金石化肥託管東方熱電集團

Ⅰ 一場成功的改革需要哪些要素

1社會生產力的革新
2生產關系（即改革的具體措施）是否適應新的生產力
3領導者的決策

具個例子：

石家莊化肥集團的改制，是國企改革一個非常成功的範例，關鍵在於找到了一個很好的合作夥伴。合作夥伴好在哪裡？晉煤集團作為國家大型重點國有企業，有著先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重「非煤產業」發展，正好與煤炭下游企業———化肥集團有著很好的互補優勢，可以共同構建高度相關的產業鏈條。這是雙方合作的基礎和合
作成功的關鍵因素。改革發展軌跡

找准合作夥伴，優勢互補，實現互利雙贏政府政策支持，平穩改制，企業快速發展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉變創新管理機制，以人為本，確保做強做大

找准合作夥伴沖出經營困境

2004年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責任公司。新公司成立後，企業當年扭虧為盈，截至今年2月底，實現銷售收入2．7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改制使企業起死回生，走上了快速發展的道路。

石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建於1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業，2004年企業管理許可權下放到我市。經歷四十多年發展，企業取得過輝煌的業績，發展成為國有大一型企業。但隨著市場經濟的發展，特別是近幾年，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產經營陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業虧損8000多萬元，欠債數億元，欠發一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業瀕臨破產。

在這種形勢下，企業開始謀求改組改制出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業之一，全國優質無煙煤重要生產基地，公司總資產177億元，實力雄厚，信譽度高，近幾年來，該集團制定了延伸產業鏈、多元化經營的企業發展戰略，致力於尋求煤炭下游企業戰略合作夥伴。優質無煙煤是化肥企業的重要生產原料，雙方合作可以優勢互補，會上達成了合作意向。晉煤集團經過對石家莊化肥集團的考察評估，認為化肥集團雖然虧損較多，但企業規模較大，產品結構合理，職工隊伍素質較高，同時，具有良好的區位優勢，交通發達，合作易於實現雙贏。

2004年在市委、市政府大力支持和協調下，雙方開始合資合作、企業改制談判，經過多次協商，8月9日簽訂協議，8月16日，晉煤集團進駐企業實行託管，9月6日正式注冊成立石家莊金石化肥有限責任公司。公司注冊資本1．6億元。其中，晉煤集團現金出資9000萬元，佔56．25％；化肥集團資產出資4000萬元，佔25％；化肥集團工會出資3000萬元，佔18．75％。同時，新公司收購了化肥集團2．4億元資產和等額債務。化肥集團的改制，給企業帶來了發展資金，帶來了新的管理理念，使企業發生了巨大變化，日產合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創造了企業歷史上的最好水平。他們的做法為我市大型國有企業改革與發展提供了許多有益的啟示。

雙方優勢互補實現互利雙贏

國有企業，特別是大型企業改革，選擇好合作夥伴是改製成功的關鍵，化肥集團的成功改制證明了這一點。在化肥集團改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業積極參與，但職工對民營企業的介入顧慮重重，擔心自身的安置，怕他們來「抽血」，不利於企業發展。企業領導層也意識到企業的發展資金不是惟一因素，特別是對化肥行業來講，煤是企業生產的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應緊張，使企業舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場沖擊。雙方屬於同一產業鏈的上下游關系，可以做到優勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎。在企業改制過程中，對職工安置尤為重視。化肥集團將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產走的方案。新成立的金石化肥公司按資產標准接收了2600名職工，而且原企業中層以上幹部全部聘用上崗，解除了企業幹部職工的後顧之憂，企業改制方案順利通過職工代表大會表決，這是企業實現平穩改制的重要因素。大型國有企業資產規模大，企業債務重，實現投資主體多元化，是企業改制的主要方式。與企業職工買斷、經理層持大股等方式相比，企業之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產流失，減少企業內部干群矛盾，實現平穩改制，使企業做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業資金不足的問題，而且改良了企業股權結構，盤活了國有資產，消除了體制、機制弊端，極大地激發了國有企業潛在的生產能力。

政府政策支持推進企業平穩快速改制

化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內順利完成企業改制，兩家企業最大感觸是得益於市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導企業科學制定改制方案。化肥集團從省屬下放到市屬時，企業生產經營形勢十分嚴峻，面臨停產的局面，通過改制謀求發展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業改制的重大問題上，積極幫助企業想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時間內就確立了將企業的不良資產和部分債務進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔，將主要生產設備以資產形式核資入股，與晉煤集團成立新公司的改制方案，快速將企業改制導入了實質操作期。二是深入企業，全程參與改制工作。國有企業改制直接涉及國有資產的調整，程序嚴格，內容復雜。為了加快化肥集團改制步伐，市國資委的有關領導和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業改制的全過程。在嚴格監督執行改製程序的基礎上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限。化肥集團的企業改制，由於抓得緊、進展快，在政策有效期內，享受了所有相關優惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。

引入優秀企業家促進企業快速發展

改制後的企業要想發展得好，關鍵在於有一個好的帶頭人。新公司成立後，晉煤集團只派出了5個人：公司董事長兼總經理、兩名助理及財務、供應主管。經過7個月的運營，企業發生的巨大變化，使全公司幹部職工對新的企業經營者心悅誠服，他們說得最多的是「我們企業搞活了，關鍵在於一把手」。金石化肥公司董事長兼總經理王毅是晉煤集團派出的優秀管理者，獲得過晉城市十大傑出青年、勞動模範、優秀共產黨員等榮譽稱號，目前還兼任著多家企業的董事，是一名成熟的職業經理人。他說的最多的一句話是「用心做企業」，「沒有管不好的企業，只有沒管好的企業」。王毅的家在晉城，一個人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業上。對企業的用心程度，職工有目共睹，自他上任之後，足跡遍布全廠各個角落，直接向職工了解情況，他對企業的了解，甚至比幹了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點都要給調度室打電話，詢問生產情況，每天早上7：30准時召開生產調度會，他說這已經是他多年養成的習慣。為了企業安全生產，他主動戒了吸了多年的煙。同時他還具備敏銳的市場預測能力，行業內每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價格走低，但在去年，他打破常規，每噸尿素提價500元，結果銷售形勢還大大好於往年。此舉不僅為企業帶來了巨大利潤，而且他的經營本領令全公司職工折服。

引入新的理念帶來觀念根本轉變

國有企業改制完成後，還要改什麼？王毅認為「理念最關鍵，抓思想比抓生產更重要」。化肥集團經過幾十年的發展，培養出了一支高素質的職工隊伍。但同時計劃經濟條件下，國有企業職工產生的「等、靠、要」思想和進取精神不足的問題也十分突出。針對這一問題，金石化肥公司在轉變職工思想觀念上下功夫。王毅說：「我到企業後，目前做得最多的一件事就是講話。」同時，公司加強宣傳力度，以大會、廣播、廠報、宣傳欄、標語牌等形式反復向幹部職工灌輸發展意識、危機意識、效益意識，發動全廠員工進行思想大檢查，拋掉落後思想，培養市場競爭、適者生存的觀念。此外，還組織幹部到江蘇、山東、山西等地優秀企業考察，開闊眼界，尋找差距。回來後，大家深有感觸地說：「不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊！」，「國有企業不是不景氣，是不爭氣」。鮮明的對比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產生了強烈的震撼，極大地激發了他們的工作潛能。現在，許多職工主動加班加點，為企業發展出謀劃策，表現出了前所未有的積極性和主動性，全廠職工工作熱情空前高漲。

嚴格管理 以人為本 企業面貌大改變

國有企業經過多年的發展，組織機構是健全的，規章制度是完備的，缺少的是責任明確，制度落實。金石公司能夠在短時間內使企業起死回生，步入快速發展軌道，關鍵是將國有企業好的制度真正落到了實處。新公司成立後，規定每天7時30分准時召開生產調度會，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層幹部因企業急需，外出采購鋼材，沒有到會，當時不以為然，事後被罰款100元。王毅告訴他：「道理很簡單，雖然你為廠里辦事，但同樣不能違反制度。」類似事件發生了幾次，但最終大家卻心服口服，因為經歷過企業不景氣的人都深知制度是企業的生命。經過幾個月的嚴格管理，全廠上下都感受到了紀律嚴明給企業帶來的變化，深刻意識到了紀律的重要性，「安全生產靠紀律，制度落實靠紀律，管理規范靠紀律」已經深入人心，化為了幹部職工自覺遵守的行動。

以人為本是金石公司成立以後大力倡導的企業管理理念，而且將其貫穿到企業管理的每一個細微之處，落實到了每一個職工、每一個崗位，從而激發出了員工巨大的潛在能量。王毅說：「以人為本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會地位，就是時刻把職工放在第一位。」金石公司成立不久，就補發了過去所欠職工的工資，為全體職工辦理了醫療保險，還推出了為職工過集體生日的活動。2004年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬元翻修了廠區道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計劃投資3000萬元，修建一萬平方米的職工休閑中心，為員工營造一個優美、整潔、舒適的工作和休閑環境。在公司成立不長的時間內，許多職工包括退休職工在內的重大節假日、婚喪病故時，都能得到公司領導精神和物質上的關心。實實在在的以人為本，細致入微的體貼關愛，激發了每一個職工的積極性、創造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業、以廠為家蔚然成風，全廠上下士氣高昂，煥發出了前所未有的工作熱情。

著眼於企業長遠發展 保證企業做強做大 可持續發展

通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業快速發展做強做大的態勢。晉煤集團作為國家大型重點國有企業，在占據著無煙原料煤市場得天獨厚競爭優勢和80年開采壽命的情況下，並沒有僅僅滿足於煤炭生產，而是居安思危，高屋建瓴，著眼於幾十年後的企業生存與發展，著眼於企業的做強做大，確定了「煤、氣、電、化一體化」的戰略發展思路，主動出擊，與煤炭下游企業共同構建高度相關產業鏈條，推進產業優化升級和價值轉化增值，提升企業抗風險能力。藉助晉煤集團的發展優勢，金石化肥公司進入了快速發展的軌道，2005年計劃投資1．06億元進行技術改造和擴大生產規模，力爭在兩年時間中總氨年生產能力達到30萬噸，企業年利潤上億元 。

總結來說，方法有以下幾點：
1。尋求戰略投資者——國退民進
2.保持企業穩定——做好職工安置
3.籌措改製成本——爭取政策支持

希望這些對你有幫助！

Ⅱ 為什麼辦理了土地託管買化肥反而價格高

這種情況不太可能吧。土地託管後，會根據託管方的操作給予肥料、種子、耕種、農技等方面，這也要看託管方與縣有農經部門的託管協議是啥。
如您所說，辦理了土地託管了，如果是有化肥方面的託管，那應該會給你選擇幾個肥料品牌，讓你來指定用某品牌的肥料，而且這款肥料的價格也應該是標定好了的。您完全可以根據價格來確定用還是不用。
至於您說的肥料反而高了，這要用事實來說話。比如您可以拿出來您買肥料的品牌及價格，還有該肥料的市場價格明細，總之用證據來證明才對，不能偏激地認為是肥料價格高了。
如果肯定是證明肥料價高了，那麼可以找與託管方協作的合作社了解情況，也可以直接和縣農經部門來了解情況，找問題，來合理解決些問題。若真是價高了，可以提出自己的修正意見。
我是農資人實錄，但願能幫助到您，土地託管是件好事情 ，有問題處理就好。

Ⅲ 公司創新成功改革的例子

2004年1月，交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。

7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。有人批評何恩培和他企業總在「變臉」。

何恩培卻認為，正是由於不斷地自我否定和創新，才使得公司有今日的成就。

「我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業後想當一個企業家。」何恩培坦率地說，他自己的理想也隨著歲月的延伸而不斷改變。

2008年，交大銘泰主要有三大股東，一個是公司總裁何恩培為首的創業者團隊，約持有30％的股份；二是上海交通大學，占據20％的市場股份；三是香港實達和實達集團，占據40％的股份，為交大銘泰最大的股東。

有人說，一面在企業每次融資中不斷稀釋自己的股份，一面一直在融資後的公司中擁有絕對的話語權，像何恩培這樣在資本市場長袖善舞的創業者太少了。

1998年6月從實達集團引進600萬元後，2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，並以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。

1998年底，何恩培還並購了當時在漢化翻譯軟體市場中獨占鰲頭的南京月亮公司，並於2008年8月收購了香港博漢語文漢化公司。

何恩培表示，從實達集團融到600萬元的產業資本時，「創業才一年多，企業剛推出新產品，營業額很小，沒有成規模，也沒有什麼明確的管理思路，沒有什麼資源去進行跳躍式發展，實達資本進入把這幾個方面的問題都解決了。」

談到自己屢次成功融資的感受，何恩培說，投資者主要看團隊，也就是看人，具體的項目並不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白資本，誰明白資本誰就佔有了先機。「現在競爭的層面和規模與當初不一樣了，以前可能幾十萬元就能起家的，現在動輒的幾百萬元、上千萬元，創業或成功的成本也高了」。

一、摸著石頭過河

1月9日的上市，令交大銘泰連續創造了幾個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首隻「信息本地化概念股」、2004年香港股市第一家上市企業。

在交大銘泰的2004年戰略發布會上，何恩培指出：「信息本地化能力是一個國家綜合競爭實力的標准之一。要讓世界更好地了解中國，讓中國更好地走向世界，必須發展信息本地化產業。」

盡管公司的轉型現在看來很成功，但讓何恩培一直難以釋懷的是soyou網的失敗。這個連老員工都不願意再談的項目和往事，這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培至今都感到可惜。

「互聯網的出現確實改變了整個世界，我認為所有的商業模式也會通過互聯網再生和重演。可由於片面追求現金流，不願意對soyou網持續投入，從而放棄了這個很好的機會。」

何恩培反思說，「1999年開始做的soyou網是我們推出的一個目錄式服務，由於我們的不成熟，放棄了。如果能堅持到今天，soyou的結果會比google還要好。」

soyou網整個項目的投資達到2000萬元，融資來源於香港實達。在今天看來這是個不小的數目，但和當時互聯網一燒就是上億元的項目相比，soyou網的投資並不算大。

soyou網的失敗和當時的網路大環境密切相關，但除此之外，何恩培分析，還有兩個方面的原因，一方面是管理團隊自身的不成熟，另一方面就是沒有找到合適的投資者。

但何恩培至今只是感到可惜，而並不後悔。他認為，帶領企業向前發展就如摸著石頭過河，有時難免出現錯誤，關鍵是怎麼讓企業生存下來和更好地發展。「我們認為機會是不斷有的，只要我們不斷地進步。」

二、做好一面鏡子

何恩培1995年從華中理工大學碩士畢業後，放棄了去日本讀博士的機會，到了珠海一家台資企業。沒想到技術出身的他，一個月後，就被老闆安排去做管理了。

1997年，為了更好地發展，何恩培來到北京的中關村，在一家軟體企業任副總經理。那家公司是個家族企業，老闆認為自己永遠是對的，而他希望能參與決策。這一矛盾的無法解決導致了他的離開。

正是由於這種經歷，讓何恩培深深地體會到，企業領導一定要勇於承認錯誤，同時要學會包容。「我認為自己的領導能力並不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。

比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此並不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。」

為了更廣泛地聽取管理團隊的建議，1999年，何恩培提出每一個管理人員都必須有3個顧問，第一個必須是行業的老大，第二個必須不在自己的行業，第三個至少在某一方面有特長。

在外人看來，何恩培和他的公司可以說是一帆風順、一步一個台階，但他卻說：「當你從遠處看海的時候，海只有一條線；但你走到近處看的時候，會發現有各種波浪。

當你離我們很遠的時候，就會看到一步一個腳印，因為你只看得到腳印；但你近看的時候，才會看到我們遇到的很多挫折和問題，以及很多需要克服的困難。」

作為一個企業的領導者，何恩培立志使交大銘泰成為翻譯行業的聯想和戴爾，到2008年做到銷售額10億元人民幣。

「我最大的成就感就是帶領別人去成功。我不希望是做一件具體的事情而成功，而是希望我能幫助他們搭平台，協助他們成功。」 他說。

(3)金石化肥託管東方熱電集團擴展閱讀：

何恩培，傳神公司總裁，何恩培1995年獲華中理工大學固體電子學碩士學位，曾創立銘泰科技發展有限公司（交大銘泰軟體有限公司）並任總裁，現任傳神聯合（北京）信息技術有限公司總裁。

從1997年開始，帶領公司從一個4名員工的「小螞蟻」，發展到擁有億元資產的「大象」。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場品牌「東方快車」就是出自何恩培之手。

從「北京銘泰」到「實達銘泰」再到「交大銘泰」，何恩培經歷了數次波折，但是福禍相依，億萬富翁何恩培的成功之路仍具有「標本」意義。

交大銘泰（北京）信息技術有限公司（下稱交大銘泰）的通用軟體上市公司、亞洲「信息本地化概念股」、2004年香港股市上市企業。

1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年後，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150餘人。何恩培打造了他的軟體：翻譯軟體（東方快車）、播放軟體（東方影都）和網路軟體（東方三王、東方虹）。

2005年， 創立傳神聯合信息技術有限公司。致力於成為客戶的虛擬語言部門（VLD）。

Ⅳ 晉煤金石化工投資集團有限公司怎麼樣

簡介： 2009年9月，石家莊金石化肥有限責任公司更名為晉煤金石化工投資集團有限公司。
法定代表人：周光
成立時間：2004-09-06
注冊資本：95316.39萬人民幣
工商注冊號：130100000027336
企業類型：其他有限責任公司
公司地址：石家莊市長安區豐收路65號