Ⅰ 跪求中鋁收購力拓中事件及其失敗原因
1.有內奸2.底牌太早出。3.想當然認為。4.顯得急，實際：成功是必須潛龍在淵的。5.國營背景。6.國外對中國的警戒。7.資源要多從非州來。8.中共在經濟方面不利用香港是行不通的。從56年到66年到78年到85年每十年從榮老，HUO老等必須培訓忠實的香港代表才能成功。
Ⅱ 所有的並購都會因為文化沖突失敗嗎
在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。 一、 並購後不能很好地進行企業整合 企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。 通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。 如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理...
Ⅲ 有沒有高人分析一下對於中資企業海外並購的失敗原因有什麼對策
西方人更信仰自由與民主，但中國人更信仰和平與民生。兩種信仰雖然沒有根本矛盾，但在表象層存在尖銳的矛盾。在求得矛盾對立統一的過程中，存在很多障礙。
具體一點說：
信仰自由民主的人，可能會選擇船堅炮利去獲取財富，他們信奉弱肉強食，並且，還會認為：這樣做的結果，會讓弱者自強，最終達成競爭後適者生存的效果，通過優勝劣汰來讓人類更加優秀。他們弘揚競爭，而競爭是不擇手段的，最終變得越來越虛偽。
而信仰和平與民生的人，則完全不認同這種強盜邏輯，認為人人平等，天生我材必有用，即使是目前看似沒什麼用的人，也能在特定環境中，發揮其作用。我們不可以去掠奪，不可以去傷害他人，應該在和平的氣氛下相互合作，各展所長，各取所需，達成雙贏，最終共同進步。
總體上，對自由民主的信仰，正在不斷為歷史證明其缺陷，和平與民生正在逐步成為人類的共識。但這一周期可能相當長，想要達成全人類共同和平發展，是一件十分艱巨的任務。而中資企業海外並購失敗，只是其中的表象之一。
具體到中資企業海外並購，結合信仰差異。信仰自由民主的人，其實要的是實力。如果你的實力強到讓他恐懼，他一定會溫順的服從，但如果你的實力只能讓其嫉妒甚至蔑視，那就一定會給你找麻煩。因此，想要海外並購順利，本質還是能否自立自強，而不是浮誇的吹噓自己強大，也不是錢多就可以解決的問題。但並購本身，就是在增強自己的實力。因此，總結而言，我們要繼續努力，在矛盾中求得對立統一，艱難地走向讓自己實力足夠強大的目標。
Ⅳ 上汽集團收購雙龍汽車失敗的原因
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Ⅳ 股票要約收購失敗 ，對上市公司的影響 上市公司是否還可以進行直接收購
五個階段，應遵循法律規定的程序一般協議收購。然而，在法律規定的特殊情況下，可能還包括一個強制性要約收購程序。所謂的強制性收購要約時，符合法定數額的持股股權，迫使目標公司類似股票的法律制度，向全體股東發出公開發售。根據上市公司管理辦法「第13條，」憲法「第14條，在一項協議，收購的過程中，兩件事情發生的收購，則收購方應通過要約收購本公司向全體股東發出收購他們的全部股份提供：
1。協議，以收購的方式收購上市公司，收購人所持有，控制上市公司的股份達到本公司已發行股份的30％，繼續增加其持股比例或者增加控制;
2。協議，以收購的方式收購上市公司，收購人擬持有上市公司的股份控制該公司已發行股份的30％以上。
>這個系統的理論基礎在於：在今天越來越支離破碎上市公司的情況下，持有一個第三％的股權在上市公司的股東，已基本實現了對公司的控制。股東可以不僅可以根據的自由委任公司章程高級管理人員，公司的一天 - 到 - 一天的操作，管理決策，並進一步在市場以購買該公司的股票，以達到絕對控制的位置，但也並不是一件難事。小股東被剝奪了他們的權利，事實上，主導地位的花式，從公平的角度來看，股東有權將其股份出售以合理的價格最大的股東權利，因此，要求的持股達到30％以上，第一大股東，以合理的價格提出全面收購建議，這是絕對必要的，以保護中小股東的利益。
Ⅵ 公司被集團收購，員工與收購集團簽合同，一年後稱收購未成功，要解除合同，僅按一年工齡給補償金該怎麼辦
員工與集團簽訂新的勞動合同時，應該同時與原公司解除了勞動合同（請注意，此時員工與原公司應該不存在勞動爭議）。
現在收購未成功，集團補償1個月工資，法律方面沒有問題。員工再要求原公司補償一年前的問題，恐怕就難了。仲裁時效、原公司是否存在都是問題。
如果公司收購、然後收購失敗是客觀事實，不存在雙方故意操作以損害職工利益的可能，則員工也只能接受這一現實了，除非原公司自願再承擔部分責任。
Ⅶ 2002至2010我國上市企業並購失敗的案例在哪裡可以找到
合作的前程迷茫，協同難以實現，跨行業整合難以出現優勢效應， 再加上虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出 而其經驗教訓值得總結 華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在： 一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜台強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 華源並購引發的思考： 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2、並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業問優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。 從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調；重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。 從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。 此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 三、華源並購引發的思考 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管 在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2並購企業應端正並購動機 華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作 「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
Ⅷ 國際巨頭收購案，若收購失敗為什麼要收購方支付給被收購方「分手費」
任何的收購行為都會帶來被收購主體的市值波動和管理上的風險（比如人心浮動，人員流失），所以要有分手費才能補償收購失敗給被收購公司股東和員工的損失，這是一種防止惡性競爭的保證，要沒有這個條件約束，大公司想整垮小公司，只要每隔個把月宣布一次收購，那小公司想不倒也得倒了。
Ⅸ 求浙江省 企業並購 失敗的案例！！！
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。
此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。
三、華源並購引發的思考
1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管
在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。
2並購企業應端正並購動機
華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。
3、重視財務風險的防範與控制
從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。
4、加強企業並購後的財務整合工作
「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合， 「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。