① 萬和「核心控股+外部參股」模式解家族制難題 求解:萬和如何進行股權制度改革 如何調動外部參股方的積極
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② 有關08金融危機對中國企業的影響,重點是江蘇企業
我不太了解具體到個別企業的情況。
不過，說句實話，每次金融危機、經濟危機，我都感覺有點雷聲大，雨點小。說是危機，很大程度上可能還是有媒體造成的負面預期影響在裡面。
最直接的影響，當然應該是資金方面的影響了。
首先，股票市值狂跌，要從股票市場融資，實在是相當困難。
銀行籌資一般是要抵押資產的，也會看相關債務與股本的比率。金融危機影響，企業利潤最多也就正常增長，又沒有相關股本的增加，銀行籌資當然就變得困難了。但是，通過票據借貸的金額卻大大增加。
其次，由於預期的影響（也可能確實是有困難），企業都是盡量延緩支付。這樣，就造成了資金周轉時間的加長。即使有的企業完全有能力及時支付貨款，由於擔心自己的銷售款不能及時回籠，它也會選擇拖延支付。
再次，資金周轉時間加長，對銷售會產生負面影響。同時，其餘資產的周轉率相應下降。由於投資收益率主要受銷售利潤率和資產周轉率雙方面的影響，就導致投資收益率的降低。
對於普通員工來說，除了擔心企業倒閉與降薪，可能會削減一些酌量性支出以外，其他沒有什麼太大影響。
③ 萬和盧宇聰是什麼時候正式接班的。
2015年12月21日，對萬和電氣來說是個特殊的日子，新舊兩代交班。時任萬和電氣董事長盧礎其宣布卸任董事長一職，將權杖交給跟隨盧家多年的葉遠璋。同時，盧礎其之子盧宇聰上任公司總裁一職。
④ 廣東萬和集團董事長是誰
盧楚其-萬和集團董事長介紹
盧楚其，順德容桂桂洲人，優秀企業家
人物小結:萬和集團總裁，熱水器十大品牌企業領導人
盧楚其簡介:
「其哥」38歲白手起家
盧楚其是順德容桂桂洲人，1950年2月出生。1968年老三屆高中畢業（盧楚其說，他其實只讀到高中一年級便輟學了）。他是家裡的老大，上山下鄉是妹妹去的，當時下面的兩個弟弟還小，身為大兒子的他躲過了，今天說起來，他還覺得是佔了便宜。
下海之初便遭重挫
盧楚其從小喜歡無線電，1969年開始在國營工廠學電工，當時修理電器是一把好手，「只要看一眼電視屏幕就知道哪裡出了問題」，技術可謂爐火純青，頗得廠里的「頭頭」青睞。1988年，一無所有的盧楚其決定靠自己的技術優勢做些事情——下海。「我38歲下海自己創業，人家已經是大老闆了，我還是一張白紙。」 但盧楚其說，他並不覺得晚，不論什麼時候，創業永遠不會太遲。
初下海的盧楚其經營電器配套，是萬家樂的一個普通供貨商。雖然是一直在做配件，但雄心勃勃的盧楚其一早就想自己做產品，不斷地在尋找商業機會。他發現市面上出售的一種除臭器，外形、功能都不錯，精於機械的盧楚其很快就仿造出來了，但沒多久，尚不明白專利侵權為何物的盧楚其就站在廣州市中級人民法院的被告席上。艱難創業之初便遭此重創，盧楚其說，這是他最慘最痛苦的一段經歷。
憑一台熱水器翻身
1991年，萬家樂和神州在熱水器行業的爭斗如火如荼，盧楚其從日本買了一台水控全自動熱水器（只要打開水龍頭就能自動點火自動出水），當時國內都是半自動熱水器（先按住按鈕點火，火著了才能打開水龍頭出水）。為了探究自動出水的原因，盧楚其將這台熱水器拆散進行研究。經過近一年的刻苦鑽研，終於弄懂了技術原理。
盧楚其的轉機便來自於這款超薄式水控熱水器，這是全國首台一通水就點火的自動熱水器。盧楚其說，1993年，當他成功制出這台熱水器時，他知道憑借這個，他能夠打一個翻身仗了，「我會出人頭地的！」
果然，從1993年8月28日至1994年8月28日，萬和在12個月內每個月產銷量都翻一番，突破了1．5億元，一舉進入熱水器行業的前三強。
在盧楚其的辦公室牆上，掛著一幅「洞燭機先」。大概可以理解為萬和在15年前，以全國第一台超薄熱水器，一著領先，並挾身為民營企業的體制優勢，在燃氣熱水器行業內做大。2001年，一路發展良好的萬和甚至有意收購萬家樂，一時之間被各大媒體炒得沸沸揚揚，到最後雖未成為現實，但著實將萬和品牌推廣到了婦孺皆知的地步。
把熱水器做大做強
全力打造主業的同時，擅長資本運營的盧楚其讓萬和致力於產業多元化方向發展。1995年，萬和成為中國民生銀行的首屆股東。2002年7月，萬和集團成功收購三板上市公司海國投實業股份有限公司29．03％的股份，成為「海國實」的第一大股東。2003年10月，萬和又試圖收購上市公司「粵美雅」，雖然最終因故退出，但顯示了萬和四處尋找獵物的決心。
萬和發展的速度是讓人咋舌的。2002年，全年營業額60．8億元，今年將達到11億元，而在2001年前，萬和的營業額連5億元都不夠。
盧楚其說，萬和不會放棄熱水器主業，而且會傾斜更多的資源把主業做大做強，但是萬和發展過程中，積累的資本要尋求出路，他要不斷地尋找投資機會。「現在，萬和連房地產都在搞。」盧楚其說。近期，萬和又將眼光盯住了市場總需求量達2400億元的汽車配件市場。盧楚其向記者透露，從「粵美雅」撤出的原班人馬，將另行組建一個全新的汽車配件廠，廠址設在廣東。新廠投資1．2億元，三方投資者包括萬和、戰略夥伴和職業經理人，前者佔40％股份，後兩者各佔30％股份。
盧楚其仍舊看好家電業，他說將專注於燃氣用具業務，做專做強。但是家電企業同質化嚴重，無差異化利潤空間有限，盡管在汽車配件行業，「我們現在擁有的不是核心競爭力，但是也有競爭力，只是要逐步提升為核心競爭力。」
盧楚其說，萬和將把握各行業的大趨勢，不斷地尋找機會。他的目標是萬和的營業額在3年內超過30個億。他認為，一旦企業進入良性循環，今年沖了10個億，那麼從10億到50億就沒問題。當然，想超過50個億會比較難些。
不遺餘力吸引眼球
萬和在吸引人們的注意力上從來是不遺餘力的，這家企業似乎永遠在風口浪尖上折騰。第一台全自動燃氣熱水器；一年內在行業內從名不見經傳到三甲；發起成立民生銀行；一次次掀起降價風暴；「兩萬」之爭、「收購」萬家樂；收購海國投，收購粵美雅；入行汽車配件……誕生10年以來，萬和高頻率地出現在媒體經濟新聞的頭條，給人留下的印象頗為張揚。然而，掌控這家個性十足企業的盧楚其本人，在自信的同時，卻顯得很謙虛。
盧楚其坦承，1995年—1996年，企業的規模在4個億左右時，有些驕傲自滿。「當然不是表現出來的，但潛意識里就有這樣的情緒，以為自己做得很不錯了。當時只盯著對手萬家樂。」盧楚其說，創業至今，取得了一些成績。但萬和跟很多大企業相比，差距太大了。「想想格蘭仕，在1994年前後，還和萬和差不多，但是現在，已經遠遠地把我們甩在後面了。」言語之間，透著欽佩。
「順德的企業家，水平高的有很多。他們很聰明，走得也很穩，大多低調，不想張揚，踏踏實實實實做自己的事。控制風險的意識很強。」盧楚其說自己也有很強的風險意識。企業做得越大，風險也就越大。有些企業家，投資失敗，影響到家庭生活，非常不明智。在萬和，家族費用與企業費用的開支是分開的。企業的投資由管理層共同決策，而家族的生活費用，由盧楚其本人親自打理，「我買了些基金，憑我交了這么多『學費』換回來的經驗，絕對有信心控制風險，保證投資增值。我會絕對保障家族成員能夠安全、快樂地生活。」
公司員工叫他「其哥」
萬和從一開始就是一個家族企業，盧楚其多次宣稱，家族制是萬和最好的企業制度。萬和的員工稱盧楚其為「其哥」或「其總」，因為公司有3個盧總，分別是萬和集團總裁盧楚其、常務副總裁盧楚隆和副總裁盧楚鵬。他們是親兄弟，連同徒弟葉遠璋一同創辦了萬和，葉現在也是萬和的副總裁之一。
萬和實行的是一種「核心控股，外部參股」的模式，以解決家族制難題。萬和由盧氏三兄弟和徒弟葉遠璋一起創辦。大哥盧楚其在劃分四個原始股東股權分配時是充分顯示了遠見卓識，如果依照出資比例，盧楚其的股份將高達67％，已處於絕對控股的地位，不利於萬和的長遠發展；如果平均分配，又明顯有失公平，因為盧楚其對萬和的貢獻最大。最後，盧楚其決定減少自己的持股，盧楚隆、盧楚鵬、葉遠璋三人的股權在7％－20％之間，而盧楚其個人持股40％，僅占相對多數，保證了自己在犯大的決策性錯誤時能受到其餘三人的合法制約。
在完成家族成員核心控股層之間的股權界定之後，「外部參股」也順利推行，到目前為止，萬和核心控股層已經與職業經理人或合作方合股組建了多個事業部。在新組建的廚具事業部中，由萬和擔保5個職業經理人向銀行貸款300萬元，佔有廚具事業部30％的股權，其餘的70％股權由核心控股方佔有；而新成立的生活電器事業部和萬和控股的中山利澳，原始股東和外來股東的股權比例為51：49，資產經營部職業經理人胡有生個人佔有30％股權，核心控股方佔有70％股權。
不需後代打理萬和
「對於後代的教育，捨得花錢，敢投資，這一點，萬和的管理層已經達成了共識。」盧楚其非常重視下一輩的教育問題。「不要給方框，傾向於讓他們自己發展。職業規劃方面，也由他們決定，但也會有些引導，比如我就希望他們本科讀理工科，對於製造業有踏踏實實的了解，其他則自己發揮。」
盧楚其說，對於後代的教育，最重要的是「樸素、勤儉」，而且他們都言傳身教。並且，從小讓他們理財，在資本市場都有投資運作經驗。
「萬和不需要他們來搞。合情合法合理的職業經理人機制的逐漸成熟，可以放心地將企業交給職業經理人去打理。當然，若有某個家族後輩成員有此意願，又有能力，可以職業經理人的身份進入企業，而不是繼承人的角色。也不可能讓他一來就坐到我這個董事長的座位上，至少要打磨一下，冶煉一下。
⑤ 萬和的創始人是誰
萬和創始人：盧礎其、弟弟盧楚隆、盧楚鵬、徒弟葉遠璋
1987年，盧礎其帶著弟弟盧楚隆、盧楚鵬以及親如兄弟的徒弟葉遠璋下海創業，開辦了桂洲城西電器廠開始為同城的熱水器廠商生產核心配件。
1991年，盧礎其想到了將當時風靡市場的燃氣熱水器，作為一項技術加以應用。依靠這一技術，自己生產燃氣熱水器整機，並研製出中國第一台超薄水控全自動熱水器，在1992年成立了桂洲熱水器廠，這就是萬和的雛形。
1993年8月28日，萬和正式成立。
⑥ 高分！！，高手進~~幫我翻譯一段中文到韓國語。
往長遠看，基礎設施其實已不是中國經濟發展的主要瓶頸，教育、醫療等公共產品的不足，才是制約經濟社會未來發展的主要因素，民生領域的投資應成為未來投資的重點。
미래의 중국경제 발전의 난관은 이미 기초시설이 아닌 교육,의료등 부족한 공공제품인것이다. 또한 경제사회의 발전을 제약하는 주요요소이기도 하다.이후 민생영역투자를 중점적으로 하여야 한다.
專家進一步建議，政府應切實調整國民收入分配格局，健全住房、醫療、養老等社保體系，統籌解決影響居民即期消費的體制性問題，以減輕和消除居民擴大消費的後顧之憂，使人們願花錢、敢花錢。
전문가의 진일보한 건의(의견은)는 정부는 으레 국민소득분배구조,주택완비,의료,양로등 복지체계를 효과적으로 조정하여야 하고 소비자의 정기소비에 영향주는 체제성문제도 전반적인 계획을 세우서 해결하여야 한다.하여 소비확대로 인한 소비자의 우려를 감소하거나 없애주어서 소비를 활성화 하여야 한다.
對企業來說，當前的危機同樣也是其進行生產布局和產品結構升級的契機。格蘭仕總裁俞堯昌說，前些年資本市場火爆，不少製造企業把應該投資實體經濟的錢大量投向股市、樓市，在經濟危機中損失慘重，
기업면에서 보면, 현재의 위기는 생산구조와제품구조를 업그레이드하는 계기이기도 하다. 거란스(galanz) CEO(최고경영자) 위요창는 몇년전만 하여도 자본시장이 흥성하여 일부 제조업체에서는 실체 경제에 투자해야 할 자금을 주식,부동산시장에 대량적으로 투입하였고 경제위기로 하여 막대한 손실을 입었다고 하였다.
如今的事實證明，穩健經營更有利於企業的可持續發展。發展創業型經濟是提高自主創新能力、建設創新型國家的必要前提，同時也是實現經濟結構調整和優化升級的根本途徑。
사실 증명하다싶이 견실한 경영만이 기업의 지속적인 발전에 이로운것이다.창업형 경제를 발전시키는 것은 자주 창신 능력을 높이고, 창신형 국가건설에 필요한 전제 조건이며 동시에 경제구조조정과 최적화한 업그레이드하는 근본적인 경로이다.
對於企業來講應著力於提高自主創新能力，加大市場開拓力度。萬和集團執行總裁葉遠璋說，有效提高企業的經營效益的關鍵在於掌握核心技術，實現銷售結構的升級。同時，企業也應當明了，善變是基本素質，面臨倒閉潮企業完全可以隨機應變，從金融危機中看到產業結構調整的機遇。
기업은 으레 자주 창신 능력을 높이는데 진력 해야 하고 시장을 개척한는 역도를 넓혀야 한다.만화그룹 최고 경영자(CEO)인 엽원장는 기업효익을 효과적으로 높이는 관건은 핵심기술을 장악하여 매출구조의 업그레이드를 실현하는것이라구 하였다.동시에 변통은 기업의 기본소질이라는것 알아야 하며 부도에 직면한 기업도 완전히 임기응변하여 금융위기에서 산업구조정의 기회를 찾을 수 있다고 하였다.
對於政府部門而言，其在促進結構調整方面完全可以大有作為。
정부부문은 구조조정 촉진하는 면에서 완전히 크게 이바지 할 수 있는것이다.
盡管國際金融危機仍未終結，但畢竟中國是個內需市場龐大的國度。政府已經果斷出台「國十條」，並適時實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，各地政府部門也紛紛出台措施盡力幫助企業解除困境，因此，當前正是產業經濟和企業進行結構調整的良機。
국제금융위기는 아직 지나지 않았지만 ,필경 중국은 내수시장이 아주 큰 나라이다.
정부에서 이미 」國十條」를 정식으로 시행하였고 동시에 적극적인 재정정책을 실시하고 화폐정책을 적당히 개선하였다.각 지방 정부부문에서도 분분히 기업 도와 곤경에서 나올 수 있는 조치를 취하였다. 때문에 지금이 바로 산업경제와 기업구조를 조정하는 좋은 기회인것이다.
如果能把握好當前的契機，順利實現結構調整，使中國經濟增長步入以消費內需為主要推動力的軌道，那麼，我們不僅能從容應對危機，更能為經濟社會的持續健康較快發展打下堅實基礎。
눈앞의 계기를 잘 잡을 수 있으면 구조조정을 순조롭게 실현하여 중국 경제증장도 내수시장을 주요 소비시장으로 하는 단계에 이를수 있게 한다. 그럼 우린 침착히 위기를 대처(대응)할수 있을 뿐만아니라 더욱이는 경제사회의 지속적이고 건강하고 비교적 빠른 발전을 위한 튼튼한 기초도 닦을 수 있다.
<以消費內需為主要推動力的軌道>,<使人們願花錢、敢花錢>,<寬松的貨幣政策>按我的理解翻譯的.
"國十條"沒翻譯,好象名字不全...
<自主創新能力>是直譯的.
<僅供參考>