A. 中國有多少CEO
中國到底有多少CEO？中華英才網最近的一項調查表明，目前中國敢自稱CEO的至少有1．2萬人。 調查表明，大部分傳統產業的「老總」們反對CEO的形式：那是IT產業里趕時髦、炒概念，純粹是那些經營者們自封的、在轉洋詞。而IT產業的領導者們則認為，不管你接不接受，CEO是中國企業向國際靠攏的一個信號。他們說，事實上傳統的「董事會決策、經理層執行」的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且，隨著我們一些大企業業務的拓展，決策層和執行層之間存在的信息溝通障礙，致使決策成本增加，已經嚴重影響了對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題首要一點就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮斗、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。 CEO與傳統的董事長、總經理有何不同呢？CEO與總經理，形式上都是企業的「一把手」，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人，大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負責。 據權威管理機構披露：有20．9％的中國上市公司的董事長兼任總經理，這個人就是中國的CEO，該類公司的決策和執行權高度統一；有34．3％的中國上市公司董事長不任總經理而且不是每天到公司上班，這種公司的決策權和執行權相對分離；還有一種情況是，董事長不任總經理但每天在公司上班，這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，這種運作中董事長和總經理一般是董事長強一些而總經理弱一些，有44．8％的中國上市公司是這種情況。 鑒於此，經濟學家魏傑發表看法：目前有許多企業原來的總經理宣布自己是CEO，但一看其企業章程，就發現在治理結構上沒有什麼變化，實際上在權力和地位上還是總經理，不過叫了CEO而已，也可能是感覺CEO新鮮點兒，所以大家都改，但章程上還是董事會決策下的總經理日常負責的模式。魏傑提醒：引進外來管理經驗或模式時，請考慮中國國情及與之在法律、法規環境上的匹配性，否則只能是搬來了皮，搬不來瓤兒！應該提及的是：總經理、總裁也好，CEO也罷，在企業中最重要的財富是員工，而凝聚員工在競爭中取得優勢的是與眾不同的企業文化。在成功的企業文化面前，任何企業領導者稱謂都顯得微不足道。（昊穎）新聞資料何為CEOCEO，即chiefexecutiveofficer（首席執行官），是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。
B. 上海森灼電氣設備有限公司招聘信息,上海森灼電氣設備有限公司怎麼樣
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• 公司簡介：
上海森灼電氣設備有限公司成立於2016-10-14,注冊資本200.00萬人民幣元,法定代表人是魏傑,公司地址是上海市奉賢區環城西路3111弄555號2幢-532,統一社會信用代碼與稅號是91310120MA1HLJJU7R,行業是其他未列明電氣機械及器材製造,登記機關是奉賢區市場監管局,經營業務范圍是電氣設備製造、加工（以上限分支機構經營）、批發、零售，五金交電的批發、零售，從事電子科技領域內的技術開發、技術咨詢、技術服務、技術轉讓，從事貨物進出口及技術進出口業務。 【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動】,上海森灼電氣設備有限公司工商注冊號是310120003409666
• 股東：
魏傑,出資比例80.00%,認繳出資額是160.000000萬
韓法英,出資比例20.00%,認繳出資額是40.000000萬
• 高管人員：
魏傑在公司任職執行董事
韓法英在公司任職監事
C. CE0是即首席執行官,是什麼職位在一個大公司里,CEO起什麼作用
CEO(Chief Executive Officer)，即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物。
由於市場風雲變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統的「董事」會決策、經理層執行」的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且，決策層和執行層之間存在的信息傳遞時滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題的首要一點，就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多為自己的決策奮斗、對自己的行為負責。CEO就是這種變革的產物。CEO在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。
CEO與總經理，形式上都是企業的「一把手」，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人————大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負責。
由於國外沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO作出總體決策後，具體執行權力就會下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經理。
但是清華大學教授魏傑說：「真正的CEO擁有100%總經理的權力和50%董事長的權力。」
D. 如何激勵國有企業非正式員工
1． 非式員工的定義
非正式員是相對於在編的正式員工而言的，他們沒有同企業簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關系，享受不到正式員工的待遇。是人事制度改革社會主義市場經濟不斷發展的產物。隨著勞動和用工制度的不斷深化，用工形式逐漸多樣化，非正式員工隊伍也不斷的日益發展壯大。
2． 非正式員工的類別
按照非正式員工的人員素質、工作特點、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可將非正式員工分為四類：臨時工、兼職員工、租賃員工、特別聘用人員與顧問人員。
臨時工：是企業的臨時性用工，是指國有企業中的下崗職工、失業人員和進入城鎮從事臨時性或季節性勞動的農村剩餘勞動力。這種勞動力的使用，總體上是臨時性的，但有的也長達數月乃至數年。他們所從事的工作大多數勞動安全衛生條件差，具有苦、臟、累、險的特性，職業危害嚴重，工作時間也比較長，但是公司不會給他們補償性的津貼，也不會給他們基本工資以外的福利、獎金。當然更主要的是沒有針對他們的激勵機制。
兼職員工：是指在多個企業從事工作的人員，從企業角度來看，他們從事的多是非全日制工作，他們或者是有其他有固定勞動關系或者沒有勞動關系。
租賃員工：又稱為派遣雇員，是人才與其所屬單位（或中介）在勞動關系存續期間，根據用人單位的工作需要，由所屬單位將人才租賃給人才承租單位；承租單位對人才享有使用權並向其所屬單位（或中介機構）支付使用費。人才不用轉戶口、人事檔案，可避免因對行情不了解而讓人才利益受到侵害，能夠使人才的聰明才智得到有效發揮，提高收入實現價值。
特別聘用人員與顧問人員：他們通常是社會上學歷高、收入高的知識分子或有特殊技能的人員，常與用人單位建立經濟合同關系，並具有一定經濟實力並為社會提供合法的服務性勞動，從而獲取勞動報酬。
二、 員工激勵理論文獻綜述
激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業成敗的重要因素，目前西方發達國家在這一方面的研究遙遙領先，我國才剛剛起步，尤其是國有企業的激勵機制還不是很完善。盡快形成結合中國企業實際的我們自己的激勵理論和以此為基礎的激勵機制，是中國學術界和企業界的當務之急。
隨著中國加入WTO，國際競爭越來越激烈，市場經濟也越來越成熟，而中國由於開放時間較晚，管理理論和經驗落後，相對發達國家在國際競爭中處於弱勢。激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業成敗的重要因素，中國企業如何從激勵理論研究上找到突破口，盡快達到發達國家的實力是我們應當仔細思考的問題。
（一） 國外激勵理論研究
國際學術界長期以來對激勵理論進行了大量的研究，並已取得了豐碩的成果。著名的理論包括馬斯洛的"需要層次理論",他將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次，認為人的基本需要是由低級向高級的一個層級系統。馬斯洛的發現因符合一般的觀察結果，因而在企業界與學術界都頗為知名，得到廣泛的認可，在實際工作中也得到廣泛的應用，有許多管理者根據馬斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵措施，在實踐中收到了良好的效果。但馬斯洛的觀點不免帶有機械論的偏頗：他認為需要層系只有單一的逐級上行的機制。同時在研究對象的選擇上因為缺乏科學的研究方法作支撐，信度不高。
耶魯大學的阿德弗教授針對馬斯洛需要層次理論缺乏實證研究的不足，把馬斯洛的需要層次修改為ERG理論，他認為有三種核心的需要：生存、相互關系和成長，生存需要涉及到滿足人基本的物質生存的需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項；第二種需要就是相互關系，即維持重要的人際關系的需要，這類需要和馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相對應，這是人在社會中立足的重要需要。第三種需要是成長需要，即個人發展的內部需要，包括馬斯洛尊重需要的內在部分和自我實現需要的一些特徵。阿德弗繼承了馬斯洛的層系與逐級上行的概念，但卻做了兩點重要的修正：一是將馬斯洛的滿足則上行的運動規律，補充以一條新的挫折下行機制，即當最高層的成長需要得不到滿足受到挫折時，下層的情誼需要會在新的水平上重新顯現而成為主宰，同樣規律也存在於情誼需要及其下層的生存需要之間。與馬斯洛需要層次理論不同，ERG理論證實了人的多種需要不是階梯式的關系，它可以同時存在，如果高層次的需要不能得到滿足，那麼滿足低層次需要的願望會更強烈。大量的研究表明，ERG理論更符合實際，是關於需要層次的一種更為有效的觀點。
麥克里蘭的"成就需要理論"，把與工作有關的需要分為成就、情誼與權力三類，前兩者相當於馬斯洛的自我實現與社交需要，後者則指想要影響與控制別人的需要。麥克利蘭研究指出，成就需要與工作績效之間有密切的關系，並且提出了系列的激發員工成就需要的方法。同時，他還指出，情誼和權力需要與管理者的成功有密切的關系。
赫茲柏格的"雙因素理論"指出，一部分因素和工作環境或條件相關成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發員工的積極性。而另一部分因素和工作內容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發員工的積極性。
弗隆的"期望理論"認為，決定激勵強度有三個重要變數：1、期望值（E），指具有一定強度的激勵，在推動人們朝所選定的目標付出努力後，能達到所期望的績效水準的主觀概率；2、工具值（I），指達到期望的績效水準後，便能獲得所需獎酬的主觀概率，即個人判斷或估計出的成功把握；3、獎酬效價（V），指不同獎酬在當事人心目中相對價值的大小。一個人為獲得目標獎酬的積極性（激勵強度）是E、I、V三個變數的乘積。
亞當斯的"公平理論"認為，一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即與一個和自己條件相當的人的貢獻與報酬進行比較，如果兩者之間比率相等，則認為公平合理而感到滿意。
羅伯特豪斯的"綜合激勵模式理論"是通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，強調任務本身的內在激勵作用，兼顧因完成任務而獲取得外在獎酬所引起的激勵等等。他們有的圍繞如何滿足人的需求、需要進行研究，有的著重從人的動機的產生到採取行動的心理過程入手，有的則從研究激勵的目的著手進行研究。
（二）國內激勵理論的探討
周其仁提出，第一，人力資本天然屬於個人；第二，人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值或盪然無存；第三，人力資本總是自發地尋求實現自我的市場。這是理解"激勵"理論的重要前提。
張維迎認為，對於一個企業來說，人力資本所有者可以分成負責經營決策的人力資本所有者（簡稱為"經營者"）和負責執行決策的人力資本的人力資本所有者（簡稱為"生產者"）。改革的當務之急是盡快建立一種穩定的制度，以保證經理激勵的一致性和持續性。但是激勵機制主要取決於產權和所有制結構，因此為了解決經理激勵的持續性和穩定性問題，就必須給予經理相應的剩餘索取權和控制權（至少是部分地），最終的改革仍然要歸結到所有制改革上來。
劉正周認為，激勵機制是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素與激勵對象（或激勵客體）之間相互作用的方式。他認為激勵機制應包括誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為規劃制度。
李忠民通過將能力劃分為一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力、資源配置能力，而將人力資本分成四個層次：一般型人力資本、技能型人力資本、管理型人力資本、企業家型人力資本。
魏傑認為，在企業中，"人力資本"專指技術創新者和職業經理人。當人力資本作為一種資本形態存在後，公司治理結構的核心問題，是建立人力資本的激勵和約束機制。激勵機制是為了保證人力資本的地位及利益。約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。激勵機制包括：經濟激勵機制，地位和權利的激勵，企業文化的激勵。約束機制包括：內部約束和外部約束。
吳敬璉認為，好的經理人員是具有特殊稟賦的人才，他們在市場上屬於相對稀缺的資源。為了保持高級經理人員的穩定，驅動他們除了保持一個一般良好的聲譽和業績之外，願意承擔一定的風險，不斷地為股東博取更大的價值，利用股權激勵，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩餘索取權是行之有效的辦法。股權激勵就是著眼於未來，把經理人員的可能收益和他對公司未來成績的貢獻聯系起來。
蘭艷澤認為，人力資本應該分為准人力資本和人力資本。
錢穎一認為，市場經濟研究激勵問題是和研究信息、產權聯系在一起的。激勵機制是市場經濟中很重要的一點，改革開放以來，人的積極性同改革前相比，其變化天翻覆地。前15年通過放權讓利，使得人們追求利益，激勵起到了非常大的作用。產權也好，公司治理結構也好，最終還是為了要提供一個非常強有力的激勵機制，同時對決策人提供約束機制。激勵起一個發動機的作用，約束起一個剎車的作用。在前15年缺乏對約束的強調；在過去的5年，比較偏頗地強調管理和約束，對於激勵沒有給予充分的重視。
通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵理論方面的研究已經形成系統性，並經歷了幾個不同的發展階段。相對而言，我國的研究還剛剛開始，並且只是就事論事，各成一家，沒有進行很好的理論總結和系統化。即使是有針對性，但對目前我國企業現狀的員工激勵也沒有一個完整的理論成果，更不用談及國有企業非正式員工的激勵研究了。那麼學術界和企業界的當務之急應該是結合企業實際，系統總結國內外的研究成果和新動向，形成我們自己的激勵理論和以此為基礎的激勵機制。
三、 我國國有企業非正式員工激勵現狀與原因
（一）國有企業非正式員工激勵現狀
我國自改革開放以來，在不斷引進先進科學技術的同時，也吸收了大量的先進的企業管理理念。企業管理中的激勵問題也已被越來越多的企業作為一個戰略性的問題，但是，我們也必須清楚的看到，我國要建立一套完善的適合中國特色的有效的激勵機制還面臨著許多困難，還有很多問題需要解決。我國是多種經濟成份並存，企業所有制形式多元化，而企業員工的類別也呈現出多樣化的特點，那麼，如何針對各自的特點，建立有效的激勵機制呢？顯然，我們搞「一刀切」是不行的，筆者現僅就我國國有企業對非正式員工的激勵現狀做以分析，以探討中國特色的激勵問題。
1、激勵政策的嚴重傾斜。雖然非正式員工的群體不斷擴大，但是他們並沒有得到社會的廣泛關注，到目前為止，還沒有對非正式員工的激勵問題進行研究的學者，並且很多問題還未明確，對他們的薪酬、社會福利等管理比較隨意，沒有形成有效的管理方式。因此非正式員工與正式員工相比，在激勵問題上存在著較大片面性，企業往往只注重正式員工的激勵及職業生涯規劃等，而忽視了非正式員工的主觀需求。
2、對非正式員工的激勵難度較大。通過上面對非正式員工的特點分析，我們可以看出，由於其自身的一些特點如工作的臨時性、流動性、市場性等，他們不像正式員工那樣有比較穩定的勞動的關系，因此企業在考慮人力資源開發時，一方面有所顧慮，擔心其對企業的忠誠度；另一方面企業很難准確定位非正式員的有效需求。因此在對其實施激勵並達到有效激勵，存在較大的困難。
3、非正式員工激勵方式的單一性。對非正式員工的激勵問題是很多企業面臨的一個突出的問題，就目前來看，通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作性是最常見和最常運用的方法。企業之所以聘用非正式員工，主要是考慮人工成本或者某項工作的特殊需要，一般具有臨時性，企業很少考慮其工作的滿意度、工作內容的豐富性和挑戰性，也不會為其制定職業生涯規劃。從需求層次理論來講，企業對非正式員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而不重視較高層次的需要。所以企業對非正式員工採取的激勵方式缺乏多樣性。
4、企業人事制度改革的表面化。我國這些年來一直在不斷深化企事業單位的人事制度改革，尤其是對國有企業人事制度的改革，雖然取得了一些卓越的成果，但在改革力度和相應的政策措施上還不能跟上當前形勢的需要。目前還有相當一部分人對「正式工」和「非式工」比較敏感。記得十多年前，我們就在喊「打破鐵飯碗」，那麼「鐵飯碗」打碎了嗎？每個人的「飯碗」一樣嗎？現在看來，人們的認識還不夠，思想覺悟還要進一步提高。其實這才是困擾和阻礙我國國有企業非正式員工激勵問題的根本原因所在。
在我們身邊有很多關於非正式員工激勵問題的探討，筆者現就某研究所對非正式員工的任用和管理進行舉例，來說明國有企業對非正式員工進行有效激勵的重要性和迫切性。
某研究所2003年正式在編職工1100人，正式在崗職工450人，占所有正式在編職工的41%，非正式職工80人，佔在崗職工的15.1%。在編不在崗的大部份為離退休職工，研究所要為其支付退休金和相關的福利。也就是說，加上非正式職工，在崗的530人要支撐1180人這個大家庭，並且還要完成繁重的科研任務。這是本單位在人員構成上的基本情況，現在我們再來看看本單位非正式員工的情況。在這里，非正式員工與正式員工存在著很大的區別，他們享受不到正式職工的很多待遇。由於不是正式職工，他們不能加入工會組織；由於不是正式職工，他們想申請加入中國共黨存在很多問題；由於不是正式職工，他們沒有晉升的機會；由於不是正式職工，國家在一次又一次漲工資時，他們不能；甚至由於不是正式職工，他們不能被評為年度優秀職工。這樣嚴重地打擊了非正式職工的積極性和工作熱情，致使其除了掙錢以外，其它事與我無關。由於非正式員工一般都工作於生產一線，對其施行的計時工資或計件工資，這樣大多數人也就缺乏了工作積極性，他們對企業的歸屬感很差，經常只重視工作的數量而忽視工作質量。對於正式職工來說，他們覺得有一種優越感，認為自己勞動關系固定，不會因一些失誤而失去工作。這樣長時間以來，就對企業整體工作績效產生了影響，人員的工作熱情低下。由此，引起人員流失嚴重，尤其是非正式員工更換頻繁，生產一線工作很難保證質量，人工成本不斷沒有降低反而上升（因為每一次人員更換就要重新進行上崗前培訓）。當然，不排除有其它因素的影響，但是非正式職工的任用和激勵問題在本單位的確成了一個大的問題。如果不進行人事制度改革，現有職工老齡化比較嚴重，用不了幾年退休人員將會更多，不招聘非正式職工，企業的負擔會越來越重。在這種情形下，本單位大膽嘗試新的用人制度，建立正式職工人員分流制度，對不能勝任本崗位要求的正式職工進行分流，大膽任用非正式員工，走現代企業人事管理的路子，只要你有能力，你就上。逐漸拉近正式員工與非正式員之間的差距，為非正式員工提供豐富的工作內容，完善非正式員工的各項社會保障制度。在有的部門非正員工的比例已超過50%，有的已成為骨幹力量，甚至在有些部位非正式員工的工資待遇超過了正式員工。除此之外，本單位根據實際需要還聘請崗位顧問和兼職人員，既滿足需要又節約了人工成本。經過如此大的人事制度改革，企業形成了一個良好的工作氛圍，工作績效大大提高，人才也保持了合理的流動。
通過上面的例子也許會給我們的企業，尤其是國有企業帶來一些啟示。在非正式員工群體越來越大、人才市場化的今天，我們不能停留在老的激勵模式下，應結合自身的實際情況，創造性地設計出自己的一套東西來。
（二）原因
非正式員工的出現並不是偶然的，究其原因，主要有以下幾個方面的因素：
1．宏觀經濟方面的因素
（1） 經濟模式的轉型。我國自1979年開始進行社會主義市場經濟制度的改革，由從前的計劃經濟模式轉入市場經濟模式，使人們的思維方式和就業方式也發生了很大變化。而人才的流動也成為社會發展的一個必然。
（2） 產業結構的變化。1992年1月18日鄧小平的南巡講話，對我國產業結構有著深遠的影響，第三產業從此迅速崛起，這也為非正式員工的出現提供了契機。
2．國家政策方面的因素
我國勞動力市場供求失衡，失業下崗現象嚴重，因此，為了減少城鎮人口的失業率，保證非正式員工的合法權益，我國勞動保障部門陸續制定了有關非正式用工的政策規定，將非正式用式納入制度化、規范化的軌道上來，鼓勵企業使用非正式員工，突破了國有企業傳統的、單一的正式用工模式，適應了市場經濟發展的客觀要求，通過推廣非正式就業方式，使勞動者分享有限的就業崗位，以擴大就業容量，增加就業機會。
3．國有企業方面的因素
市場經濟體制下的國有企業完全面向的是市場經濟，要走市場化道路。企業用工需求完全取決於生產經營的客觀需要，而與計劃經濟下的運作模式是大相徑庭的。為追求利潤的最大化，也要盡可能降低人工成本，而實際上，非正式用工的人工成本明顯低於正式用工。因此，越來越多的國有企業採用包括非正式用工在內的一些靈活用工方式。同時，很多國有企業有這樣的現象——存在很多與其職位不相匹配的員工，其素質已不能滿足其職位的要求，或者是由於行業的特殊性，不能滿足企業需要的問題，企業只能從本來就較稀缺的外部人才中來僱傭非正式員工。另外，非正式員工的素質不一定比正式員工差，二者可以相互替代，非正式員工經過了一般培訓和實際工作之後，其工作技能已和正式員工無異。
4．員工個人方面的因素
（1） 下崗職工、失業人員、農民工的就業競爭能力較差，而各種各樣的靈活就業形式便成為他們尋求出路的手段。
（2） 兼職、SOHO族的出現及其他們技能的通用性或追求自由的工作方式決定了他們的非正式就業方式。
（3） 高技能專業人士、稀缺人才等，他們通常被作為一種「資源」，從社會追求資源共享這個角度來看，非正式就業成為他們的必然。
四、國有企業非正式員工的特點與激勵方式
（一）特點
國有企業非正式員工激勵方式的指導思想是根據其特點進行激勵。雖然非正式員工和正式員工共同為企業服務，但是非正式員工整個群體對於正式員工群體有自身明顯的特點。表現為：
1．流動性強，離職率比較高。這是非正式員工的最顯著的特點，這是符合勞動力市場的人才流動的規律的，不但可以優化企業人才的配置，這也是人力資本投資的方式之一。例如顧問人員他們所做的工作越多、經驗越豐富，他們的人力資本價值也就越高，而企業要僱用他們就要花費更多的資金，當然這也是顧問人員人力資本投資得到回報的體現。因此他們在完成一個項目時，就會離開公司到另外的公司繼續工作，隨著工作的變動而經常在不同的城市、行業、單位間流動以增加人力資本得到更多回報。
2．受金錢利益驅使明顯。相對於正式員工來說，他們本身沒有穩定的勞動關系，因此他們一般是享受不到正式員工的社會福利的，或者說社會福利對他們可能是一種負擔。所以他們本身很少注重社會福利、工作環境、人際關系、職業發展潛力等因素，往往更注重眼前的金錢利益，這一點在臨時工的身上體現的最為明顯，他們便是向工資高的地區流動，東南沿海的產業帶粘性也就是由此而形成的。
3．無穩定的勞動關系。他們通常不與用人單位簽訂長期的勞動合同，相反長期的勞動合同也可能是對他們的一種限制，影響他們的正常流動。同時，企業也不願與更多的非正式員工簽訂長期勞動合同，因為如果企業與非正式員工簽訂長期的勞動合同，企業就要為他們支付更多的人工成本，而影響對非正式員工的使用數量，當企業使用一定量的非正式員工時，企業會考慮到增加一個員工的邊際效益，也就是直到邊際效益為零時，達到收益最大化，企業才會停止僱用。
4．薪酬彈性大，不穩定。非正式員工的薪酬受他們在勞動力市場供給的影響很大，如當一個地區或公司的工資比較高時，大量的人員便會湧入市場，導致勞動力市場供過於求，工資水平又開始下降，相反，當勞動力供不應求的時候，工資水平就會上漲，就是在這樣的此消彼長的過程中達到一個動態的均衡。
5．職業發展潛力小。一般說非正式員工進入企業後，他們將從事企業的臨時性職位，而企業為了節約成本，也沒有必要為他們專門制定職業生涯計劃，同時，他們進入企業所從事的工作的內容、實質也大相徑同，所以他們不在乎晉升機會、職業發展潛力。
6．暫時性。如顧問，由於他們工作的暫時性、短期性，工作只能隨任務的結束而結束。另外，企業為了滿足臨時用工的需要才吸納非正式員工，同樣這也是出於成本的考慮，如果要招募新員工，不但要支付大量的招聘費用、培訓費用，並且當工作完成後，這些人員便成為企業中的冗餘人員，增加了企業的財政負擔還造成了嚴重的隱性失業，對老員工的積極性也是一種打擊。
7．市場性。非正式員工的出現是市場經濟發展的產物，是個人與單位雙向選擇的結果，是市場對人才資源起配置作用的一種表現形式。例如兼職者大多是被市場化較強的非國有單位及少數機制靈活的國有企業聘用，兼職者與兼職使用單位是純粹的市場供求關系，兼職工資比本職工資更符合市場價格規律，更能反映勞動的價值。
非正式員工自身一系列特點決定了對其採取的激勵方式的差異性，依據相關激勵理論的指導思想，針對非正式員工的特點，我們應採取相應的激勵方式。
（二）國有企業非正式員工的薪酬激勵
薪酬激勵就是企業運用薪酬水平政策、結構政策、差別政策、增長政策對員工進行有效的激勵。並不是每一個公司都有針對非正式員工的薪酬政策，更難於利用薪酬政策達到激勵的效果，但每個使用非正式員工的企業都要有對他們的靈活的薪酬政策作為薪酬激勵的指導思想。
1．薪酬水平激勵。企業要根據自身的利潤、支付能力、企業文化及人力資源戰略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業中的地位來達到企業的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高於或等同於同行業的其他企業。對不同類別的非正式員工也應採取不同的薪酬水平政策。對於臨時工來說，要建立成本節約型的薪酬政策，因為他們的勞動力市場經常處於供過於求的狀態，企業的薪酬水平可以牌同行業的中低水平；對於一些對企業貢獻大、能力突出的租賃員工與兼職員工要施行能夠穩定員工隊伍的薪酬水平政策，企業的薪酬水平就可以在同行業中居中，鼓勵員工對組織整體目標的認同，在減少他們流動性的基礎上來挖掘他們的最大潛能；對於特別聘用人員與顧問人員要建立具有競爭力的薪酬政策，企業的薪酬總額與水平就要高於同行業其他企業的標准。把薪酬重點放在吸引、保留有價值人員的目標上，網羅大量復合技能的專家型人才，以滿足企業對員工知識、技能的需要。
2．薪酬結構激勵。薪酬結構是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調節這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達到相應的效果。比如在薪酬結構中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強，更注重個人績效；福利比重大，那麼薪酬穩定性比較強。一般可分為單一結構政策和復合結構政策。對於臨時工與兼職員工可施行單一結構政策，對於特別聘用與顧問人員可施行復合結構政策。
3．差別激勵。薪酬差別是通過不同的崗位或同一崗位的薪酬之間的差別來達到不同的內部競爭和激勵的效果。在施行的過程中，要注意非正式員工與正式員工之間、非正式員之間的薪酬差別，同時非正式員工的不同素質水平、不同工作業績也應在薪酬差別中有直接的體現。
4．薪酬增長激勵。薪酬增長是指企業根據員工能力、勞動力市場供求狀況和企業自身情況的不斷變化來制定員工的合理的收曲線及薪酬增長幅度。這同樣可以提高企業薪酬的競爭性，保持長期的激勵效果。當然，對於不同類別的非正式員工所採用的增長類型也應是不一樣的。對於臨時工可採取限制增長政策，對兼職人員租賃人員則可採取平穩增長政策。
（三）非正式員工的工作激勵
任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在大多數國有企業已經有了自己的一套激勵方法，但其幾乎所有都是針對正式員工而言，而非正式員工也是需要激勵的，工作激勵更是必不可少。
1．非正式員工良好的工作環境。非正式員工作為企業的一員，同樣需要良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及人與人之間的交往。很多企業認為任用非正式職工只是為了完成任務，只關心工作本身而忽略他們同樣需要同事之間的情誼和相互尊重。若環境對其心理產生副面影響，他們就會只是單純地完成一定數量的工作，而不去考慮工作質量和任務協調等問題。
2．非正式員工的技能特點與崗位條件的一致性。企業無論招聘臨時工還是租賃專業人才，都是從企業自身的工作需求出發的。企業只有先確定了需要什麼專業、什麼類型的員工後，才去聘用相應的人員。所以企業在聘用非正式員工時一定要將其自身的技能水平與工作崗位的需求相結合。我們可以假想一下，讓一個高素質的人才去干一份平淡、簡單的工作或讓一個低素質的人去干他力所不能及的事，結果會是怎樣？二者都不會滿意，也就更談不上工作對他們的激勵性了。
E. 企業人力資源與人力資本的關系是什麼
「人力資源」與「人力資本」之區別
這兩個概念是有點泛濫的舶來品，雖然在國外已經存在了幾十年，並且得到了很好的應用。但在國內——既便是正在「實踐」的許多企業和正在研究的許多學者——都有各自不同的角度和觀點。本文稟著爭鳴總是越多越好的想法，願再添一亂，為最終的共識盡些許力量。
中國在進入市場化的改革以後，企業內部關於對「人」的認識和管理發生了巨大的變化。前幾年，「人力資源」的概念被引入中國，無論是管理學界還是企業界都對這一嶄新的理念趨之若鶩。然而，當國內企業對「人力資源」概念剛剛開始接受的時候，「人力資本」又拍馬而來。這兩個概念僅一字之差，從字面上不容易區別出本質上有什麼不同，更不容易作出伯仲優劣的判斷。
事實上，「人力資源」和「人力資本」的管理觀念都是產生於美國的經濟、管理學成果。與許多經濟、管理學上的方法和概念一樣，「人力資源」和「人力資本」還沒到最終區分出孰優孰劣的時候，甚至這可能根本就不成為一個問題。它們各有適用的環境，同時也在某些方面表現出顯著的差別。
一、「人力資源」與「人力資本」之區別的經濟學解釋及其意義
人力資源與人力資本之間的區別首先在於將「人力」視作「資源」還是「資本」。對於資源與資本的差異，可以從一個實例入手。
2000年北京出現了11次沙塵暴天氣，科學家發現沙塵主要來自內蒙古，內蒙古草原的沙化是根本原因之一。而草原沙化的一個重要原因則在於，草原作為畜牧資源被過度利用而缺少養護。改革開放以後，內蒙古的畜牧業開始打破「大鍋飯」，轉而採取類似於種植業「包產到戶」的政策。但不同的是，農民不僅得到了莊稼的產權，也得到了土地的使用權；而牧民只得到了畜群的產權，牧場的產權（包括其中的使用權）則完全歸「國家所有」。這樣政策的導致牧民只在乎放牧的直接收益，而不考慮草場的「成本」。換言之，草場對於牧民來說，只是可利用的資源（而非資本），草場的損益與牧民沒有直接利害關系。牧民在決定是否擴大它的畜群的時候，只需要考慮邊際收入是否大於每隻羊的單位變動成本即可，即當「邊際收入＞單位變動成本」時，牧民就有擴大畜群的動力。事實正是如此，它的後果是草場的嚴重退化和不可持續發展。因此有經濟學家建議汲取農業的經驗，把草場的使用權從國家下放到牧民，將草場從牧民「外部性」資源變為牧民的「內部性」資本。如此，在牧民的成本支出中就會多出一個固定成本（草場的成本），牧民在計算他的投入產出的時候就必須考慮草場的損失的機會成本和可持續發展問題，即只有當「邊際收入＞邊際成本（包括邊際固定成本）+機會成本」的時候，他才會有擴大畜群的動力。從而實現了社會資源的優化配置。
人力從「資源」到「資本」的轉變也具有相似性。當企業將人力視為外部的資源時，它不會有動力去考慮員工在為企業作出貢獻的同時付出的時間和精力成本。在工薪基本為常數的情況下，只要滿足該員工的邊際貢獻＞0這個條件即可。從理論上說，企業有足夠正當的經濟學理由為了追求最後一分錢的經濟利益而妄顧員工 「過勞死」的可能性。
這種機制的弊端是顯而易見的。對社會整體而言，這些發生在員工身上的成本並沒有完全顯示在企業經理心目中的「會計帳本」上，企業對人力的使用有著只考慮顯性成本（工薪），而不計隱性成本（員工額外付出）的傾向，這是給社會總資源帶來的第一重浪費；另一方面，員工額外付出的很大一部分（比如健康損耗）轉移到社會福利的戶頭來支付。社會福利作為一種公共支出，它的使用效率必然是偏低的，這是給社會總資源的第二重浪費。
「人力」的身份從「資源」到「資本」的轉化可以使這種「外部性」經濟行為相應地轉變為「內部性」的經濟行為。一個常見的、已經完成了這種轉化的現象是，企業的高層經理除了有更高的收入以外，還享有一系列的福利，諸如舒適的辦公室、車輛、和更長的帶薪假期等。一個企業付出這筆開銷除了排場上的考慮外，也是為了能夠給高級經理提供更好的放鬆和休閑條件，使他們在繁重的工作之後能夠盡快地得到恢復。將公司高級經理的精力損耗作為企業的隱性成本加以考慮，無疑是符合企業利益的明智之舉。
因此，企業的高級經理或技術骨幹更加明顯地帶有「資本」的特點，常常作為「人力資本」概念的現實表現。因此，許多人認為人力資本只包括企業的精英員工。「京城四少」之一的魏傑就是這種觀點的代表之一。但本文認為，如果僅僅把這些企業的精英作為人力資本，而將普通員工劃在此范疇之外卻是不能讓人信服的。這首先是由於一個員工對於企業的重要性是不能量化考評的，以一個完全主觀的標准來衡量企業的存量資本，不具有可操作性和實踐意義；其次，以對企業的重要性作為資本的身份標准也是不恰當的。一個訂書機和一座廠房對企業的重要性的區別是不言而喻的，但它們作為資本的身份卻是相同的。如果承認這一點的話，也應該承認企業的普通員工和精英員工共同屬於企業的人力資本——既便他們的重要性完全不具可比性。
將人力從企業的「外部性」資源轉化為「內部性」資本對宏觀層面上的社會資源配置是有益的。它表現為對前述兩個弊端的克服上，首先，企業會更加集約化地使用勞動力，避免不必要的人力浪費；其次，企業對人力成本的內部消化比社會公共支出來消化要經濟得多。
在宏觀層面上優化資源的同時，在企業的微觀層面會帶來什麼結果呢？無疑，直接的印象是會增加企業的經營成本。這基本上是對的，但某一種情況下卻可能出現例外，這種情況就是，在人力稀缺、非人力資本富餘的經濟環境下（比如富國或高新技術產業），企業花費更高的代價購入人力資本將有可能獲得比它的對手更強的競爭力。對這樣環境下的企業而言，「開源」比「節流」的意義大得多，與產品的高附加值相比，其成本甚至可以是忽略不計的。這也可以視作「人力資本」概念產生的土壤。
二、一根金線
管理學的人性假設從「經濟人」發展為「社會人」，進而到「復雜人」。其發展至始至終貫穿著一根金線，那就是每一次理論上的突破都向著更加人性的方向邁出一步，體現出對人的權利和尊嚴的尊重。
管理學這種對人權的追隨並非是一種偶合。因為它不同於自然科學對自然存在的發掘和解釋，而是基於對社會變化的解釋，作為社會科學的一部分，管理學內含的價值觀必然是社會價值觀的一部分，並與整體的發展方向相一致。
人力資源的概念是在這個背景下產生並發展的。它首先在西方得到闡釋和應用，然後傳播到新興地區和發展中地區。既使在國內，也是在一些市場化程度較高的發達地區，首先破除了傳統的「人事管理」模式，引入「人力資源」概念。
「人力資源」的理念承認人力不僅僅是一項成本，其本身就具有價值；而且，其作為價值的意義遠遠大於作為成本的意義。在承認人的價值上，它實現了具歷史意義的突破；但在對人力的開發利用上，它保持了「人」做為純粹的、物化了的管理對象的不幸地位。
「人力資本」的出現則在很大程度上改善了這一現象。在實物資本的范疇內，股東通過向企業注入資本，完成了財產所有權向股東權益的轉換，並贏得「老闆式」的尊重。人力資本也是相似的，它使人向著更受尊重的方向邁出了一大步；而且，雖然它並不能換得真正的股東權益，但有時確實能得到類似於股東權益的東西，比如乾股，比如期權。
這些現象表明，企業的確在考慮人的價值和潛在價值（或者說人的現有價值和長遠價值），並以實物資本的形式做出衡量。「人力資本」概念隱喻著人的價值、人的付出和所得都將被納入企業核算和考慮的范疇內。在這種環境下，人不再是純粹的被管理對象，而在整體上真正成為了企業的一部分。
三、問題和合理性
經濟學將生產要素分為勞動力和資本兩大類，一切經濟分析和數學模型都是建立在此基礎上的。如果人力泛化為資本，將與之產生矛盾，這個天大問題如何解決？
但同時，這一概念似乎有另一種合理性，但這種合理性卻不是表現在經濟學范疇，而在政治經濟學內。馬克思在勞動異化理論中認為人和勞動的分離使人淪為勞動的工具和奴隸。如果人能從勞動力變成資本成為企業的一部分（而不是生產要素的一部分），是否能從根本上將「人服從於勞動」改變為「勞動服從於人」，從而實現向「自由王國」的邁進？
粗粗看來，這種邏輯好象有它的合理性。
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人力資源和人力資本是不同的概念，只有稀缺性人力資源才是人力資本。會計中予以資本化的不是所有的人力資源，而僅僅是人力資本。非人力資本的人力資源支出費用化處理方式既符合謹慎性原則，也體現成本效益法則的要求。人力資本有權參與剩餘收益的分配，而不是接受激勵，分配對象是凈利潤扣除財務資本必要報酬後的余額（即經濟增加值）。人力資源會計研究的重點應放在人力資源管理會計上。