金路集團競爭力

A. 四川金路集團股份有限公司的上市歷程

四川金路集團股份有限公司是1989年4月經政府批准由四川省樹脂總廠改組設立的股份有限公司。於1992年4月18日經工商登記注冊成立，注冊號為：5106001800902-X1/1。1993年5月7日公司股票在深圳證券交易所掛牌上市。截至2006年12月31日止，本公司注冊資本為60,918.23萬元。法定代表人：何光昶。公司住所：德陽市岷江西路二段57號。本公司主體企業為四川金路樹脂有限公司（以下簡稱樹脂公司），以生產銷售聚氯乙烯樹脂、燒鹼為主。本公司於2001年9月出資149,160,800.00元，收購了四川省綿陽市豐谷酒業有限責任公司（以下簡稱豐谷酒業）99.20%的股權，使本公司的主營業務擴展到酒類的生產和銷售；於2001年11月出資收購綿陽小島建設開發有限公司（原名綿陽小島房地產開發有限公司，以下簡稱小島公司）98.26%的股權，使本公司在房地產領域的業務得到進一步的拓展；於2002年10月出資收購了四川德陽天然氣有限責任公司（以下簡稱天然氣公司）22%的股權，使本公司持有天然氣公司的股權由48%增加到70%。天然氣的開發和銷售納入了本公司的主營業務范圍；本公司於2005年9月出資收購了綿陽市綿中小島教育投資有限公司，開始涉足教育領域。為進一步調整產業結構，增強主業的核心競爭力，2005年12月，本公司將所持有的天然氣公司70%的股權轉讓給四川怡和企業(集團)有限責任公司；2006年12月，本公司將所持有的豐谷酒業99.20%的股權轉讓給深圳漢利宏投資發展有限公司。

B. 什麼是最有效的競爭力

微軟公司在招聘新員工的時候，一些話總是會被重復地問道：

「你對軟體設計有興趣嗎?」

「你認為軟體的開發，對人的生活會產生什麼樣根本性的影響?」

這些是進入微軟的員工必須回答的問題。

一位微軟的高級人力資源培訓主管給出了解釋：

「軟體設計是一種創造性的工作，微軟又是一個特別注重工作效率的公司，它需要的人，除了具備基本的軟體知識外，必須要有豐富的想像力，高超的創造力，因為自由創造就是微軟的企業精神。」

每個人都可以使自己的公司有所改變，公司的每一個變化，每一個進步，都與個人密切相關。雖然這是一個十分簡單的概念，但是卻對員工產生了巨大的影響。

世界上許多著名的公司都已經認識到發揮員工創造力的重要性。

美國惠普公司創建於1939年，該公司不但以其卓越的業績跨入全球知名的百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業精神聞名於世。惠普的創建人比爾·休利特說：「惠普的成功，靠的是『重視人』的宗旨。就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。」

在美國西南航空公司的宣傳畫冊上打著這樣醒目的文字：「我們有全美國最出色的駕駛員。」的確是這樣，西南航空公司為他們的駕駛員感到十分自豪。他們用自己的智慧，為公司節省了大量的成本。

西南航空公司一年內在汽油上的花銷大概是3?5億美元，管理者想盡辦法，都無法使這個成本降低。但是西南航空公司的駕駛員們卻在不影響服務質量的前提下，使這一成本縮減了10％。因為西南航空公司的每一位駕駛員都知道在機場內如何走近路，他們十分清楚走哪一條滑行跑道最節省時間，正因為每一個飛行員在飛行時都能有意識地主動節省時間，而節省一分鍾就意味著節省8美元，這樣算下來，這個數字是相當驚人的。

曾經有記者問愛因斯坦：「您取得了這樣的成就，是不是因為您充分開發了自己的大腦?」

愛因斯坦答道：「不，我大概只利用了10％的大腦能力。」記者十分震驚，繼續問道：「那一般人能利用多少呢?」

「可能4％左右。」愛因斯坦平靜地回答道。

人的創造力是無限的，如果我們能意識到這一點，就應對自己的創造潛力充滿信心，就要喚醒自己心中潛在的創造意識，促使我們由普通人向創造性人格轉化，重新重視存在於我們身上的寶貴的創造資源。

有一家小公司，每周都會評出一個「本周最佳創意獎」，雖然獎金不多，但員工因此得到的被重視的感覺是無法用金錢衡量的。

怎麼樣才能擁有改變公司的力量。首先，你要知道，你擁有無窮的潛力，這是一個不爭的事實，你擁有的智慧與創造力，足可以改變這個公司。心理學家詹姆斯說過：「我們所知道的只是我們頭腦和身體資源中極小的一部分。」人的潛能就如懸浮於海洋上的一座冰山，人們只看到了它露出水面的那隱隱約約的極小一部分，而它絕大部分都被海水淹沒，被我們忽視。

幾年前，英國的報紙傳出一則消息，說英國打算取消國家專利局，因為他們認為世界上所有應該有的東西都已經發明出來了，所以專利局就失去了它的作用。當然，這個消息更像一個笑話。人的大腦有取之不盡的寶藏，人類社會發展到今天，正是在自身的想像力與創造性的推動下完成的。人類的每一個發明創造，都可能影響這個世界未來的發展。

C. 核心競爭力是什麼如何提高競爭力

核心競爭力的定義是：「在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能」。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務裡面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。

提升方法
堅守主業審慎對待多元化
導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。成功企業大都恪守兩個字：專注，或叫「目不斜視」。當然，審慎對待多元化並不等於一概排斥多元化。理性的多元化經營要遵循的原則是：①在一業為主基礎上的多元化；②關聯多元化；③有限多元化（非「泛多元化；④過度型多元化，多為適應轉型的需要，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專長。
運用核心優勢，正確把握商機
導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什麼賺錢做什麼，四處尋求商機，盲目追逐熱門產業、熱點地區，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業，套牢了多少資金。投資的擴張不僅不能「尋熱」，恰恰相反，愈是面對熱點地區，熱門產業，愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機並不一定都屬於自己。只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬於自己。
守成與創業結合防止核心剛度
導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業的既有優勢或一時的成功經驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業產生惰性、遲鈍、保守和「路徑依賴性」。扼殺創新與活力，使之喪失市場應變能力和環境適應能力。
正確的做法是將守成與創新結合起來，在堅持原有優勢和核心專長的基礎上創新，在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢，提升自己的核心競爭力。
分類分級管理防止關鍵要素流失
導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、業務骨幹被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失、核心價值觀流失等。防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心商業機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業的全部核心要素；三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關聯機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。
適度擴張避免核心能力過度稀釋
導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業過快過度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。低成本並購和擴張是企業做強做大的捷徑。但並購和擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼並得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越「消淡」（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。

完善制度保證權利傳承
導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業核心能力過分依賴個人，隨著領導人的更迭或能力衰退而不再。由於企業家在培植企業核心能力的過程中起關鍵作用，企業家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業的核心能力。只有當企業培植出不里依賴於某個人，包括企業家的一整套知識、技能、經驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業發展的核心競爭力。

D. 企業的核心競爭力是什麼

企業的核心競爭力就是企業的決策力,它包括把握全局、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢於競爭的創新力,博採眾長、開拓進取的文化力,保證質量、誠實守信的親和力。

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，藉助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。

(4)金路集團競爭力擴展閱讀：

一、內容構成

1、具備創新的技術

企業是否具備創新技術往往對其發展有著決定性作用。技術創新，它要求實現的是產品的功能性、獨特性以及超越行業平均水平的尖端性。這種優勢的技術，會為企業帶來超過普通企業的客戶關注度以及市場廣泛度。

2、具備創新能力的人才

即便是在信息時代，各種智能化設備的出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。

因為創新技術，最終也必須是有創造才能的人才來完成開發設計。所以，在一個企業中，創新人才始終是一個企業能否引領行業潮流最重要的因素，它是企業構建核心競爭力的必要條件。

3、優秀的企業文化

企業文化，同樣屬於抽象意識的范疇，與一些生產要素相比，企業文化的價值往往是很難被評判的，盡管如此，在現代化的企業制度中，企業文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。

二、構建方法

1、企業的規范化管理

企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理。

2、資源競爭分析

通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。

3、競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

E. 四川金路集團股份有限公司怎麼樣

簡介：四川金路集團股份有限公司的前身為四川省樹脂總廠，1989年經批准進行股份製版試點，權1993年股票在深圳證券交易所上市交易，股票代碼為000510。公司經過多年發展，特別是上市以來大規模技改擴建，對外擴張、收購兼並等，現已擁有12個全資及控股子公司，員工3500餘人，專業技術人員550餘人，博士、碩士10餘人。
法定代表人：劉江東
成立時間：1992-04-18
注冊資本：60918.2254萬人民幣
工商注冊號：510600000010944
企業類型：股份有限公司(上市、自然人投資或控股)
公司地址：四川省德陽市區泰山南路二段733號銀鑫.五洲廣場一期21棟22-23層

F. 如何分析上市公司競爭優勢

前面我們向大家簡單介紹了新股定價的一些相關內容，其中對招股說明書中所涉及的風險因素進行了概括性介紹，今天我們將詳細分析招股說明書中第二個重要內容……上市公司競爭優勢和地位進行具體分析。

一般而言，在公司的招股說明書中都會有關於公司所處行業的發展過程及競爭格局、公司行業地位以及自身競爭優勢的評述內容，而這些往往是投資者判斷上市公司質地和投資價值最直接的參考依據，而上市公司質地的優劣往往決定著其投資價值的高低，而投資價值又是影響股票二級市場走勢的重要因素，因此，我們對於招股說明書中關於上市公司競爭優勢和地位分析的內容必須給予高度重視，並進行仔細研讀。

一般情況下，上市公司均會對公司所處行業的整體情況及發展前景進行必要介紹，如行業歷史、行業格局、行業政策和行業前景等，投資者可據此對上市公司所處行業的整體情況加以了解，特別是可以據此判斷出行業景氣周期和發展前景。這一點我們可以看一下實例，思源電氣(002028)在其招股說明書中提到包括國內對於電力需求的持續增長、城市軌道交通和電氣化鐵路的建設以及對新型輸配電設備的直接需求等促進輸配電設備製造業快速增長的眾多因素，而國內輸變電行業也恰恰在近兩年來步入快速增長的黃金周期，而思源電氣上市之後的走勢也直接反映了整個行業的發展方向。投資者如果根據招股說明書中的行業分析內容進行投資決策，將很容易判斷出上市新股投資價值的高低。

除行業現狀和發展前景因素外，上市公司一般還會在招股說明書中介紹自身的競爭優勢和行業地位(包括行業內主要的競爭對手情況)等，一般而言，上市公司都會盡可能地突出自身的競爭優勢，而對自己的劣勢往往一筆帶過，而投資者往往容易被上市公司的表象所迷惑，從而導致判斷失誤。如鑫富股份(002019)就曾在招股說明書中一味介紹公司巨大的產能和市場份額，但對於公司各主要產品市場價格的持續回落卻並未提及，而公司上市後，伴隨著公司業績的持續下滑，二級市場的走勢也極為疲軟。

我們認為，在判斷上市新股投資價值高低或是否具備長期投資價值時，投資者必須將上市公司競爭優勢和行業成長周期兩者結合起來進行綜合判斷，那些處於上升景氣周期的行業龍頭企業往往會成為市場主流資金關注的對象，從而形成典型的長期上升趨勢，如蘇寧電器、保利地產等，在其上市後紛紛走出震盪上揚的運行格局。投資者只有仔細甄別新股基本面的優劣，方能規避潛在風險，從而有效把握上市新股的投資機會。

有時候關於港股/投資/A股的知識或者入門常識，易闊每日財經的投資者學堂有非常詳細的解釋

G. 企業通過並購怎樣打造核心競爭力

企業並購的新特點：
企業並購在經濟發展的早期就已出現，但是在業主企業或家族企業時代，企業並購並不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業制度演化為現代企業制度後，企業並購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發生了五次大規模企業並購浪潮。第一次並購浪潮發生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在1899-1903年。此次並購浪潮主要是在同行業內部把大量分散的中小企業合並為少數幾傢具有行業支配地位的大型企業，形成行業寡佔。通過這次橫向並購，在美、日、德形成了一批大型工業壟斷企業集團。如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量佔美國市場銷售量的95％；第二次並購浪潮發生在1915至1930年之間，1928年—1929年達到高峰。這次並購浪潮主要是一些已經形成的行業性支配企業，憑借其強大實力，採取「大魚吃小魚」的辦法並購大量中小企業。此次並購另一重要特點是以縱向並購為主要形式；第三次並購浪潮發生於第二次世界大戰後的整個50-60年，1967—1969年達到高潮。此次並購以混合並購為主要形式，被並購企業已不限於中小企業，而進一步發展為大壟斷公司並購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業；第四次並購浪潮發生於1975-1992年間，1988-1999年達到高潮。此次並購呈現出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，並出現了「大魚吃小魚，弱者打敗強者」的杠桿並購形式，並購范圍日趨廣泛，並購的目標也逐漸拓展到國際市場；第五次並購浪潮始於1994年，至今方興未艾。這次並購浪潮和前四次相比，出現了一些新的特點。
第一，跨國並購得到進一步發展。自90年代中期起，國際上許多巨型公司和重要產業都捲入了跨國並購。據聯合國貿易與發展會議公布的統計數字，1999年全球企業跨國並購比上年增加了35％，涉及金額達7200億美元。美國的許多大企業在歐洲和亞洲大量進行同業收購，如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團、美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司等。而歐洲企業收購美國公司也同樣出現了前所未有的大手筆和快節奏，如德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒、英國石油對美國阿莫科石油的並購。發生在歐洲和亞洲內部的跨國並購之風也出現了空前未有的增長勢頭，如英國制葯企業收購瑞典的制葯企業、法國的石油公司收購比利時的煉油廠、菲律賓黎剎水泥公司與印尼錦石水泥廠的合並等。
第二，巨型化趨勢更為明顯。近年來，全球企業的強強並購幾乎涉及所有的重要行業，並購額也不斷創出新高。1998年4月6日起，在短短7天的時間內，美國連續發生了6家大銀行的合並，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合並涉及金額高達725億美元，創下銀行業並購價值的最高紀錄。這兩家企業合並後的總資產額高達7000億美元，並形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制葯集團葛蘭素威康和史克必成宣布合並計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場佔有率計算，合並後的葛蘭素史克制葯集團將成為全球最大制葯公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合並，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的行動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大並購案。企業並購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合並對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不捲入更加狂熱的並購浪潮之中。
第三，橫向並購與剝離消腫雙向發展。第五次並購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應並購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向並購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在於通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車製造公司出售給三星汽車製造公司，使其能夠集中於水泥和石油等專業領域的發展。
第四，企業並購的動機在於尋找戰略優勢。在第四次並購浪潮中的部分並購，起因於對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業在投資商的鼓動下以融資方式並購其他企業，在完成並購後將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次並購浪潮中，企業並購的動機主要在於尋求戰略優勢，而不僅僅是出於短期獲利動機。許多並購案例交易雙方出於戰略考慮而尋求優勢互補，共同應對來自各方面的挑戰。專門研究企業並購的約翰奧爾森指出：「90年代的聯合是以完全不同的心理狀態為基礎的。現在的問題是爭取市場上的戰略優勢，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用。」
第五，並購得到了各國政府的默許乃至支持。早在19世紀60年代，自由競爭的資本主義逐步發展到了頂點並逐步向壟斷資本主義過渡。經歷這一轉變過程的經濟學家馬歇爾在其《經濟學原理》中探討規模經濟發生的原因時，提出了著名的「馬歇爾沖突」。從此，圍繞壟斷與競爭、規模經濟與競爭活力之間的矛盾在理論與實踐中從未停止爭論過。在90年代以前，西方各國尤其是美國對企業並購的管制比較嚴格，大型並購案往往是不允許的。在此以前美國甚至禁止企業之間聯合開發技術和合作研製新產品，因為它認為企業之間的聯合開發會損害競爭和創新，很有可能導致企業之間的合謀。但近年來，各國紛紛放寬限制，打破行業內部市場限制，並允許相關行業內有經營彼此業務的企業合並。各國企業許多重大兼並活動的成功，沒有當局的默許乃至支持是不可能順利實現的。

第五次全球企業並購浪潮所呈現出的新特點表明，隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，企業之間的競爭越發激烈，企業要想求得自身的生存和發展，必須具備一定的競爭優勢。企業的競爭優勢究竟如何形成?傳統的以梅森一貝恩範式為代表的「結構一行為一績效」理論和波特的以這一理論為基礎的競爭戰略認為，決定企業競爭優勢的首要的和根本的因素在於企業所在產業基本的競爭結構。但越來越多的事實表明，產業內長期利潤率的分散程度要比產業間的分散程度大得多。可見，企業的競爭優勢並非來自外部市場力量，而是企業自身的某種因素。正是在此基礎上，構建並提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢，已受到越來越多的企業的重視。
核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業的核心競爭力是指能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競爭力定義為「提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則」。而巴頓則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在於實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，並具有持久性和可延展性。
核心競爭力理論引發了企業基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，並從更深層面和更長遠的視角進化了企業的發展戰略觀，對企業的長遠發展具有深遠的戰略意義。與傳統的企業發展戰略不同的是，它不再片面強調企業經營的短期效果，不再過多地糾纏於企業的一時的得失，而是著眼於企業深層次的競爭力的構建。企業只有充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培養和強化企業的核心競爭力，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
從核心競爭力的角度來看近年來全球企業的並購浪潮，不難發現，很多企業正是試圖通過並購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力；二是並購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業並購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的並購對象到實現並購，並進行資源重組，構建企業的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發展構建核心競爭力要快得多；對於那種企業需要的某種知識和資源專屬於某一企業的情況，並購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過並購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有的某項資產的實際價值。思科公司通過並購提升自己的核心競爭力而獲得成長就是一個典型的案例。思科公司成立於1984年，是世界領先的網問阿互聯解決方案提供商，在ATM網路方面佔有市場最大的份額，互聯網上80％以上的骨幹路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的並購戰略密切相關。思科公司在實施其並購戰略時，往往將並購的目標瞄準新興的IT企業。這些企業有極具創意的新技術和好產品，最重要的是他們擁有頂級的技術開發人員。在四年多的並購過程中，思科公司成功地並購了20多家企業，他們全都有效地融入到思科公司的龐大體系之中，並且都在為思科公司的高速發展提供著動力。思科公司的案例告訴我們，企業並購在增強企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，並購只是一種手段，企業核心競爭力的提升是最終目的。要使企業並購真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為並購對象。這是通過並購構建企業核心競爭力的基礎；二是整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業核心競爭力。在這一階段，要求企業具有較強的知識管理能力。
近幾年來，在資本經營和低成本擴張的誘惑和推動下，我國企業也掀起了一股企業並購的熱潮。但很多企業的並購往往更過於看重規模的擴大，對通過並購來強化核心競爭力這一並購的真正目標缺乏真正的認識，從而使一些企業並購徒有「大」的外表，根本沒有形成企業的核心競爭力。這種缺乏核心能力的規模擴張只是一種不能持久的「泡沫」。在「做大」中突出「做強」應成為我國企業經營的新理念。

H. 現代企業的最核心競爭力有哪些

行行業業各不同 縱觀企業核心競爭力究竟是什麼？

競爭力，已經是個媒體最常使用、人們耳熟能詳的詞了。

說到企業競爭力，人們可能會列出市場佔有率、盈利率、技術領先性、自主產權產品、客戶穩定性，等等。

可是，企業的核心競爭力是什麼？也許人們會眾說紛紜。而且，在不同行業里，核心競爭力可能是不同的。

那麼，就讓我們看看——企業的核心競爭力是什麼？

中海油：標桿管理

【評述】

「標桿管理」起源於20世紀70年代末80年代初美國學習日本的活動中，首開先河的施樂公司。1976年，一直在世界復印機市場上獨占鰲頭的施樂公司遇到了來自日本企業的挑戰，市場份額從82％直線下降到35％。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究，其結果是重新奪回了市場。

摩托羅拉的發展過程是標桿管理的又一正反教材。1974年摩托羅拉在日本企業的巨大壓力下，被迫退出電視機市場，它抱殘守缺了好幾年，直到80年代中期開始詳細研究日本企業的運作模式，尤其是研究日本最好的企業是如何在全球范圍內確立競爭優勢的。其不僅與日本企業對標，為了縮短供貨時間，他們專門研究比薩餅外賣店和聯邦快遞公司，從而制定了自己新的送貨標准，大大縮短了供貨時間。可以說，沒有那個時期的對標，就沒有摩托羅拉今天的成功。

對標是一門藝術，其結果不應僅僅是一堆數據，還應包括建立在數據之上的分析，以幫助企業找出差距獲得核心競爭力。

中國海洋石油總公司的辦公廳是個繁忙的機構。現在，他們又多了一項工作，就是編制一組分析報告。

在這組報告中，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並一一對應地和5家國際石油公司進行比較。在管理學上，這種做法被稱為對標，也叫「標桿管理」或者「基準管理」，是指企業把自己的產品及經營管理方式與先進企業進行比較，從而提升企業的競爭力。這是中國國有企業第一次和海外企業進行如此大規模的對標。

作為參照系的5家海外公司中，挪威國家石油公司是最主要的一家，因為中海油與其他4家公司的比較只在核心業務的層面上，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。

挪威國家石油公司成立於1972年，2001年在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜志把它排在全球500強的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

中國海洋石油總公司成立於1982年，2002年在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

可是，中海油為什麼沒有把殼牌或埃克森等作為「對標」的對象而是選擇了挪威國家石油公司呢？中海油總裁傅成玉解釋說：「這就像賽跑，現在我是第20名，那麼我追趕的對象首先不是第一名、第二名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性。」

對標對的主要是競爭力。中海油把與競爭力有關的內容分解成6個方面：公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。

在這6大項和18個小項的一一對照中，中海油知道自己除了銷售凈利潤這一項占優外，其他各項指標全處於下風。其中，與挪威國家石油公司的資產規模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業收入之比為1：7，國際化程度1：11，研發費用之比為1：3.5。

通過對標，中海油的員工們感到了差距，感受到壓力。總裁傅成玉最坐不住的是規模太小，最為強調的是持續發展能力。「持續發展能力反映了一個公司能不能不斷地追趕前面的國際大公司。而且，不是說我們如果趕上了挪威國家石油公司就停止了步伐，我們必須有後勁。這種後勁就體現在持續發展能力上。」

華為：技術為王

在業界，深圳華為公司可謂大名鼎鼎，其產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信等主要通信領域。人們打電話時，用的是中國電信、中國移動等公司的網路，但很可能其背後的技術支持就來自華為公司，目前每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。

2000年華為的銷售額是220億元，在國內IT行業排名第十，然而，它的利潤卻超過了聯想排名全國第一！去年其銷售額再增16％，達到255億元。要知道，這是一家成立僅13年的民營企業！它成功的秘訣來自何方？

2001年的銷售額255億元，而公司投入科研的資金卻高達30億元，達到11.7％。這在世界的高科技行業僅次於微軟。持續的高投入使華為在同行業中逐漸佔領了技術的先機，僅2001年一年，華為就有500多項專利技術，而且智能網還獲得了國家科技進步一等獎。

在華為的展覽室，整齊地擺放著一台台閃爍著的機器，每天來這里參觀的都是世界各國的通信運營商。華為的許多產品都處於供不應求的局面，國內外運營商垂青的是華為產品的穩定性和超前性。因為這里展示的都是目前世界上最先進的通信產品，一些剛剛發明的超前技術，在這里已成了定型產品。目前CDMA在國內剛剛流行，而華為的第二代CDMA產品已經展示了。

以前國內的先進通信設備都是進口的，這幾年由於華為的崛起，通信設備大步伐實現了國產化；加上華為擁有自己的知識產權，設備的價格也大幅度下調。通信干線傳輸網以前被國際大公司，如北電、阿爾卡特等所壟斷，華為從1995年開始進入這個領域，現在已經佔有40％的市場份額。據專家介紹說，這光網路的群體突破，就如同交換機在中國群體突破一樣，強化了民族產業的核心競爭力。

據悉，去年華為255億元的銷售額，全部都是靠最新技術取得的。像中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司的技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供的。今年在光網路研發的費用預計將投入6個億。

華為技術有限公司知識產權部部長宋柳平說：華為專利申請量總共近1000件。核心技術對於高科技企業是至關重要的，核心技術的法律體現形式實際上就是知識產權。

在華為，你去問任何一個員工，他都會告訴你，華為要把自己建設成一個啞鈴形的企業。也就是說，研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求掌握核心技術。而在研發和市場之間，華為對前者投入了更多的關注。用華為總裁任正非的話，就是「對核心技術的掌握能力就是華為的生命」。這話華為說了10年，也做了10年！這使華為始終保持了令同行業羨慕的高利潤率，也使華為擁有近1000項自主知識產權，使得華為的產品被德國、義大利、法國、印度等100多個國家所採用，並使自己從思科、朗迅等國際大公司的客戶變成了它們的競爭對手。

【評述】

技術創新的論述始於戰前美籍奧地利經濟學家熊彼特提出的創新理論。技術創新是指與新技術的研究開發、生產及其商業化應用有關的經濟技術活動。創新是一個企業發展的動力，可以增強企業的競爭力。20世紀70年代以來，國際上已經把技術創新作為評價一個國家經濟增長和參與國際市場競爭力的主要標志。自1985年專利法實施起至2001年11月底，我國專利申請受理總量為130多萬項；其中，2001年中國專利申請總量約為20多萬項。而1998年美國專利申請為220萬項、日本為79萬項、德國為60萬項。

IBM公司連續8年在美國專利申請數量方面名列第一，2000年獲得2800項，其中1／3已經應用到生產中去；這個公司靠知識產權在2000年至少創造了10億美元的使用權收入。IBM公司在全世界擁有34000項專利，其中在美國擁有約20000項，它還是擁有歐洲專利和日本專利最多的非本國企業。

對一個企業來說，研究和開發的投資也反映了技術創新的一個側面。

微軟公司在2001年的研發費用高達50億美元，占其銷售額的18％。朗迅公司每年拿出營業額的11％，就是40多億美元，為其下屬的貝爾研究室做研發的基金。諾基亞公司2000年用於研發的費用為27億美元，佔全年銷售額的9％。東芝公司2001年研發費用約為26億美元，佔全年銷售額的5.5％。

中集：物美價廉

【評述】

與國內眾多企業不同，中集集團一直下的是「國際象棋」，是在按國際市場的游戲規則參與競爭。這就迫使他們尋找企業制勝的利器，生產模式的轉變就是他們的「撒手鐧」。

在國內市場也好，國際市場也好，要吸引客戶，要佔有市場，一要靠你的質量，你的質量始終是第一流的；二要靠你的價格，因為你生產成本低，你就可以以比別人低的價格參與競爭，你就可以在市場上生存，就可以同任何企業抗衡。

中國加入WTO了，許多企業欲走出國門，比如家電企業，國內市場的蛋糕越切份越小，利潤越來越薄，到海外開拓新天地不失為明智的選擇。但是，你能按國際市場規則辦事嗎？你有像中集集團那樣物美價廉的「撒手鐧」嗎？

中國國際海運集裝箱集團股份有限公司可能並不為一般人所知，但它在業界卻非同小可：集裝箱產銷量連續6年居世界第一，年銷售額達90億元，佔全球38％的市場份額；2001年中報每股盈利0.996元，為當時全國股市之最。

就是這樣一個大公司，卻沒有高檔寫字樓，更不必說寬敞明亮的辦公室了。它的辦公面積還不到2000平方米；總部的工作人員連打字員都算上，也不超過120人！10多年來，他們就是在這種環境中工作的。但總裁麥伯良卻認為：公司空間雖小，但市場壓力卻很大；中集集團就靠市場壓力的刺激，才成為世界第一。

「從1996年起就是世界第一。我認為物美價廉是最根本的原因。在質量上能夠達到世界級水平；而且這個水平得到你的客戶、得到市場的廣泛認可；並且這個水平的價格比別人便宜相當的幅度。」

集裝箱製造業主要依賴於國際海運市場，國際化程度相當高，大型國際海運公司辦事情都有一套國際通行規則。中集集團從成立那天起，下的就是「國際象棋」。

年銷售額為90億元的大公司，市場部只有10名工作人員。

他們上班的第一件事，就是回復國際客戶發來的電子郵件。國際海運行業集中度比較高，中集公司在全球也就100多名客戶，銷售中出現任何問題，市場部人員必須在24小時之內為客戶解決好。因此，公司在任何一個國家或地區都沒有設立銷售公司或代辦處，而是通過電子商務手段和親臨現場的辦法，流動在國家大型海運公司之間。這既保證了與客戶的密切接觸，也節省了巨額銷售費用。

在中集集團，無論是總裁，還是銷售經理，或是普通員工，都認為產品質量和產品價格是公司開拓國際市場的兩大法寶。深圳南方中集集裝箱製造有限公司總經理劉學斌說：「我們覺得要減少7種浪費，就是過多的生產、庫存、動作、等待、返工、運輸等，有許多諸如此類的浪費在企業膨脹。比如我們產生有增值勞動的動作，在一個工廠里有多少？在一個人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准備的過程，在這種過程中你如果能提高效率的話，生產成本就會大大降低。」

一個集裝箱的生產要經過200個流程，工人需要幾千個動作；每個動作公司都經過精確計算，給予最具效率的安排。如在機床上焊接一塊鋼板，公司規定工人必須先焊接鋼板的左邊，然後再焊接其他部位。精密的生產設計流程，使集裝箱的質量在上升，成本在下降。深圳這樣的一家集裝箱企業以前一年只能生產1000多個集裝箱，現在這樣的產量一天就能完成。

盡管國際集裝箱價格從80年代的3000美元一個下降到現在的1300美元左右，但中集集團仍有相當的利潤空間，每個工人每年所創造的產值都超過80萬元，從而有效地彌補了價格下降所造成的損失。過去一度是世界集裝箱製造第一的韓國，在中集集團的巨大壓力下，正在淡出這個行業。

格蘭仕：比較優勢

中國入世了，一些人驚呼「狼來了」，大度的人喊出「與狼共舞」；而格蘭仕並沒有大驚小怪，因為它自己就是國際市場的一匹「狼」！

在格蘭仕新建的空調生產車間，同時開工兩條生產線，一條是格蘭仕自己的品牌，一條是為家樂福生產的洋品牌。僅今年1月，格蘭仕就出口法國空調10萬多台！

廣東格蘭仕企業（集團）公司副總經理俞堯昌說：「我們是八國聯軍搞空調，就是把它們生產線整合過來，利用我們整合的過程站在巨人肩上去發展。」

這老總所說的「整合」，就是沿襲格蘭仕生產微波爐的模式，按國際慣例稱為OEM。OEM一般是指將本國的設備、原料、資金和技術等生產要素與國際的品牌糅和到一起，再將成品賣給商標的提供者，也就是通常所說的貼牌生產。

格蘭仕的前身是一家生產羽絨製品的企業。1993年起生產微波爐1萬台，1996年利用OEM形式把許多海外知名廠商的先進生產線搬到了國內，生產規模迅速擴大。目前的年銷售量達到1200萬台。

壓縮成本是他們爭奪市場的利器。俞總算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間一般為24到30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時。這樣，單位產品的生產成本就下降了5～8倍。最初，微波爐核心部件從法國進口需要38美元，俞總對法國人講：「你把技術和設備都搬到格蘭仕生產，我們5美元一個賣給你。」法國人毫不猶豫地簽了字。精明的格蘭仕在比較中找到了自己的優勢。

副總經理趙靜說：「看準自己的長處，能夠做自己的品牌的時候，我們要竭盡全力；當看到別人比我們強的時候，我們也退一步，海闊天空。」她統帥的海外銷售部有80多個精兵強將，把銷售的觸角伸到了200多家跨國公司，其中80多家是享譽世界的知名品牌，如美國的通用電氣、日本的松下等。根據最新統計，2001年格蘭仕居國內家電企業出口的第二位，其微波爐的全球市場佔有率從1998年的12％上升到35％，出口創匯從1996年的420萬美元上升到2億美元，產量的50％出口到海外市場。

格蘭仕在發展過程中追求的核心競爭力究竟是什麼？俞堯昌說：「要麼不做，要做就是專業化、規模化、集約化。在這個領域做到絕對的比較優勢。」

【評述】

近年來，國際化成為世界經濟發展的大趨勢。而跨國公司則成為世界經濟發展的排頭兵。許多跨國公司收入的一半以上來自本國以外的地方。

美國通用電氣公司已經在全球100多個國家和地區開展了業務，其中在26個國家建立了生產廠家。2000年在美國以外的銷售額為530億美元，占其全球收入的41％。

可口可樂公司的海外業務也很大，在全球200多個國家和地區開展業務，其中70％的產量在海外，80％的利潤來自海外。在全球碳酸飲料市場上的佔有率為43％。它在中國的業務中，98％的原材料和包裝都實現了國產化。

美國通用電氣公司前總裁韋爾奇說：國際化只能是企業業務的國際化，而不是公司組織結構的國際化。研究市場，要研究競爭者，搞清自己的定位。是自己去構建一個產業鏈，還是把自己作為全球產業鏈中的一個環節加入這個產業鏈？

關鍵是要發揮自己的比較優勢。最重要的是明白自己應干什麼，需要干什麼。就是說，先走好路，再去想怎麼跑。

中鋁業：壟斷競爭

【評述】

有人說，西方100多年來的現代經濟發展史，就是一部企業兼並史。從世界級大企業的發展軌跡看，幾乎都經歷了一個收購兼並，先以大吃小、後強強聯合的過程。收購和兼並的根本目的在於擴大生產規模，提升自己在市場的競爭力。

購並可以縮短建設周期，加快投資周轉速度。據資料顯示，創建一個新企業從考察談判到辦成開業一般需要1.5～2年，要形成一定規模需要3～5年。相比之下，購並企業只需要3～5個月，即使加以改造形成規模，也最多需要1～2年。購並可以利用現有的生產設備、技術和人員，節省建廠時間，從而縮短投資回報年限。

目前，中國企業界、尤其是上市公司，也開始了新一輪購並戰略重組。弱弱聯合，強弱聯合、強強聯合，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業就是在這種收購與兼並中發展、壯大，改換門庭，甚至死亡。這是好事。

「9·11」事件之後，世界經濟一片蕭條，紐約股市更是受到重創。可是，中國鋁業股份有限公司卻決意破釜沉舟，12月要在這里掛牌。

可就在幾年前，亞洲金融危機之後，美國、加拿大、瑞士等國際業界大亨都瞄準國內鋁業企業，准備各個擊破，低價收購。而中國鋁業卻是各自為戰，大小廠礦並立。不過，由於關稅等的保護，日子還算過得去。

「入世」就是挑戰，就是壓力，鋁業的人們在未雨綢繆。形成合力，做大做強，組成聯合艦隊，可能是唯一的出路。2000年6月，在國務院的指導下，中國鋁業總公司成立了，整合了12家企業，成為中國最大的電解鋁和唯一的氧化鋁生產商。由於原來雄踞一方的大企業一夜之間失去了法人資格，「在搞新壟斷」的議論不絕於耳。

但是，中國鋁業董事長郭聲琨堅定不移：「壟斷競爭已經成為國際經濟的大趨勢，跨國公司是國際經濟活動的主角。中國鋁業如果不能形成統一的團隊，這些小舢板將會被汪洋大海所吞沒。組建鋁業總公司，不管是保護民族產業還是國際慣例，都是行得通的。」

2001年1月，中國鋁業總公司又按照現代企業制度的要求，進行了資產重組，成立中國鋁業股份有限公司，決意在海外上市。

談何容易？海外的股東們提出要求：氧化鋁每噸生產成本要低於130美元的國際標准，回報率要保持10％以上。可此時中國鋁業的成本是156美元，而市場價格飄忽不定。這似乎是不可能實現的。市場總體惡化，不僅要降低成本，還要確保利潤，人們真正感受到市場經濟的沖擊了。

要實現這些指標，沒有現代企業制度，恐怕是不可能完成的。在中國鋁業，不要說領導的決策了，就是每個普通工人所節約的一桶油、一方水都與海外股市對企業的要求連在了一起。在山西鋁廠的氧化鋁二分廠，15台油隔泵每次停泵檢修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗資約1000元。通過加強在操作上、檢修質量上、配件質量上的管理後，平均檢修周期延長到10天，有時在15天，一年下來節約費用就是40萬元。

在不到1年的時間里，中國鋁業的產量提高了8.8％，生產成本降低到國際平均標准之下了。

逆風上市的自信也正來源各項指標的過硬。他們真的成功了。在香港每股達到1.71港幣，在紐約每ADS達到20.10美元，超出發行價的24％和14％；於是，承銷商行使了超額配售權，再發售1.62億股。中國鋁業共籌資4.87億美元。

上市成功顯示了中國鋁業的競爭力。1998年美國鋁業曾計劃用1.6億美元買斷平果鋁廠，現在卻要以5億美元的價格購買平果鋁廠的50％的股份！

通過資產重組，中國鋁業規模大了，通過建立現代企業制度，中國鋁業海外上市成功了。在加入國際競爭的同時，又進一步促進中國鋁業企業制度的完善。這是一個良性循環。

聯想：刷新理念

聯想創始人柳傳志對企業核心競爭力有一些獨特的理解：

「對於核心競爭力，我們的理解可能一開始就與別人不同。比如有些新聞媒體或者投資者，經常談論核心競爭力就是研發能力和市場開拓能力，認為聯想就是市場做得好。後來我們研究了半天，這東西是我們的核心競爭力嗎？好像不是。我們的核心競爭力就是我們有辦法制定能不斷產生新的東西的戰略。

「我們認為聯想的核心競爭力是有一個非常好的管理基礎。我們把這管理理念定成我們的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。別看這都是理念性的東西、方法論的東西，它確實指導我們克服了一個又一個難關；能在不斷變化的情況下，不斷產生新的競爭能力。所以我們自己以為這就是我們的核心競爭力。

「說到企業領導人這種人力資源，我覺得我自己的一個重要長處，就是在我管聯想的時候，把自己放在一個主人的位置上，把聯想當作命來看。跟著後面我們有楊元慶、郭為這些人，他們又是把聯想當成命來看，而且他們下邊又產生出一批人來。所以，我覺得這套東西本身就是我們的核心競爭力。

「我覺得我的主要能力在於知道哪能產生楊元慶、郭為，他們做得比我還優秀。真心真意地講，他們確實做得比我好，這才是我的功勞或者說貢獻之處。我曾接待過美國花旗銀行的董事長，他要退休了；到中國來時跟我說，對他的評價不是現在。這個故事我到處講，當時給我觸動真是很大。所以，今天我覺得元慶他們做得更好、確實能力強。這時候我感到那真是一個我的核心競爭力的體現。

「應該如實地講，品牌也是一種競爭力。很早時我們也想有自己的品牌，但正是因為想清楚後根據當時的情況，我們沒本事那麼做，我們沒有那麼多的資金，也沒有那樣的技術實力，所以我們走了一條貿工技的路。我們先給人家去賣東西，通過這個積累資金、學習方法，然後一步步往這兒走，這說明什麼呢？實際當時我們懂得去制定戰略，像中關村好多企業在當時跟我們一起的時候，不少企業都是很輝煌或是做得差不太多。當時的兩通兩海要比我們響多了，但是後來因為環境變了，情況變了，它們的戰略跟不上。因此我覺得不是別的，制定戰略本身它是個能力，另外，還有戰略制定以後到底怎麼去執行的問題。」

【評述】

所謂企業的核心競爭力，人們的說法可能各不相同；而且，在不同行業、不同企業里，核心競爭力的內容也會不盡相同；並且，就是一個企業，在其不同的發展階段，核心競爭力也可能是在不斷變化的。那麼，能不能分析個性，抽出共性呢？

有專家的總結非常好：核心競爭力就是表現為你這個企業所獨有的。第一，偷不走的，別人不可能輕易模仿；第二，買不來的，就像兩只鞋一樣是拆不開的；第三，帶不走的，這個能力是屬於企業的，不是個人的。

I. 金路集團的下屬公司

四川省金路樹脂有限公司系四川金路集團股份有限公司（證券代碼：000510）下屬的大型骨幹企業，屬國家大二型企業，由四川省樹脂廠改制而成。公司位於德陽市羅江縣，現佔地面積近110萬平方米，擁有總資產17億元，在職員工1500餘人。
公司主要產品有各型PVC樹脂、液體燒鹼、固體燒鹼，同時生產乳液法PVC樹脂、液氯、鹽酸、次氯酸鈉等系列製品。PVC樹脂、燒鹼等主產品多次榮獲省市名牌產品榮譽稱號。其中，公司的「金路」牌樹脂和燒鹼已連續爭創為四川省名牌產品，並榮獲全國用戶滿意產品稱號。兩大主產品暢銷全國各地，並在東南亞一帶佔有一席之地，公司近年來先後被國家、省、市有關部門授予 「中國化工500強」、「清潔文明工廠」稱號、「四川工業企業最佳效益30強」、「四川工業企業最大市場佔有份額50強」、「四川工業企業最大規模30強」、「四川化學原料及化學製品製造業最佳效益10強」、「國家二級檔案管理企業」、「化工一級質監機構企業」、「納稅先進單位」、「全國重合同守信用先進單位」、「AAA級信用單位」等一系列榮譽稱號。
公司主產品年生產能力連翻數番，2010年，樹脂和燒鹼的產量分別達到30萬噸和21萬噸，實現銷售收入超20億元，成為中國西部氯鹼化工重要的生產基地。 四川金路塑膠有限公司是金路集團公司下屬的控股子公司，具有獨立的企業法人資格。公司成立於2003年8月，由四川金路集團股份有限公司、四川省金路樹脂有限公司共同出資組建。注冊資本2600萬元，其中：四川金路集團股份有限公司出資占注冊資本的90%；四川省金路樹脂有限公司出資占注冊資本的10%。
四川金路塑膠有限公司位於德陽經濟技術開發區八角工業園,毗鄰寶成鐵路、108國道、成綿高速公路，佔地200畝，員工200餘人。在金路集團的大力支持下，四川金路塑膠有限公司以四川省金路樹脂有限公司的PVC樹脂為主要原材料，生產UPVC排水管材及板材，是金路集團產業鏈之一的塑料管道專業生產企業，被金路集團列為塑料硬製品深加工基地。
2004年5月，四川金路塑膠有限公司管材產品被四川省建設廳列為四川省建設科技成果推廣產品並頒發建設產品推薦證書。2004年8月，四川金路塑膠有限公司被國家建設部列入「西南化學建材產業化基地」成員企業。2004年9月，公司通過ISO9001:2000國際質量管理體系認證。2005年3月，四川金路塑膠有限公司產品被中國產品推廣評價中心評為全國質量穩定合格產品，並榮獲全國消費者用戶滿意企業。2007年4月公司產品榮獲國家建設部《建設事業「十一五」技術公告》入編證書。
公司主要產品：
埋地排水用Ø200mm-Ø500mm聚氯乙烯（UPVC）雙壁波紋管；
埋地排水用Ø800mm-Ø1600mm鋼帶增強聚乙烯（PE）螺旋波紋管；
建築排水用Ø50mm-Ø160mm UPVC管；
電工護套用Ø16mm-Ø40mm UPVC穿線管；
埋地通訊用UPVC七孔管；
PVC擠出/層壓板材。
四川金路塑膠有限公司維護與發展「金路」品牌優良的社會聲譽和資信度，抓住國家推廣塑料管道新型建材政策導向的契機，謀求企業做大做強，為實現四川金路塑膠有限公司十一五發展規劃達年綜合生產能力5萬噸、年產值4億元的目標而不懈奮斗。 德陽金路高新材料有限公司系四川金路集團股份有限公司下屬子公司，是專業生產塑膠製品的股份制經濟實體。公司位於我國西南工業重鎮、川西明珠——什邡市洛水鎮，佔地面積200餘畝，建築面積30000餘平方米。現有員工400餘人，其中，具有中、高級技術職稱的專業技術人員40餘人，高技能等級的高素質生產骨幹人員120餘人。
公司資產總額人民幣1.2億元，擁有國際先進的壓延革生產線一條，寬幅壓延膜生產線一條，離型紙法生產線二條和精湛的生產工藝技術。主要生產PVC壓延薄膜、壓延人造革、離型紙法人造革三大系列產品，數百個花色品種。各類壓延膜年產量15000噸、各類人造革年產量1600萬碼。 從事各類化工產品、塑料製品、服裝鞋帽的經營。在國內建立有廣泛的經銷網路渠道，信譽度極高，熱忱歡迎新老客戶洽談業務，共謀發展。主要經營品種：PVC、ADC、DOP、PP、PE、鈦白粉、氯化石蠟、各種助劑、穩定劑。
注冊及辦公地址：四川德陽市岷江西路二段57號 四川美儂紡織科技有限責任公司是四川金路集團股份有限公司（四川金路集團股份有限公司是1993年5月在深圳證券產易所掛牌上市的上市公司，股票代碼：000510）控股的全資子公司。公司注冊資本1000萬元，佔地69畝，建築面積18560平方米，在冊員工380人（其中，各類專業技術人員89人），擁有主要設備WS新型圓機、RJ/72圓機、高溫高壓染色機、轉筒烘乾機、梳毛機、蒙古毛機、毛尖拔色機、軋染機、單輥雙燙機、燙剪聯合機、自動平網印花機、高速擠塑拉絲機、高速四梭圓織機等118台套。大多數設備是八十年代末、九十年代初從美國、英國、韓國、台灣等國家和地區引進的，涉足於紡織、包裝等行業，具有緯編、毛絨織物從編織、染整、起絨、剪絨、電腦印花等一整套加工能力，是西南最大的毛絨生產基地。另有包裝生產線一條，年產1000萬條塑料紡織袋。
該公司主導產品有：平剪長毛絨、仿動物毛絨、人造大毛皮、滾球絨、蒙古毛、毛尖拔色毛絨、拉毛絨、天鵝絨，各種裝飾面料、毛圈布、人造革底布、汗布、棉毛布、衛衣布、汽車內裝飾、毛毯、棉毯、塑編袋等。其中：緯編面料綜合生產能力1000噸/年，長毛絨面料綜合生產能力200萬碼/年，塑編袋生產能力1000萬條/年。產品廣泛應用於服裝、鞋帽（重點為皮衣、皮鞋裡料）、玩具、地毯、窗簾、床上用品、汽車內飾用工業、民用包裝行業等，遠銷美國、俄羅斯、歐洲等地，迎得銷售商好評。
公司致力於包裝業、化工業等產品結構的調整。該公司擁有便利的地理環境，地處成都-----德陽----綿陽經濟走廊的德陽市城區南郊，距108國道德成大件路約2公里，離成綿高速公路約3公里（從企業到省會成都不足30分鍾車程），到寶成鐵路德陽貨站約5公里，就地乘坐德陽市1路公共汽車穿過市內可直達德陽火車站，地理位置優越，交通十分方便；擁有充足的公用設施，現自備1000噸/日供水（地下水）能力，交配能力815KVA，4噸/小時卧式快裝鍋爐三台，21立方米/分鍾空壓一座等公用設施，廠共綠化面積達40%。 四川岷江電化有限公司為金路集團控股子公司（金路集團持股60%），成立於2005年12月，注冊資本15000萬元，佔地面積268畝，主營電石、石灰的生產與銷售。公司現有員工350人，專業技術人才53人，其中高級專業技術人才5人。岷江電化是四川省電石行業協會理事單位，四川省環境與保護協會理事單位。公司原址四川省阿壩州工業園區汶川水磨工業集中區，「5.12」汶川特大地震受損後，按照國家對災後工業重建布局調整和產品上檔升級的要求，全部淘汰了原有生產裝置，從汶川水磨工業集中區整體搬遷到茂縣團結工業集中區，項目總投資46000萬元，項目全部建成後，將形成30萬噸/年電石和40萬噸/年石灰生產能力。公司樹立「以人為本、開拓創新」的管理理念，秉承「誠信、優質、高效」的經營宗旨，堅持「堅定長遠的經營意識，營造專業的員工隊伍，建設優秀的企業文化，塑造良好的企業形象」為工作目標，力爭在3年內，打造成省內電石行業具有核心競爭力的現代化企業。

J. 試分析五種競爭力量對行業內競爭結構及其強度的影響

波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：
1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

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用波特的「五力」模型全面分析耐克和阿迪達斯

一、分析框架及市場基本狀況
邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的「5力模型」，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。
其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達斯的市場地位
（一）耐克的領導地位
耐克起源於1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。
耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。
從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。
為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。
1、在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。
2、在銷售上，這種「期貨」下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com，耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。
3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。
（二）阿迪達斯扮演的挑戰者角色
「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。
1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。
從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。
市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。
除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了「大眾定製」系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

三、各自的市場策略
（一）阿迪達斯，如何挑戰領導者？
阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。
1、產品實施本土化
作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
2、鞏固質量優勢，完善產品系列
一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網路效應」來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。
3、發揮專利優勢
耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。
4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰略
耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如准確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

（二）耐克，如何維護統治地位？
1、保持在本土市場的競爭力
阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標准，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。
2、隔離機制
即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植於復雜的社會變遷過程之中。
3、路線與時俱進
和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

總之：
時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。