㈠ 求:萬科集團房地產績效管理流程
1. 如何建立績效管理體系？
企業開展績效考核的前提，必須具有明確的戰略目標、規范化的運作流程、良好的企業文化和共同的價值觀。就績效管理開展的過程而言，完整
的績效管理過程是以績效考核結果為依據，以准確的計劃、預算和嚴格的流程執行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段來展開的。
如何建立有效的績效管理體系呢？
■建立必要的基礎管理環境和條件
我們常說沒有計劃（目標）就沒有考核，沒有預算就沒有考核，沒有責權明晰的運作流程也沒有考核。目前很多企業的績效管理工作效果
不佳，很大程度上不在於績效考核制度流程、績效考核指標制定得不夠完善，而往往在於沒有建立好企業開展績效管理體系所必須的前提基礎環
境和條件。
■制定有針對性的績效考核指標體系
績效管理的核心是考核指標體系的制定。針對目前國內大多數房地產開發企業管理現狀和水平而言，績效考核指標體系的制定一定要符合
現狀，突出重點，不可完全照抄照搬其他行業或者同行業其他企業的考核指標。一般而言，目前房地產項目開發的控制重點在於按計劃和目標成
本完成項目的開發目標，並盡快實現項目銷售，資金回籠。那麼，我們在績效考核指標體系設計中，就要重點關注銷售收入、成本、項目開發節
點等關鍵指標的完成情況。
■加強績效考核全過程的管理，完善績效管理循環
克服和避免重績效實施和考核環節，忽視績效計劃和績效反饋環節的情況。
當然，在績效管理體系建立和實施的過程中，企業決策層的重視和支持是最重要的保證。
2. 如何設定績效考核指標體系？
績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關聯並能較完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統。
a) 績效考核指標制定的原則：
■戰略導向原則
■系統化原則
■聚焦原則
■平衡原則
b) 績效考核指標體系的主要內容
一般來說，一個完整的績效考核體系包括以下三個方面的內容：
■業績考核，指對被考核部門和被考核人完成經營任務目標的情況進行考核。業績考核考核的方法有很多種，如BSC、KPI和工作目標
（MBO）等。不同的企業可以根據實際情況選擇。需要注意的是，由於房地產開發具有周期長的特點，所以在進行業績考核時應也別關注基於開
發計劃分解的各項工作過程目標的完成情況對業績考核指標的影響，以體現「結果考核和過程考核並重，以過程考核促進結果考核」的目的。
■能力考核——衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力；
■態度考核——衡量各崗位員工對待工作的態度、思想意識和工作作風情況。
c) 制定有針對性的績效指標體系
制定具有針對性的績效考核指標體系是績效管理工作的重點，也是難點。以萬科為例，其績效考核集團有相應的指引，各分公司的考核程序
和方法有所差異，這與企業的內部文化差異、管理的成熟度以及公司發展所處的階段密切相關。
考核指標設計方面，越是高層越是採用可量化的指標為主的方式，如對總監層面（包括副總）的考核通常基於採用4、5、6方式，即平衡計
分卡的4個維度、客戶滿意調查的5個維度以及員工滿意調查的6個維度，而部門經理層面則採用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結合行為指標及管理能力進行評價。
在設定行為指標時重點關注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優勢等方面的內容，如客戶意識、執行力、學習成長、責任心等指標。
某標桿企業各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法：
■對職員和部門（部門經理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次；
■主要採用直接上級評價為主，個別公司採用360評價方法，但上級評價的權重在80％以上；
■考核結果需要強制排序，在公司內部通常需要按照優秀、合格、需改進各25％ 、60％ 、15％三個等級比例進行強制排序，部門員工人數多
於7人必須有一人是需改進；
■考核結果並不與獎金直接對應掛鉤，但作為分配獎金、工資調整的主要依據，同時作為員工晉升和發展的重要依據，如果在年度考核中屬
於需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能；
■對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常佔70％），比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大約佔30％左右；
■員工考核後需要進行正規的面談，並對個人的職業發展提出相應的培訓需求。
3. 如何對團隊進行考核？
有不少企業在推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這樣會帶來不可忽視的反面效應。它會錯誤地引導員
工培養「個人獨專」意識，並不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系。作為需要部門之間、崗位之間充分協調配合的房地產開發活動，如
果過分強調落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往後造成不良的結果。
從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業在進行績效考核指標設定時，需根據各崗位的
實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關的指標。
此外，在部門內部各位員工績效考核等級分布，可採用個人績效與部門績效線掛鉤的比例控製法，也可採用一定的修正系數來根據部門績效
調整個人績效等級等方法來加強對團隊的考核。
4. 如何實現對高層/中層/員工的考核？
a) 採用有區別的考核指標體系
例如：萬科對一線公司和對一線公司負責人的考核運用的方法是BSC，也就是平衡計分法，這是在很多優秀企業使用過的管理工具。萬科
在2001年開始學習和引進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負責人的考核更加從一個可持續發展的角度來著眼，包括四個緯度，
第一是財務緯度，第二是內部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學習與成長緯度。可能以往的一些企業對一線公司負責人
考核，只看你當期的利潤是否完成了，這樣很容易導致一些公司有短期行為，只保證當 年度績效指標看上去非常漂亮就可以了。
這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應該說財務緯度算比較重的緯度。作為萬科這樣的上市公司，財務緯度是不能放棄的，所以財務緯
度是萬科這幾年比較重要的目標，但客戶緯度從原來的15％現在調到了25％。對於一線公司，萬科希望更加可持續的、長期的、相互制約的這樣
一些指標，來更加綜合、更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。
對於一線職能部門萬科主要是用KPI——關鍵業績指標。每一個部門都會有關鍵業績指標，這個業績指標是從公司戰略逐層分解下來的。以人力資
源部為例，一個很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨幹人員流失率、投入產出比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作
為人力資源部關鍵的指標。
b) 採用有區別的考核
太多了,寫不完......空間看吧
http://blog.sina.com.cn/s/blog_64057f840100p4kr.html
㈡ 跪求萬科公司的績效考核方案
績效考核管理制度
一、績效考核的目的
（一） 促進積極、嚴謹、創新、團結的企業文化，有效地引導員工的職業價值觀。
（二） 增進溝通，促進員工成長。
（三） 完善公司的成果分配體系，充分激勵員工的工作熱情，激發企業內部的活力。
（四） 為人員培訓需求、人才培養、人員任用等提供客觀的依據。
二、績效考核的原則
公正合理 全面考察 及時反饋 幫助改進
三、績效考核實施細則
公司績效考核的對象為公司總經理以外的職員，具體考核實施辦法如下：
（一）考核人
依照總經理辦公室發布的考核對應關系執行（見附件）。
（二）考核周期
每季度考核一次（被考核人需每月上報月度計劃，但不做考核。季度計劃由月度計劃組成。入司一年內的新職員在部門內部進行月度考核，考核結果部門留底並送總經理辦公室核查與備案）。
（三）考核流程和種類
考核流程：考核人每月初匯總被考核人上月的月度計劃完成情況並報總經理辦公室，季度末由被考核人根據月度計劃完成情況填寫季度考核表並由考核人進行考核，考核人將考核結果送總經理辦公室核查與備案，由總經理辦公室將考核結果反饋給考核人及被考核人。
（四）考核的依據
考核的依據是公司發布的全年經營計劃指導下對公司計劃進行分解的個人季度工作計劃，有關的會議決議，公司的各項制度和規范等等。個人月度工作計劃，作為考核指標的基本內容，由考核人和被考核人共同確定填寫，由總經理辦公室核查。
公司副總經理、總經理助理需要在各季度工作開展之前制訂並提交個人季度工作計劃，其考核依據為個人季度工作計劃的完成情況；
部門第一負責人的業績考核依據為部門季度工作計劃的完成情況。
部門第一負責人以下職員的業績考核依據為個人季度工作計劃完成情況。
（五）考核指標說明：
1、業績指標考核（佔70%權重）：
業績指標考核是考核員工的工作業績，包括完成工作的質量、進度、成本、綜合因素指標。
2、 行為指標考核（佔30%權重）：
（1）非部門第一負責人：核心職能（敬業精神、合作意識、創新表現、進取精神、工作紀律）。
（2）部門第一負責人：管理職能（團隊建設、輔導下屬、授權管理、決策能力、創新能力）。
3、考核評分標准、對應分值、等級和人數比例
（1）非部門第一負責人考核評分標准、對應分值、等級和人數比例（見表一）。
評分標准 對應分值
(X) 考核等級 占部門人數的比例
（參考值）
不僅完全達到要求，還有超出上級預期的業績；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。 X≥85 1.2-1.3 10%
達到了全部要求，沒有出現失誤或不合適的地方，領導很放心。 78≤X<85 1.1 15%
基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體效果合乎要求。 70≤X<78 1.0 60%
離各種要求有一定差距，需要領導不時地指導，總體效果一般但尚可接受。 60≤X<70 0.9 10%
比較難達到相關要求，總體效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8 5%
表一
（2）部門第一負責人考核評分標准、對應分值、等級（見表二）。
評分標准 對應分值 考核等級
不僅完全達到要求，還有超出公司預期的業績，完全可以作為其他部門的典型表率。 X≥85 1.2-1.3
達到了全部要求，沒有出現失誤或不合適的地方，領導很放心 。 78≤X<85 1.1
基本達到各項要求，沒有大的失誤，偶爾需要督促，總體效果比較好。 70≤X<78 1.0
離各種要求有一定差距，需要不時地督促、提醒，總體效果一般但可接受。 60≤X<70 0.9
比較難達到相關要求，總體效果不好，迫切需要提高。 X<60 0-0.8
表二
4、績效考核表的使用
（1）A類績效考核評議書：適用於有下屬的職員。
（2）B類績效考核評議書：適用於沒有下屬的職員。
（六）關於考核等級的特別規定：
1、對非部門第一負責人的特殊規定。
（1）員工若因自身原因未完成部門季度工作計劃中的任務，當季度考
核等級不高於1.0。
（2）以下情況之一一經確認，當季度考核等級將根據問題嚴重性，在正常評分的基礎上，降低0.1—0.2不等：
受到公司內部或外部客戶的有效投訴。
出現工作失誤。
有明顯違反公司相關制度的行為。
（3）公司范圍內受到通報批評的人員，其當季度考核等級不超過0.8，在部門范圍內受到通報批評的人員，其當季度考核等級不超過0.9。
（4）公司或部門范圍內受到通報表揚的人員，其當季度考核等級將根據具體情況，在正常評分的基礎上，增加0.1—0.3。
2、對部門第一負責人的特殊規定
（1）若部門在沒有合理原因的情況下未完成季度計劃中的重要工作計劃，則部門第一負責人當季度考核等級不高於1.0。
（2）若部門當季度出現或發現重大工作失誤，則部門第一負責人當季度考核等級不高於0.8。
四、績效考核結果的運用
（一） 考核結果是季度獎金、年終獎金分配的核心依據之一。
（二） 考核結果是員工工資級別、內部福利級別確定的核心依據；是將來的任用、發展的重要因素：如專業級別的評定、是否應輪崗、調動、職位晉升、降職、進一步培養等。
1、 連續兩個季度不能完成公司下達的業務與管理任務，或連續兩個季度考核系數低於1.0，公司有權予以崗位輪換或降職、降級處理。
2、 連續兩個季度超額完成公司下達的業務與管理任務，或連續兩個季度考核系數在1.1（含1.1）以上，有薪酬福利晉級資格。
3、 年度內累計2次（含2次）以上季度考核系數不足1.0，公司有權予以薪金降級處理。
（三）了解並判斷員工接受培訓的需要和評估培訓成效的標准。
五、績效面談制度：
（一） 「增進上下級之間的溝通，促進員工成長」是績效考核的主要目的之一，績效面談是績效考核工作的重要環節，績效面談同時是在職輔導工作的一項重要內容。
（二） 績效面談的作用：
1、 通過績效面談，讓每位員工清楚自身的工作對部門計劃、公司計劃的影響。
2、 通過績效面談，肯定、表揚員工的優點，指出員工的不足，鼓勵、幫助員工改進工作績效。
3、 通過績效面談，及時反饋考核結果。
（三） 績效面談的頻率：
每季度考核人與被考核人應進行一次詳細的績效面談。因各種原因不能及時有效舉行的要用其他形式溝通，務必明確目標，消除分歧。
（四） 績效面談的內容：
包括：對被考核人上季度工作、行為的評價以及評價的標准，未來公司、部門以及被考核人個人的奮斗目標，肯定過去的成績，提出工作中出現的問題以及改進的方法。
（五） 績效面談後的記錄：
作為被考核人對考核管理工作的直接反應方式，績效面談結束後，被考核人可提交簡要的面談紀要說明面談的內容和效果以及對考核人的工作評價直接提交總經理辦公室。總經理辦公室將以紀要內容作為對考核人以及相應部門的考核、管理工作進行評估的依據。
六、甄別和申訴：
保證考核的公正性，總經理辦公室對各考核人提交的計劃完成情況做有效甄別，重點為對各部門的「優秀」和「需改進」員工的確定。同時甄別全公司范圍內的重點「優秀」和「需改進」員工，據此採取有效的管理措施。
員工對績效考核結果或執行過程有異議者可與其考核人溝通解決，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向總經理辦公室員工關系工作人員申訴，申訴一經確認有效，則公司可根據具體情況，有權調整申訴人及被申訴人的考核結果。如：不與員工進行應有的績效面談、未將考核結果及時反饋給被考核人或考核結果缺乏客觀、公正性都屬申訴內容之列。
七、本制度的解釋權歸總經理辦公室。
東莞市萬科房地產有限公司
總經理辦公室