照經營項目統一、服務標識一致、管理標准規范、營銷策略超前、操作系統便捷和連鎖聯網、資源共享的模式為客人提供具有錦江之星品質的服務，其特點為「清潔質優、經濟舒適、安全便捷」。

多年來，公司以誠信務實的作風、與時俱進的精神實踐著與世界同步的經濟型連鎖旅館的經營理念，造就了今天的成就，得到了客戶的滿意、市場的認可和社會的尊重。如今，公司不僅擁有經濟型連鎖旅館的馳名品牌「錦江之星」，而且擁有為滿足一般商務客人和社會大眾需求及以「營養、實惠、時尚」為特色的「錦江大廚」餐飲品牌。至2005年底，錦江之星規模總數達110家（含在建項目），擁有客房15475間，網點覆蓋中國20個省市，分布在全國37個城市；經營管理的資產達15億元。公司近期目標發展錦江之星200家，戰略發展目標為1000家。

公司將繼續以高起點、高目標、高水準、高速度和更加專業化的運作積極推進錦江之星戰略發展的進程，為打造錦江之星成為一個消費者信賴和忠誠的連鎖國際品牌揚帆遠航、走向世界而不懈奮斗。
參考資料：http://www..com/s?cl=3&wd=%BD%F5%BD%AD%D6%AE%D0%C7

4. 錦江之星酒店的經營方式

公司通過品牌經營的方式管理酒店、--特許經營權，並為加盟店提供品牌、銷售、管理、培訓、技術等全面的支持及服務。為促進品牌特許經營健康有序發展，公司經營管理的連鎖酒店按照經營項目統一、服務標識一致、管理標准規范、營銷策略超前、操作系統便捷和連鎖聯網、資源共享的模式為客人提供標准化、專業化的服務。

5. 酒店如何選擇正確管理模式

一、特許經營
國務院於2007年4月初通過的《商業特許經營管理辦法》規定，商業特許經營要擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源，特許人從事特許經營活動應至少擁有2個直營店，並且經營時間超過1年。
2009年底美國權威酒店業雜志《酒店》的一篇文章稱，品牌酒店缺乏的中國和印度已為市場發展提供了巨大的機遇並擁有燦爛的前景，品牌特許經營者遇到了十分利好的機會，其中美國品牌特許經營佔了絕大部分的份額。
特許經營的合同內容主要有：
1、甲方（特許人）將擁有「xxx」商標、經營模式、經營理念以特許經營加盟協議的形式授予乙方（受許人）使用。
2、甲方提供《特許經營管理手冊》。
3、甲方提供訂房網路與營銷系統。
4、甲方提供技術顧問、培訓及服務標准督導。
5、合同訂立前，乙方須向甲方一次性繳納特許經營加盟費若干萬元。
6、在合同有效期內，乙方應按特許酒店總營業收入的百分之幾向甲方交納特許經營權使用費，或按酒店客房數量比例關系交納固定的特許經營費。
7、合同訂立前，乙方須向甲方繳納若干萬元保證金，合同期滿後甲方將保證金退還乙方。若乙方拖延繳納特許經營權使用費，甲方有權用保證金沖抵。
8、自酒店開業之日起，乙方應在每月結束後的一周內，將該月的特許經營使用費匯至甲方賬戶。
由於特許人不需要象委託管理那樣組織龐大管理隊伍，沒了尋找優秀管理人才的負擔，所以這種管理形式的擴張速度特別迅猛。許多國際飯店集團在中國的擴張也採用了特許經營模式，獲得了迅速發展。
如萬豪旗下的華美達，近年來以特許經營的方式在中國攻城略地，在武漢、大連、蘇州、廣州、杭州等地都發展了加盟店，並以每年10至20家新加盟店的速度擴張。天天集團、豪生和最佳西方等集團每年也以5至10家的速度擴張。
特許經營之所以有如此擴張速度，是因為特許人抓住了中國人性的弱點。
一是和委託管理相比，投資人無需向酒店管理集團繳納高額的管理費和付給管理團隊大筆的人員工資福利費，從表面上說能夠節約下來一大筆費用。
二是酒店的管理權仍在自己手中，滿足了中國人喜歡自己說了算的虛榮心理。
三是能讓酒店披上一件光彩奪目的外衣，為提高企業形象、提升酒店知名度走了捷徑。實際上只要細嚼一下特許經營的主要合同內容，真正對受許人有幫助的實質性條款沒有一條，而受許人對特許人應當繳納的各種費用的條款倒是寫得清清楚楚。
比如說《特許經營管理手冊》，這樣的管理手冊在中國酒店業到處可見；提供的訂房網路與營銷系統到底能給加盟的酒店帶來百分之幾的客源，特許人對於受許人又能提供多少技術支持、人員培訓和服務標準的督導，我們的業主冷靜地思考過嗎？
我想說的是，酒店特許經營不適合那些經營不善、尤其是現金流不足的弱勢酒店，而那些經營效益良好的酒店，就更沒有理由再戴上一頂好看卻不中用的特許經營帽子。
從加盟酒店方面看，實行特許經營以後，酒店的一切經營活動均受到一切限制，其只能按照酒店集團總部授予的經營模式進行經營，從而限制自己的創造力，更談不上創立自己的品牌。酒店集團總部的政策和決策萬一失誤，還會影響加盟酒店的經營。
我更想警醒中國的酒店業主，特許經營只是一種品牌的輸出，而品牌只是一種符號，不管是經營得好還是經營不善的酒店，我們根本沒有必要花許多冤枉錢去買一個沒有多少實際意義而價格不菲的符號。
二、委託管理
酒店委託管理是非股權式的一種酒店經營方式，通過酒店業主與酒店管理公司簽署酒店管理合同來約定雙方的權利、義務和責任。酒店業主僱傭酒店管理公司作為自己的代理人，承擔酒店經營管理職責。
作為代理人，酒店管理公司以酒店業主的名義，擁有酒店的經營自主權，負責酒店日常經營管理，定期向酒店業主上交財務報表和酒店經營現金流，並根據合同約定獲得管理酬金。
作為委託人，酒店業主提供酒店土地使用權、建築、傢具、設備設施、運營資本等，並承擔相應的法律與財務責任。酒店委託管理的核心是酒店管理合同，它是雙方權利與義務得以實現的保證。
無可否認，在飯店投資者沒有飯店管理經驗和其他資源儲備的情況下，選擇專業的管理公司管理飯店不失為一種較好的選擇。
我國改革開放後，招待所模式漸漸淡出飯店業舞台，一批批規模不同、檔次不一的現代化酒店在國內和國外品牌酒店管理公司的委託管理下，其管理理念、經營模式和管理水平已漸漸接近歐美發達國家的酒店業水平，委託管理可謂是功不可沒。
特別在改革開放初期，國人對現代化酒店的管理模式還很生疏，採取走出去引進來的走捷徑方式，交些昂貴的學費給別人，酒店投資者的這筆費用花的還是值得的。
但是，這種管理形式的缺點首先在於投資者必須將飯店的管理權讓給管理公司，因而對飯店經營管理的控制大大降低。而且，聘請專業的飯店管理公司往往需要支付高昂的管理費用和管理人員的開支，使飯店的經營利潤受到嚴重侵蝕。
什麼樣的酒店選擇什麼樣的管理公司，酒店投資者在管理公司的合同談判中如何把握好內容和主動權，這是業主選擇委託管理酒店的關鍵。
1、規模大的酒店可選用國外一線管理集團
因為中國當代酒店業的形成和發展在總體上還比較稚嫩，與世界酒店強國還有著很大的距離，所以，我們的一些大中型城市、特別是省會城市的極少數豪華大型酒店，有必要聘請國外著名品牌的酒店管理公司來管理，甚至有必要聘請國外一流的酒店設計大師來設計酒店，幫助我們在酒店建設和管理方面積累先進經驗，為創立和發展我國自己的酒店品牌提供借鑒和幫助。
但是，這類酒店的投資者必須具備較強的經濟實力，且酒店的預期效益能支撐住高額的管理費和外聘人員的工資福利待遇。和我們投資科技一樣，我們聘請的國外人才一定是一流的，購買的設備一定是尖端的，所花的錢必須用在刀刃上。
同理，我們要請的一定是那些貨真價實、對我們的酒店業有著重要借鑒作用的國外酒店集團，那些二、三流的國外管理公司，我認為毫無聘請的意義。請業主注意的是，我們在與這些大牌管理公司簽訂合同之前，一定要睜大眼睛認真反復地審研合同內容。
為了麻痹中國業主，打磨掉投資者的注意力，一些國外大牌的管理公司開始拿給業主的是一份全英文的合同，待業主催促再三，他們才會遞交一份繁體中文、且翻譯得晦澀難懂的合同，內容繁雜，文本很厚，往往有百頁之多。
真正核心內容夾雜在那些看似套話的條款之中，業主看得不耐煩的同時也就忽略了其中的陷阱，特別是有的項目迫使業主急於敲定管理公司，讀秒階段做出的決定往往給對方鑽了空子，後來的醒悟會為時已晚，因為單方毀約不是必須賠償對方一大筆違約金，就是會引來一場涉及兩國政治經濟關系的知識版權官司。
所以，奉勸那些規模不大、檔次一般的酒店業主，不要聘請國外品牌酒店管理集團，那些日子過得緊巴巴的業主，就更不要打腫臉充胖子、好大喜功地攀龍求鳳了。
2、應選用對等的國內酒店管理公司
這種選擇必須具備兩個條件，一是酒店投資人必須具備一定的經濟實力，即能付得起管理費，養得起管理團隊；二是該酒店管理公司必須要有酒店實體，且擁有的酒店要在業內有良好的業績和品牌。
除此之外，業主要尋找與自己要託管出去的酒店檔次規模相對等的酒店管理公司，即如果自己的酒店是四星級標准，你就找一家經營業績和品牌較好、收費也較合理的擁有四星級旗艦店的管理公司來管理；如果自己要託管的酒店是五星級標准，那麼你就必須找一家經營業績和口碑較好、擁有五星級旗艦店的管理公司來管理。
檔次規模不對等的酒店委託管理是不明智的選擇，試想一下，如果讓一家擁有四星級旗艦店的管理公司去管理一家五星級酒店，那麼管理的程序、服務的標准、人才的配置甚至包括訂房網路系統都勢必會造成混亂。
但現實情況是，中國的多數酒店業主往往喜歡用高於自己酒店規模檔次的酒店管理公司，比如業主自己的酒店是一個四星級，總喜歡用一家擁有五星級旗艦店的管理公司來管理，其實，那些熟知五星級標準的管理者們，若用自己平時操作的管理程序和服務標准來輸出管理別人的四星級酒店，一定會處處碰壁，反而管不好人家的酒店。
而我國幾乎所有酒店集團都用一個品牌的稱謂去套各種檔次、各種星級、各種類型的酒店，五星級的叫X，四星級的也叫X，三星的也叫X，真正的品牌不是把自己成員酒店的標識統一起來這么簡單。
其中成功品牌的運作有三個要素，即品牌定位、品牌標准以及保障標准正確實施的系統。品牌定位必須明確，不要隨便用五星級的品牌去管理三、四星級的酒店；基本的規范是業內統一的品牌標准，但不是某個酒店的品牌標准，品牌標准應該是針對不同客源市場做出的極具特色化、個性化、反映出產品特徵的標准；標准確定下來，品牌定位以後，就要設法執行這個標准。
象國外著名酒店集團，管理不同檔次的酒店使用的品牌就不同，標准也不一樣。所以，找對找准飯店管理公司是業主選擇這種管理形式的關鍵。
3、不要使用沒有酒店實體的管理公司
迄今為止，我國有大大小小的酒店管理公司1600多家，規模不同，體制也不一樣，除了一部分擁有自己的酒店品牌和酒店實體外，大多數酒店管理公司沒有自己的品牌，沒有酒店實體，且沒有經濟實力，人才匱乏。
這樣的酒店管理公司在與業主簽訂了一份委託管理合同後，便匆匆地以各種形式招兵買馬，這些臨時拼湊的散兵游勇，其人品如何、素質怎樣，專業水平能否勝任所聘職務，常常連管理公司自己都不清楚。
由於管理公司對業主不需承擔經營的經濟風險，而且管理團隊的工資福利待遇是由業主方開支，所以，管理公司在為酒店選聘管理人員時，往往是急功近利，為了迅速挖到人才，不惜開出本來不應該那麼高的工資待遇，或者虛報被推薦人原先的職務和工資，「趕鴨子上架」，這樣的管理能會出好結果嗎？
現在有些人抓住中國酒店業主崇洋媚外的心理弱點，明明是中國人，花點小錢去香港、新加坡注冊一個公司，搖身一變就成了一家境外酒店管理公司，其操作模式與國內那些皮包酒店管理公司一樣，只不過這種公司的策劃者往往會推薦一些外籍人士作為管理團隊的門面給業主。
據 經驗，這種管理團隊的外籍人士多數水平欠缺，名不副實，時間一長，整個管理團隊就會在業主面前露出破綻，所以，這類管理公司的委託管理多半是短命的，常常合同沒到期就遭解約。
但是，這類酒店管理公司欺騙性強，國內一些五星級酒店的業主，請不起那些國外大牌酒店集團，但又想掛一個洋氣一些的招牌，好像這樣就能提升自己企業形象，就容易帶火開發的房地產業，業主情願多掏這筆冤枉錢。
隨著時間的推移，待業主清醒過來，後悔晚矣。請業主們不要貪慕虛榮，不要貪小便宜，看清楚哪些酒店管理公司是皮包公司，哪些是掛羊頭賣狗肉忽悠人的公司。
三、合作經營
這種管理形式的特點是，讓委託管理方成為酒店的股東，簡稱帶資管理。選擇帶資管理合同，意味著飯店管理公司參股飯店，和酒店業主成為聯合投資人。
帶資管理是管理咨詢界很常用的方式，就是資本和管理同時進行，這種帶資管理的方式主要體現在國際或國內的品牌酒店管理公司。其中最典型的是香格里拉集團，在國內管理的28家酒店都是帶資管理。國內的錦江集團、華天集團的擴張很大程度上依賴於這種帶資管理的方式。
帶資管理的方式嚴格地說不是國際上的通行方式，但卻是現在中國市場上比較時髦的產物，通過控股或參股或間接投資方式來獲取酒店經營管理權，並對其下屬系列酒店實行相同品牌標識，相同服務程序，相同預訂網路，相同采購系統，相同組織結構，相同財務制度，相同政策標准，相同企業文化以及相同經營理念。
這種管理方式的優點是，管理公司和酒店業主的利益捆綁到了一起，防止管理公司做出不利於業主的決策。
上面所述的特許經營和委託管理，酒店管理公司始終是「旱澇保收」，酒店的盈利與管理公司關聯不大，當投資者想要多些參與和過問時，又顧忌落下「干預管理」、「外行指揮內行」之嫌。
那麼，酒店管理公司參股後，就會在經營管理方面更加盡心，在用人用錢方面會更加用心，在制定政策和決策時會更加細心和小心。同時，管理公司通過對酒店的參股或控股，可以提高對被託管飯店的控制力，加強在制定飯店戰略計劃和設計經營管理方面的話語權，促進管理公司的平穩健康的發展。
因此，對於那些資金不足而又缺乏管理經驗和管理資源的酒店業主，合作經營不失為一種較好的選擇，往往能達到雙贏的良好效果。
但是，由於參股的酒店管理方在管理著酒店，而另一方業主雖然多數還控股，不過只能派少數代表監督管理，所以，未參加主要經營管理的一方總會擔心參股的酒店管理方在做手腳，讓自己的應得利益受損。
事實上，有些酒店管理方確實也做過一些令合作方不太愉快的事情。我想說的是，酒店業主若是資金充裕，自己又有管理酒店的人才，這種管理方式還是最好不要用。
四、自主經營
飯店投資者不同任何外部公司產生任何關系，採用自己經營管理的方式運營飯店，也就是選擇單體飯店（Independent Hotel）的存在方式。這種單體飯店的經營方式在我國最為常見，目前大量的國有飯店和房地產商開發的飯店都採用了這種方式。
在國外，隨著各種形式的飯店集團的發展，大型品牌飯店集團憑借其強大的品牌及營銷優勢、管理費用的相對廉價、飯店管理公司社會運作體制的成熟和其較高的誠信度，對單體飯店形成了巨大壓力，大量自己經營的單體飯店紛紛加入某個飯店集團的系統，因此，在歐美等飯店業十分發達的國家，自主經營的單體飯店在飯店業的比重是逐年降低。
自主經營的優點在於飯店投資者可以從所有權、管理權、營銷權等各個方面對飯店進行嚴格的控制，如果飯店投資者擁有良好的管理人才，飯店就可以獲得良好的發展。更為重要的是，這種方式可以使飯店投資者得到飯店經營所產生的所有利潤。
但是，這種方式的缺點在於這種單體飯店無法獲得通過網路化經營實現的規模經濟，在提高飯店品牌知名度和擴大營銷渠道方面存在一定的困難。
許多飯店投資人擁有良好的企業知名度，雖然自己不擁有優秀的飯店管理人才，但市場如此之大，投資者完全可以用企業的美譽、豐厚的薪水、人性化的環境等吸引到一個優秀的飯店管理團隊，這樣的團隊完全有能力擔當各種規模、各種檔次、各種類型飯店的管理重任，絲毫不會遜於國外或國內的品牌飯店集團輸出的管理團隊，只要是投資人給予管理團隊的環境象給予那些國外或國內的品牌飯店集團的一樣，那麼自主管理飯店的結果肯定不亞於飯店管理集團委託管理的結果。
說到底，任何飯店管理集團輸出管理的人才來源於市場，今天在某一家飯店管理集團效力的高管，明日可能搖身一變成了另一家飯店管理集團的高管，人才是在不斷流動的。那麼為什麼飯店投資人不能象飯店管理集團那樣自己招聘所需的管理人才呢？
只要招聘到合適的人才，他們就會為所管理的飯店制定出最合適、最具個性化管理和服務的政策和程序；只要投資人給予管理團隊寬松的環境，這些管理人才就會表現出對飯店較高的忠誠度；因為這樣組合的管理團隊以當地人為主，所以管理的穩定性較強，不會象一些委託管理的飯店，只要管理公司撤出，飯店的管理就會出現斷檔，效益嚴重滑坡、飯店從此一蹶不振的不乏其例。
自主經營的最大優點在於飯店投資人節約了高昂的管理費，並且擁有對飯店的管理權和控制權，減少了許多投資人和管理集團之間的矛盾摩擦甚至法律糾紛。
再來看自主經營的缺點，主要是不能通過網路化經營實現規模效益。在歐美等飯店業發達的國家，他們無論是旅遊或外出公幹，主要依賴於網上訂房，那麼飯店品牌及網路化經營就顯得十分重要。
在我國，出外旅遊是由旅行社安排妥當，而旅行社對飯店的選擇主要不是看品牌，也不是靠網路信息來確定的，而是通過對所候選的飯店各種情況實地考察而定。而那些外出公乾的人，往往由對方接待單位安排住宿，因為只有當地接待單位熟悉飯店，能夠享受到國外飯店沒有的協議價，出差者很少依據網上訂房來選擇飯店。
就拿我國那些大牌外國品牌酒店集團管理的飯店來說把，有多少住客是通過網路訂房系統來選擇飯店的呢？
自主經營的飯店，投資人只要抓好飯店設計、飯店的建設，只要聘請到合適的管理人才，就一樣能創出品牌，哪怕營銷工作平平，相信飯店也會賓客盈門。
對於投資風險較大、投資回報率較慢、贏利較少的飯店業來說，飯店投資人當下最務實、最聰明的管理形式的選擇是自主經營、自己招聘管理團隊管理飯店。
五、租賃經營
酒店租賃給他人經營，其原因是多種多樣的，或是因為自有建設資金不足，或是因為沒有管理酒店的人才和經驗，或是因為需籌集資金建設其他項目，或是因為自己經營虧本。
1、建築主體租賃
有些建築建設方已將機電安裝做完，那麼承租人只需投入室內裝修。這種租賃期應在十年或十年以上，若是期限過短，承租人一般不會租賃，因為飯店的回報並不高，要收回投入的建設成本，還要有利可圖，所以這種租賃方式的期限一般在十至十五年之間，且考慮到物價上漲因素，在租賃的第二年起或第四年起有個租金上漲幅度。
若是租賃期為十年，承租人一般會在中間時段對飯店改造一次，若租賃期為十五年，承租人一般會對飯店改造兩次。另外，租賃人應考慮到飯店的設計和建設周期，給予承租人合理的安裝和裝修時間，在此期間不收租金。
這種租賃方式優點很多，比較可取。首先由於承租人需帶資建設，投入較多，避免了租賃經營中常會出現的短期行為。其次，承租人可以按照自己的使用要求進行設計和建設，方便日後的經營和管理，飯店易於產生效益，租賃人就不會有多少收不到租金之虞。第三，由於這種方式的租賃期較長，所以承租人會盡心盡力設法經營好酒店，無形中使整個物業保值增值，為租賃方創造財富。
2、飯店裝修完成出租
有些業主本來想自己經營，把飯店建成後，發現找不到合適的管理人才，又擔心自己經營不好；或是因為其他項目缺乏資金，於是決定把飯店租賃出去。有些業主原本自己經營，但年年虧損，又找不到扭虧轉盈的人才或辦法，所以無奈之下把飯店打包出租。
投資人在採用這種租賃方式時要特別謹慎。首先租賃期不宜長，一般應在三年至五年之間。其次，要看承租人的經濟實力如何，合同中應寫明一定數額的抵押金和起碼提前半年租金預付。第三，承租人經營口碑較好，有同類飯店管理經驗者為宜。第四，承租人最好有自己的飯店品牌。
總之，飯店投資人在出租自己飯店物業時，不要一味追求租金的多少，重點考察承租人的口碑、經濟實力、有無同類飯店成功經營管理的經驗。這種方式可用於較小規模、較低檔次的飯店，那些規模較大、檔次較高的飯店不宜採用這種經營方式。
六、顧問管理
飯店顧問管理可分為飯店投資顧問、飯店設計顧問、飯店建設顧問、飯店融資顧問和飯店管理顧問等，現就常見的顧問管理內容分述如下。
1、飯店設計顧問
在飯店建設項目中，設計是整個工作的重中之重，設計的成功與否，是飯店能否取得成功的關鍵。設計中涵蓋了外形、建築、機電安裝、室內裝飾、景觀、經營管理等諸多內容，涉及面廣，專業性強，不僅關繫到飯店的造價，還關繫到飯店今後的經營管理結果，關繫到整個飯店的品質和生命力。
能夠成為投資人稱職的飯店設計顧問，就必須深諳飯店設計之道，為投資人選准選對建築設計院和室內設計公司，從飯店經營管理的角度向設計師們提供自己的設計見解和理念，幫助審查和修改設計公司設計成果，協調投資人、飯店管理者和設計師之間的矛盾。
其實，設計無處不在，一個優秀的設計顧問會在飯店的每個細節設計上貢獻自己的智慧，除了象功能布局、水電空調系統和室內裝飾風格這些大的方面以外，諸如隔牆的材料、水泵閥門的選用、強弱電的點位以及花灑龍頭的高度等等，都是設計顧問應該關注的內容。
2、飯店建設顧問
從某種意義上說，飯店的建設比其管理要復雜得多，若投資人在建設期間沒把握好，出現了一些原則性的失誤，那麼飯店的管理者就會在經營中遇到很大麻煩，甚至有時再有本事的職業經理人也無力扭轉飯店的不利局面。
因此，優秀的飯店建設顧問在項目中扮演了重要角色，其主要任務是對施工隊伍的選擇、施工質量的管理和材料設備的采購提出建設性的意見和操作手段。該顧問應首先對飯店投資人組織的基建班子進行審查，幫助建立一支高效敬業、作風正派且專業知識較強的隊伍。
其次，幫助投資人選准能力較強、素質較高、搞過同檔次同規模飯店建設的施工隊伍，不必講究什麼大公司，著重考察投標的項目經理和其率領的技術管理隊伍，考察該項目經理做過的飯店項目的質量和工期完成情況。
第三，幫助投資人制定一套科學的適於該項目運作的采購程序，確定甲乙供材的范圍，編制好各種材料設備的招標文件，確定評標方法和評標人選，把好合同關。第四，幫助投資人科學規范地管理好工程，按飯店的標准對施工工藝和質量進行全程跟蹤和監督檢查，確保達到飯店的硬體服務標准。
3、飯店管理顧問
這一階段的顧問工作是針對飯店開業後而言的，至於籌建期的顧問，會在下文中單獨論及。一些經濟實力不強、自己具有管理團隊的飯店，為了提升管理水平，注入新的管理理念，在飯店開業後聘請一個顧問團隊，不失為一種明智的選擇。
其顧問的主要職責是：針對飯店在經營管理及服務中出現的問題，為飯店管理方在創新管理制度、優化服務流程、完善崗位職責、提升執行力、強化協調力等方面提供幫助。
具體來說，首先是針對酒店的經營數據進行專業分析，並與同行的經營參數作比較研究，尋找飯店經營中的不足，提供解決方案。其次是針對某部門在經營管理和服務質量上的差距進行分析，並提出整改建議。第三，制定團隊建設與和諧力打造的提升方案。第四，根據需求為飯店制定內部培訓。第五，為飯店提供顧問所做的服務質量訪查、賓客滿意度調查、員工滿意度調查等，提供評估報告和管理建議。第六、編制或完善飯店的標准服務手冊，並提供相關的培訓、檢查與跟蹤服務。第七，提供飯店經營預算制定的專業指導服務，並提供相關市場的經營數據分析。第八、為飯店網路營銷及推廣進行策劃及輔導。
七、開業服務
對於許多酒店投資人而言，建設和管理一個酒店都不是難事，但籌建酒店往往令他們望而生畏，在這種情況下，投資人聘請一個管理團隊在建設的後期階段讓其介入開業服務工作，不失為一個良策。
投資人與管理公司簽訂了開業服務合同後，便安排總經理、市場總監、人力資源總監、工程總監和經營性部門總監，為酒店開業提供半年或更長一些時間的成建制開業支持，並培訓投資人的管理團隊。
具體來說，開業服務的工作內容是：第一，酒店管理團隊組建及組織機構設計。第二，酒店管理政策與程序的建立。第三，酒店產品的設計和規劃。第四，酒店市場調研報告及營銷策劃。第五，提供開業物資的采購清單。第六、建立酒店財務運行系統。第七、酒店信息系統功能的評估與建立。第八、員工系統培訓與酒店模擬開業。

6. 錦江集團資本運營方式環境渠道包括哪些

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7. 錦江國際酒店的人力資源管理策略

有人則「企」，無人則「止」，人才在組織中的作用自是不言而喻。綜觀世界500強很多的優秀企業對人才的重視大都提到了戰略的高度。正是有了那麼多甘願為他們默默奉獻的人，才有他們如日中天的事業。正所謂「一事功成萬骨枯」，因此，營銷團隊不僅要注重對人才的甄選，更加強對他們的服務與培養、建設人才梯隊。想辦法把「兵」留住，把心留住。只有隊伍帶好了、人心理順了、團隊的凝聚力加強了、目標明確了，營銷工作才能一順百順，攻無不克、戰無不勝。正所謂「人心齊、泰山移」。經過了長時間的摸索、醞釀，筆者認為管好一支隊伍應從以下四個方面著手：

思想上---勤勉奮發。營銷人懷抱一條槍，心懷一輪月，向來都是在現實與浪漫的夾縫中度過，披星戴月、揮汗如雨.很苦、很累，壓力更大，因此敬業和吃苦成了考驗業務人員的第一道坎。按照馬斯洛的需求層次理論，人除了滿足基本的薪水需求之外，而且還培養其社會關系及發展需求，更注重其個人價值的體現，對員工進行心智培訓顯得彌足珍貴。所以在工作中心態是最重要的。營銷工作要求不僅有勤勉的態度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激發團隊奮發圖強的精神。多思考，多總結，理出一條思路，總結一條經意識上---開拓進取。金星集團正如滾雪球式的發展、壯大，殘酷的市場競爭迫切的需要我們營銷人必須要理清思路、看清形勢、轉變觀念，不僅要懂得如何「節流」，更應該清楚「開源」的要義，努力開拓市場。營銷人不僅要有志存高遠的信念，更應具備蓄事待發的進取心和開拓意識，這是一個人的素質問題。當總公司要求網路下移小麥啤下鄉的時候，營銷經理應著手讓「中、高檔酒下鄉」，這就是意識。

毛主席說過：「人有多大膽，地有多高產；不怕不敢做，就怕不敢想。」營銷人只要懷有強烈的進取心，以堅實的營銷理論作基礎，以靈活多變的營銷技能去實施，面對市場的刀光劍影血腥風雨，我們就會所向披靡戰無不勝---「心有多大，舞台就有多大」。

執行力---雷厲風行。任何一個良好的策劃都不如一個簡單的執行。細想為什麼總公司的一些政策不能上傳下達，為什麼很好營銷方案得不到有效的實施，為什麼完不成當月任我們總是有那麼多的借口?一言蔽之：執行力不夠！

從某種意義上說，執行力是反映一個組織是否成熟的標志，我們需要的是上傳下達，而不是朝令夕改，我們要的是自動自發，堅決執行！而不是消極應對、推卸責任。唯如此我們才能經得起大風大浪的考驗，才能保質保量不折不扣的完成任務，才能使我們的團隊健康成長！

竟爭力---敢爭第一。營銷人要有一種單槍挑天下的膽識,一味地謹小慎微、唯唯諾諾，得到的只能是對手的輕視與冷漠。商丘公司是支年輕的團隊,我們有破釜沉舟成大器、縱橫四海爭第一的雄心,誠然,前進的途中難免會有坎坎坷坷、寒流暗礁,但我們不懼怕困難,商海茫茫,狼煙四起,「滄海橫流方顯英雄本色」,我們有足夠的勇氣去迎接挑戰。「敢為天下先」的信念會讓我們愈挫愈勇,做一騎絕塵的領跑者！
2）「二從」原則很關鍵，也很重要，它是市場管理的精髓：

a 對市場秩序上---「從嚴」，強調「嚴」字當頭，我們對市場的開發、維護等都有相應的獎罰措施，只要出現問題，營銷經理一定按規定辦事，決不手軟。人性化不等於人情化，「只有管得住，才能理得順」。當然，管理的宗旨是「治心為上、整人為下」。

b 對市場操作上---「從實」，一切從實際出發、從市場出發。營銷理論上，無論是4p,還是4c都必須服從於、服務於市場，工作方式上每一個步驟執行到位。所有的策劃不能天馬行空，必須務實。其實，營銷無定式、無招勝有招，把最簡單的招式練精就成了絕招！

2 方向上繼續貫徹「一個中心，兩個基本點」的運作思路，牢記「穩、准、狠」的觀念：

a 強調一個中心---始終以小麥啤系列作為產品結構的中心，戰略上要穩。

b 加強重點---以中高檔酒作為產品操作的重點定位要「准」。營銷轉型的關鍵在於定位的准確性，定位一旦朝令夕改，將會給營銷帶來災難性的後果。

c 穩住基點---以普通酒作為競爭性、打擊性產品，要狠。孫子曰：用兵之道，以正合、以奇勝，面對嚴峻的市場競爭，我們一定要用好手中的競品，打擊一定要狠！

總之，把最復雜的問題做簡單就是成功。在市場瞬息萬變的今天，我們要走的對，走的快，走的穩，就需既要「苦練內功」，加強內部管理；又要「外學精英」，注重理論和實踐的結合，注重自我素養的提高，這樣我們腳下的路才會走得更寬、更長、更遠！

8. 什麼是錦江集團飯店管理模式

錦江集團在建設「錦江模式」的企業文化過程中值得學習和借鑒的經驗我認為主要是：

一、在認真總結經營管理理論和實際工作經驗的基礎上，學習和吸收外國科學的管理方法，編寫了《錦江集團飯店管理模式》，她是錦江集團賓館文化的顯著標志。對一個能體現企業文化的綱領性文件的起草，如能作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業綱領，就能促使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。這是因為：

1、企業要走向持續成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋求持續存在的依據，即重新思考和確立企業的使命追求、願景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草，就是要研究和確立企業的使命和追求以及未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為可持續性發展提供文化依據。

2、對於高速成長的企業，如何實現高層領導或管理者與中層、基層人員之間有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言體系——企業文化的傳遞系統。起草企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統，一個共同語言系統，促使企業上下對企業未來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的凝聚力。

3、組織變革與流程再造的本質是文化變更，起草企業文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。

4、根據國情和企業的自我情況，構築企業文化。以前有許多企業請麥肯錫等大牌顧問公司來設計企業文化，但最後還是一團糟；這就是外國人不一定懂得中國文化，員工未參與起草，對新來的文化缺乏同質感甚至產生抵觸情緒。錦江集團能「拿來」，並一起來「揉面」，其樂無窮，使企業文化理念與行為緊密相連，這樣建立的企業文化才成功。

5、起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統。將企業的目標追求與員工的目標追求統一於企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制；即使是多元化、分權管理，也不會分心。

6、蘭德公司、麥肯錫公司等國際管理咨詢公司研究世界500強勝出其他公司的根本原因是：這些公司善於給他們的企業文化注入活力，注重：一團隊協作精神，二以客戶為中心，三平等對待員工，四激勵與創新。好的企業文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響，美國安然公司失敗的原因是敗在企業文化上——「畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅」，文化不能照抄照搬，一個好的企業文化是偷不走的，它才是企業的核心競爭力。

錦江集團的全方位服務、規范化管理和繼承、借鑒、創新錦江模式，都是企業文化的一個表現，都值得我們學習借鑒。

其不足的地方我認為主要有：1、企業文化中政治使命太強，強過一個企業本來使命：以盈利為目的，再來報效社會。如果一個企業不積累更多資本，持續發展，那哪來為國家創利，解決就業和從而提高企業和國家的威望——總不能看到一個所謂現代企業還要國家扶持吧，盡管錦江集團發展還是很好，但由於我國過渡的體制還制約著錦江的發展——視政治任務為第一、視社會效益為第一，在錦江已成為一種傳統，成為錦江集團賓館文化的一部分——這個擔子很重，也非自已能解脫。

9. 錦江國際（集團）有限公司怎麼樣

簡介： 1984年8月16日,公司前身上海市錦江聯營公司由上海市工商行政管理局核准後內注冊登記並開業容。 1985年12月30日,上海市錦江聯營公司更名為上海市錦江(集團)聯營公司。 1995年6月12日,上海市錦江(集團)聯營公司更名為上海市錦江(集團)公司。 1998年2月18日,上海市錦江(集團)公司更名為錦江(集團)有限公司。 2003年6月23日,在原錦江(集團)有限公司的基礎上組建了錦江國際(集團)有限公司。
法定代表人：俞敏亮
成立時間：1991-04-13
注冊資本：200000萬人民幣
工商注冊號：310000000006620
企業類型：有限責任公司（國有獨資）
公司地址：上海市延安東路100號23樓