海爾集團的利息相關者

『壹』 海爾有哪些契約型利益相關者，並說明與海爾的利益關系。萬分感謝

坐地分贓而已不僅僅是海爾

『貳』 海爾公司具有那些優勢

優勢太多，唯海爾競爭戰略的模式獨特。其綠海、紅海、藍海戰略思路清晰，定製目標全面，著實是現有企業市場中空前強大的技術展示、成本競爭。相關概述及特性企業戰略概述 企業戰略是指企業從現在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。為了適應未來環境的變化，企業總是要從現實中發現、把握代表未來的某些因子、要素，並以它為根據，制定長期生存和穩定發展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，並由此形成企業以現實為根據的長遠目標，把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，它同時包括不同層次和不同環節的內容。 競爭戰略的模式 1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略 一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始於20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業應如何制定戰略。 現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自戰略管理專家邁克爾·波特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專注於某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的傳統的「紅海戰略」。由於該戰略倡導企業之間的直接競爭，後又被稱為「血腥競爭」模式，所謂「紅海戰略」中的「紅」即是鮮血的含義。 紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目採取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異並不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但並沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。 2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略 針對「紅海戰略」導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了「藍海戰略」理論。 在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創「藍海」，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為「價值創新」的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。 《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以「價值創新」的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求「差異化」和「成本領先」，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像「海市蜃樓」。 綠海戰略概述 如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用於不同的競爭階段與產業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標准，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特徵以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略範式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。 綠海戰略的九大特性 １．構成企業賴以生存發展平台之各類「海」的決定性要素，是用（客）戶群 而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂「市場」。傳統的所謂「市場」實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的「市場」。而藍海戰略把由用戶＋企業的所謂「市場」當作主攻目標，並以之建構生存平台，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出「百慕大三角」的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在於，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。 ２．企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間 旨在超越「紅海戰略」的「藍海戰略」的又一重大問題在於，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，並以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業範式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為「營銷」（今天已變為「營消」方法）的「市場細分」中走出來，徹底按照「誰——什麼——怎麼辦」的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機制。顯然，仍然停留在「營銷」而非「營消」上，便是事實上仍然難逃「紅海戰略」之悲劇的「藍海戰略」的問題所在，而作為正確奮斗方向的「綠海戰略」則以真正現實的價值曲線對接為准則。 ３．企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈 實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依託一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以「設計為中心」，還是青啤「二截棍」戰略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是「大CRM」，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企業價值曲線總體對接機制，都不是個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟「營消」範式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機制向總體運營中心機制轉變。 ４．綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢 企業全部戰略運作的原點只能是企業對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢向企業整個核心優勢全面轉變。 ５．企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導 在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的「人單合一」的Ｔ模式具有劃時代意義，正在於此。也正是在這一點上，後起的藍海戰略並沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在於把價值「抽象」化了——不見主體；主觀化了——企業假定產品是能賣出去的；非實用化了——只管企業「賣出去」而不管用戶實際的消費情況如何。現在實施綠海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新向實實在在的客戶價值導向的價值創新過渡。 ６．競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體系不是競爭體系 既往紅海戰略的悲劇就在於實施了「競爭戰略」而非「競爭戰略」。藍海戰略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。「競」與「爭」是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客戶的介入，只要是企業沒有為用戶生產出物美價廉的產品，因而他不買賬的話，你就休想有什麼1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生產價值亦即「企客競爭」放在第一位，然後才談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體系。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體系。它是三個競爭體系中核心和本原的競爭體系，是作為企客一體化單元性的體系；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體系；第三個是大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體系。 ７．核心技術定義的重新界定 簡言之，要區分它究竟是復合內涵核心技術，還是屬於過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯系，從綠海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的綠海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行： 一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業製造某一大機器生產的核心部件，且最終產品定能賣出； 二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術。如ＧＥ發動機賣給波音後才成了核心技術； 三是在市場化、標准化後，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技 ８．堅持消費者剩餘價值最大化 在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩餘最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩餘價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現在是以顧客要不要（產品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩餘價值分割——即顧客所得「消費者剩餘價值」大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這里。只要是堅持消費者剩餘價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主產品；企業利潤（最大化）是副產品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這里，多元化是絕對的，它不是前向的就是後向的，而專業化是相對的。 ９．創造客戶需求 應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費後的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在於：是以「銷售」為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以「賣出去」為目標的需求，還是以「消費完」使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁向綠海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求向有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是綠海戰略最終得以實現的邏輯終點。 總結 雖然就發展階段而言，綠海戰略屬於從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛覆性戰略的新思想，但它並不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己決定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而並非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的應用並不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也並不是完全截然分開的，隨著企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在著相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式只是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展才是最終目的。 綠海戰略雖然是一個相對新穎的範式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中眾多企業的經營經驗中，都包含著綠海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士Swatch手錶的案例。Swatch在創業的時候，整個手錶產業已經是一個充滿血腥的紅海，但Swatch巧妙地在手錶中加入了時尚的元素，並同時降低了產品的價格，一舉糾正了人們關於瑞士手錶都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從綠海戰略的視野看，Swatch手錶的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手錶時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大眾公司的成功戰略轉型。 已故管理大師德魯克曾形象地指出，「沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸」。據統計，世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。有報道說，發達國家的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間佔全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。制定發展戰略歷來是中國企業的「軟肋」。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足於企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基於客戶經濟理念的綠海戰略，以實現企業的可持續成長。

『叄』 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

『肆』 企業的利益相關者有哪些

企業的利益相關者包括企業股東、內部員工、債權人、供應商、零售商、消費者或者競爭者等，都是企業利益的相關者。

一般企業的利益相關者劃分為兩部分，包括市場部分和非市場部分。其中市場部分包括與企業有關的股東，包括內部員工股東和外部股東，此外還包括員工、債權人、供應商、零售商、消費者以及競爭者；非市場部分包括地政府、社會活動團體、媒體、一般公眾、支持企業的團體等等。

1、典型的利益相關者。所有者和股東；銀行及其他債權人；供應商；購買者和顧客；廣告商；管理人員；雇員；工會；競爭對手；地方政府和國家；管制者；媒體；公益利益群體；政黨、宗教群體及軍隊等。

2、利益相關者矩陣。從利益相關者的角度分析企業戰略發展，可使用如下兩個矩陣工具：

（1）權力—動態矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導政治權力。

（2）權力—利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略。

3、企業的社會責任。面對各種利益相關者，企業活動究竟應該對誰負責，負什麼責呢？企業的社會責任的內容可以做如下概括和歸納：

（1）對股東：證券價格的上升；股息的分配（數量和時間）。

（2）職工或工會：相當的收入水平；工作的穩定性；良好的工作環境；提升的機會。

（3）對政府：對政府號召和政策的支持；遵守法律和規定。

（4）對供應者：保證付款的時間。

（5）對債權人：對合同條款的遵守；保持值得信賴的程度。

（6）對消費者/代理商：保證商品的價值（產品價格與質量、性能和服務的關系）；產品或服務的方便程度。

（7）對所處的社區：對環境保護的貢獻；對社會發展的貢獻（稅收、捐獻、直接參加）；對解決社會問題的貢獻。

（8）對貿易和行業協會：參加活動的次數；對各種活動的支持（經濟上的）。

（9）對競爭者：公平的競爭；增長速度；在產品、技術和服務上的創新。

（10）對特殊利益集團：提供平等的就業機會；對城市建設的支持；對殘疾人、兒童和婦女組織的貢獻。

4、利益相關者重要性排序。在戰略決策的過程中，各個與企業利害相關的團體的利益總是相互矛盾的，不可能有一個能使每一方都滿意的戰略。因此，一個高層管理者應該知道那些團體的利益是要特別重視的。

(4)海爾集團的利息相關者擴展閱讀：

企業利益相關者的權力來源包括：

（1）對資源的控制與交換的權力；

（2）在管理層次中的地位；

（3）個人的素質和影響；

（4）參與或影響企業的戰略決策與實施過程；

（5）利益相關者集中或聯合的程度。

參考資料來源：網路-利益相關者

網路-利益相關者理論

『伍』 海爾集團是如何承擔社會責任的

這個垃圾公司

『陸』 海爾集團公司資金來源有哪些

網店，社區店以及相關代理

『柒』 海爾集團有哪些換算風險

主要是XJBD