⑴ 如何定位集團公司各財務部職能57
法人，都必須有獨立的財務部門，因此就存在總部財務與分部財務之別，如何劃分總部與分部財務部門在集團財務管理中的作用，對二者進行職責定位，就自己多年的工作實踐，談一下自己的看法，歡迎大家討論。
集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制，甚至為跨國經營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。集團一般是由分散經營的各個成員公司組成的，集團的整體利益是的集團最高目標，為此，集團公司的財務管理要在保持集團整體利益的前提下進行，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位。
作為掌控集團公司戰略方向和重要資源的集團總部，其財務部職能的定位應當放在以下幾個方面：
一、投資決策中心
集團控制主要體現在三大權力控制，則資產經營權控制、人事任免權控制和投資決策權控制，作為決定集團未來發展方向的投資決策，是集團財務參與的主要職責之一。集團總部對其所屬企業投資擁有決策控制權，集團所有投資必須置於集團總部的掌控之中，只有這樣才能有效地保證集團能將有限資金投到集團戰略需求上，才能保證集團的發展方向附合集團戰略，集團總部財務全面掌握集團財務資源，是集團投資決策的主要參與者之一，成為集團的投資決策財務控制中心。
二、資源配置中心
按集團戰略需要，每年對內部各單位下達任務，集團總部掌握著集團內人、財、物等方面資源配置權，要完成任務，接受任務的下屬企業就往往向總部要資源，人力、財務、物力資源需要在集團內部進行有效配置，以保證集團內各公司有足夠的條件來完成其預算，這個資源配置中心不能由集團各成員自行完成，也不能由市場來決定，需要集團總部根據集團戰略、集團資源保有量及各成員企業的具體情況，經過綜合分析，決定集團資源如何在各成員企業間配置，集團總部是集團各企業的資源配置中心，作為掌管集團財務資源集團財務，是集團資金的配置中心。
三、信息中心
集團成員的各種信息都得按集團的規定定期匯集到集團總部，經集團總部匯總篩選後向外發布，作為集團信息的重要組成部分的財務信息，是由各集團成員將各自的財務信息匯集而來，集團成員各自的信息只能代表其自身的情況，無法反映集團的全貌，只有匯集好各成員的單個信息才能反映集團的全貌，集團財務部是集團的財務信息中心。
四、制度中心
對一個集團來說統一各項制度非常重要，特別是作為集團制度重要組成部分的統一財務制度，集團財務部負責制定與修訂集團內部統一的財務規章與制度，並督促各集團成員執行這些制度，統一制度是集團步調一至的根本保證，也是集團對各成員單位進行監控與考評的依據，集團財務部是集團的財務制度中心。
五、監控與考評中心
監控與考評是集團對成員單位進行管理的有效手段之一，也是集團預算執行保證手段之一，監控與考評自然離不開財務，集團監控與考評大部分是通過財務數據來進行，財務承擔著集團大量的監控與考評工作，是集團對成員單位的監控考評中心。
集團所屬各企業，是集團經營業務的基礎，集團的收入、成本、利潤主要來自下屬成員，戰略、制度主要由成員單來實施，因此集團分部主要為：
一、收入利潤中心
集團業務大都分散在集團各成員單之間，作為集團公司的各分部是集團公司的利潤源之所在，完成集團預算的收入和利潤計劃是各成員單位的主要任務，集團分部成為集團的收入利潤中心。
二、成本費用中心
作為集團分部的既是集團的利潤中心，當然也是集團的成本費用中心，收入、成本、利潤是企業不可分割的三要素，集團的大部分收入由各個分部實現，成本也由各個分部支出，自然成本費用中心與收入利潤中心一樣，都在各分部。
三、制度執行中心
集團總部統一制定相關制度，但制度具體還是要由各分部實施，制度的執行是貫穿於各項實務之中，因此分部在實際事務中，形成了制度的執行中心。
四、信息反饋中心
企業集團是一個統一的整體，各種信息由集團統一匯集與向外發布，信息反映的各分部的實際工作的結果，各分部應在規定的時間內按規定格式將本分部的信息及時反映到集團總部，集團才能取得全面有用的信息，因此分部是集團信息來源地，是集團的信息反饋中心。
⑵ 企業集團財務公司有哪些
應該是財務公司年鑒里，只面向財務公司協會的會員發行。你可以到財務公司回協會網站上答查查http://www.cnafc.org/index/index.asp
⑶ 企業集團如何發揮財務公司在資金管理中的作用
企業集團資金管理制度的構建要有利於促進財務公司資金管理效率及質量，在構建相關制度時，必須根據公司自身情況來予以建立。企業集團應溝建資金結算制度、資金管理制度、績效考核制度及投資者溝通制度等，保障財務公司功能實現和作用的發揮。
（一）資金結算制度 資金結算制度的構建是促進財務和資金管理工作有效運行的關鍵前提，對於財務公司而言具有至關重要的作用。在互聯網高速發展的今天，實施集團所屬企業在財務公司集中結算成為可能。企業集團通過嚴格的資金結算制度的建立和財務公司對資金結算的監控，不僅有利於資金預算管理的落實，資金風險管理不留死角，更能提高企業集團資金使用頻率，有利於資金管理的精細化程度。
（二）制訂有益於增加資金集中度的資金管理制度 一是要制定賬戶管理制度，對成員單位帳戶的開立要經集團統一審批，並定期檢查清理，保證成員單位資金在集團監控范圍；二是要建立資金預算管理制度，集團要結合生產經營情況按照「季計劃、月預算、周控制」的方式實施資金預算管理，使財務公司能夠提前安排籌資計劃，並按照集團審批的預算進行監督控制；第三、對資金定價機制充分完善。內部資金的使用價格在堅持市場定價原則、不違背關聯交易公平原則的前提下，可結合集團戰略導向和管理要求，實行靈活的內部價格機制；第四、完善資金集中考核制度，使各成員單位嚴格遵守制度將資金集中於財務公司，以確保集團資源的高效利用，並將職責許可權通過業務流程設計固化到信息系統，為財務公司功能發揮創造制度環境。許多財務公司取得了較好的管理實踐，資金集中度較高的企業集團通常採取當日結余資金全額上劃和所需資金按預算下撥的方式，強制集中。有的企業集團通過制度要求、監督執行的方式實施資金集中，如中國一拖集團要求所屬企業的在外部銀行的銷售回款必須在5個工作日之內調回財務公司，在外部銀行所留資金不得超過企業銀行存款的20%，保證了中國一拖的資金集中度在80%以上。
（三）構建投資者關系溝通制度 在資產證券化率不斷提高的大環境之下，各集團或整體上市或部分業務單元上市或產權多元，在財務公司與成員單元的往來中，都會觸及關聯交易問題，建立與其他投資者關系溝通制度成為必要。實際上，投資者之間的關系對於企業自身而言相當重要，要想構建和諧關系，投資者關系管理部門必須加大管理力度。通過與各業務單元其他投資者的溝通，讓中小股東理解財務公司的存在是對所有股東利益的保護和支持，是對企業資金風險管理的一道「防火牆」，要爭取其他股東對關聯交易額度得到最大限度的認可，讓集團公司實現資金集中管理成為可能。
（四）制訂績效考評制度 財務公司的定位和功能區別於其他業務單位，既要接受集團公司的考核，又要接受銀監部門的監督。財務公司對集團的貢獻除了財務公司報表利潤外，還包括為集團降低外部融資成本、為成員單位提供資金增值服務以及防範集團資金風險可能的損失等。因此對財務公司績效考評應在符合銀監部門風險監管指標的前提下，考核評價內容應突出財務公司對集團整體財務管理貢獻（如融資成本降低率）、服務能力和滿意度和資金管理效率等，適度兼顧經濟效益指標，擯棄只考核利潤的做法。同時還要考慮財務公司的金融機構特點，在薪酬制度的設計上要區別集團內部其他業務，有條件的可實施市場化薪酬政策，使績效管理和薪酬激勵合理、有效。
⑷ 企業集團財務公司操作細則
是需要設立財務公司的細則，還是業務運行的細則？
一般光是制度就厚厚一大本，財務公司管理辦法28和29條規定的業務，每項做起來都有細化後的業務細則。
⑸ 集團化過程中怎樣進行財務戰略定位
一、在三種典型集團管控模式下總部應承但的角色與定位
（1）財務管理型：集團總部主要通過財務控制、法人治理等手段對下屬公司和事業部進行管理，一般不提供共享服務，特殊情況下才進行干預，可以理解為「分權」模式。這種管理模式下集團內各關鍵業務相對獨立，集團總部的角色與定位集中在：投資考察和買賣各種獨立的業務上，集團以追求資本價值最大化為目標。比如：長江實業、中信泰富、美國摩根財團等是採用財務管理型為主導的管理模式。
（2）戰略管理型：集團總部主要通過財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制及部分重點業務的控制等手段對下屬公司和事業部進行管理。集團內強調技能分享，集團總部的角色與定位集中在：管理多元業務，分享經營技能和盡可能利用業務之間的經營共性。比如三星、正大集團、方正集團等採用的是戰略管理型為主導的管理模式。
（3）操作管理型：集團總部主要通過集團業務管理部門對下屬公司的日常運營進行管理。集團內強調業務系統共用，集團總部的角色與定位集中在：集中於幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化業務。比如：聯合航空、寶潔、中國五大電力集團等。
不同的管理模式有它不同的優缺點，集團總部必須根據自己的情況對不同的下屬公司採取適當的管理模式。實際應用中，很多集團的管理模式往往是採用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業務，而且隨著集團化公司的發展，其管理模式也不是一成不變的。
因此，集團總部必須找准自己的角色與定位，設置相應的管理部門，完善相應的管控流程，承擔相應的管控職責，關注集團管控應該關注的問題。
二、通過提升管控能力有效支撐總部定位
集團公司管理層面臨的問題通常是是否進入某個產業及如何經營好所屬的產業，如何平衡下屬公司與集團公司的利益以及下屬公司之間的利益與資源分配，如何管理下屬公司使其更有活力，以建立並保持集團的競爭優勢。為此，需重點培育戰略管控能力、資源整合能力、財務管控能力、高層次人才選拔與培養能力等
（1）戰略管控能力
集團化公司需要通過建立/優化集團戰略管理流程來實現戰略協同管理的目標。因此，不管是以戰略型還是以財務型與操作型管理模式為主導的集團化公司都必須培養戰略管控能力，戰略型管理模式的集團化公司尤其更需要著重培養。
集團化公司戰略管控不僅包括對集團的投資與業務組合的管理，還包括質詢下屬公司和事業部的戰略規劃。其戰略管控能力主要體現在集團化公司對集團以及各下屬公司和事業部的戰略評價與選擇能力、業務計劃與行動方案的審查能力、戰略實施業績評估能力。
（2）資源整合能力
集團化公司並不是兩個或者兩個以上的單體公司的簡單相加，而是為了產生：1＋1＞2的「母合優勢」。因此，集團化公司要培養並強化自己的資源整合能力，對下屬業務單元的資源、集團總部資源以及集團外部資源進行有效的整合與配置，做到綜合資源的協調共享和有效利用。
要培養集團化公司的資源整合能力，首先需要明確集團化公司的戰略與目標是什麼；明確集團的資源在哪裡；明確需要哪些核心資源才能支撐戰略目標的實現以及將這些核心資源用在哪些具體的方面。在此基礎之上，集團化公司要對集團內外部資源進行整合，把有限的資源應用到那些真正符合集團戰略目標的方向上。
（3）財務管控能力
毋容置疑，財務管控能力對集團化公司的生存與發展是至關重要的，很多的集團化公司經營不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一條是共有的，那就是：財務管控存在問題。德隆集團就是一個著名的典型。因此，集團化公司必須培養並不斷提升自己的財務管控能力，以規范經營、防範風險、提高效率，實現集團戰略目標。
集團化公司的財務管控主要集中在：預算、投資、資金、資產、價格管理、財務信息、財務制度的管理、財務人員管理、審計等方面。因此，集團化公司需要建立並完善四大控制系統：財務目標與業績評價控制系統、全面預算控制系統、財務人員控制系統、財務信息控制（含報告、審計）系統，並設立分等級、按順序的多道財務控制層次。
（4）高層次人才選拔與培養能力
人力資源是推動企業發展的關鍵因素，這已經是企業家們的共識。對於集團化公司來說，下屬公司和事業部的高層次人才（高管人才/核心專業技術人才/核心營銷人才等）直接影響企業效益和長遠發展，因此，集團化公司必須擁有高層次人才的選拔與培養能力，必須建立起一套能夠使高層次人才脫穎而出的機制，比如：落實下屬公司管理人員的選派制度、績效考核標准以及監控標准，制定人才梯隊建設規劃等。
三、集團功能定位遵循的主要原則
1.強化集團戰略導向與業務協同管理。
以集團價值最大化為總目標、業務單元戰略必須服從於集團產業鏈總體規劃，局部利益必須服從於整體利益。
2. 創建發揮1＋1＞2 的「母合優勢」機制。
集團總部通過集中管理部分資源，為業務單元提供共享的專業技能與服務，從而創造規模經濟；通過內部公司之間相互結合的活動，如交叉銷售、經營訣竅分享等，從而降低交易費用（內部交易），提高集團整體價值。
3.著力於培育組織能力與幹部隊伍建設。
從做事和用人兩個方面，重點提升戰略管理能力、投資管理能力、計劃/預算管理能力、業績管理能力、外派董、監事及高級管理人員管理能力等。
4.逐步走向規范化，避免「大企業病」
有效平衡風險控制和業務單元市場反應速度，「控」而不死、「放」而不亂。
⑹ 稅務財務咨詢有限公司如何定位比較好
這個要看公司的優勢和市場需求，如何結合
⑺ 中國石化等40家企業集團的財務公司被評為什麼級別
你好：中國財務公司協會近日發布《企業集團財務公司行業評級辦法》，首次公布196家財務公司的評級結果，中國石化等40家企業集團的財務公司被評為最高綜合水平的A級。
這40家A級財務公司，符合財務公司功能定位，經營與服務能力強，風險管理水平高，具有一定的創新能力，屬創新型財務公司。
財務公司又稱企業集團「內部銀行」，業務范圍和盈利模式與銀行一樣，只是不對外營業，僅向集團內部成員和相關單位開放，主要目的是節約財務成本、提高資金效率。
希望能幫到您，滿意請採納，謝謝。