『壹』 企業集團財務公司的戰略規劃應該包括哪些內容
（1）、融資財務戰略。是指企業在整體戰略指導下，結合投資財務戰略的需求，合理預期企業戰略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內
的融資規模、融渠道、融資方式、融資時機等內容做出合理規劃，並以優化企業財務資本結構（資產負債率）、為整體戰略實施提供資金保障、以降低財務風險為目
標既要融資企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。企業還
應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，採用不同的融資方式進行最佳組合，以構築既體現戰略要求又適應外部環境變化的融資戰略。
（2）、股利分配財務戰略。是企業融資、投資活動的邏輯延續，是財務活動的必然結果。股利決策包括支付給股東的現金股利占利潤的百分比、絕對股
利變動趨勢的穩定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩餘股利政
策、固定或持續增長的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策。
（3）、投資財務戰略。是企業財務戰略的核心和基礎，一方面投資財務戰略直接體現了企業的戰略目標，主要體現為固定資產投資、流動資產、無形資
產投資（如研究開發投資、品牌投資等），甚至是項目投資、證券投資、產業投資和風險投資等；投資目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目
標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不願的．但投資成功，亦利於企業長遠發展。另一方面投資戰略所確定的投資
方向、規模決定了融資的方式和數量，而投資的時機和進度影響著企業的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業的股利分配以及
財務風險控制。
『貳』 企業集團財務戰略有哪些種類，財務戰略轉目標應該如何定位、
論企業集團財務戰略及其實施策略依據生命周期理論，以經營風險與財務風險反向搭配的思想為指導，從投資、籌資、股利分配等方面，為處於初創期、發展期、成熟期和調整期（再生期）等不同發展階段的企業集團進行財務戰略定位，同時制定了相應的實施策略。財務戰略是指企業通過最適當的方式籌集資金並且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配決策。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。 每個企業的發展都要經過一定的發展階段，最典型的企業一般要經過初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段，企業集團具有不同的經營特徵，應選擇不同的財務戰略，同時為了使財務戰略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。
一、初創期財務戰略
1、初創期財務戰略定位
由於初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須採取規范的一體化財務戰略。另外，從經營風險與財務風險的互逆關系看，較高的經營風險必須以較低的財務風險與之相配合，從而在財務戰略上保持穩健原則。初創期財務戰略管理的特性主要表現為穩健與一體化。
（1） 權益資本型的籌資戰略
在集團初創階段，負債籌資的風險很大，或者說債權人借貸資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是採用權益資本籌資方式。對於權益資本籌資，由於這一時期企業的盈利能力不是很高，甚至是負數，因此風險投資者將在其中起很大作用。風險投資者之所以願意將資本投資於企業，不是看到它現在的負收益，而是看到其未來的高增長。從財務上考慮，由於這一階段企業並無或者只有很少的應稅收益，因此，即使利用負債經營也不能從中得到任何稅收上的好處（無節稅功能）。從穩健策略考慮，初創階段權益資本的籌措應當強調一體化管理的原則。這意味著企業集團應在相對較長時間內確定合理的資產負債率（如不高於40%），以此作為集團負債融資控制之最高限制；任何子公司不具有對外負債的權利，由集團母公司統一對外負債。這樣做的原因有兩條：一是利用貸款規模優勢來降低負債成本；二是限制子公司的融資權利，從而保證集團整體融資管理的有序與一體化。
（2）一體化的投資戰略
強化一體化投資戰略管理，其目的是為了提高資本效率。企業集團組建初期，往往因為資本的匱乏而無力對外擴張，也沒有足夠的財務實力與心理基礎來承受投資失敗的風險，更重要的是項目選擇的成敗將直接影響著企業未來的發展。因此，基於各種因素考慮，初創期的企業集團應當實施一體化的投資戰略。對於企業集團而言，一體化投資戰略則更具其特性與意義，它表明：投資決策權全部集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發展的方向，它類似於產業政策，由母公司對未來將要投資的領域提出優先順序，以給子公司項目所需的資金，在經過管理總部審批確認後，由總部負責資金的分配；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數額確定，由母公司負責預算的審批與資金的撥付。（3）無股利政策 由於企業在初創期收益不高，且為穩健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應是零股利，若非發放股利不可，也應主要考慮股票股利方式。2、初創期財務戰略實施重點 在制定財務戰略的基礎上，企業面臨的第二個問題就是如何落實該戰略，即實施財務戰略。從總的原則看，戰略實施遵循以下原則與程序：（1）全方位落實財務戰略意圖。即要讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至於員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，並達成共識，付諸於行動之中。（2）制定財務戰略實施計劃，包括近期與未來三年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資本支出規劃，確定企業的融資規劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大小；三是慎重對待股利發放，公司的發展離不開內部積累，惟有積累才使公司具有後勁與實力，因此不主張發放任何形式的股利。 （3）財務管理以生產與研究開發為依據，財務管理人員配合生產與研發部門開展工作，發揮對企業經營的支持、參謀與協調作用，力圖保證生產導向與市場導向等戰略重點的落實。 二、發展期財務戰略 1、發展期財務戰略定位 發展期資本需求遠大於資本供給能力，而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。在經歷了強制性集權的初創期後，企業集團財務戰略方向日漸明朗，子公司等成員企業對企業集團整體財務戰略的認知共識度、執行的自覺能動性和投資能力也有了較大程度的提高。企業集團的經營戰略及其風險特徵，要求處於該階段的企業集團應當採取穩固發展型的財務戰略。它具有以下內容：（1）相對穩健型的籌資戰略 由於資本需求遠大於資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間並非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業投資者追加投資，二是將大多數收益留存於企業內部，這兩條途徑都是權益籌資戰略的重要體現。 （2）適度分權的投資戰略 企業內部各部門由於對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，在投資項目選擇上、在項目的決策上視不同情況而趨於分權。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對於大型投資項目，可能是基於擴充生產能力而進行的，因此其決策風險並不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出於戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會採用分權式的審批或備案制，而中小項目可能要採用更為集權式的直接決策制；三是採用靈活的項目資本供應方式。對於大型企業（如企業集團），其投資項目所需資本，可採用自主供應與集中供應相結合。2、發展期財務戰略的實施 發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施並保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮：（1）合理測定集團的發展速度。企業集團的發展受制於兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。（4）積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務。商業信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在於，第一：通過強化商業信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰略意圖置於嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，並加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以後的規范經營、強化制度管理提供良好的基礎。三、成熟期財務戰略 1、成熟期財務戰略定位 競爭者之間具有挑釁性的價格競爭的出現，標志著成長階段的結束，這時，銷售高而穩定且利潤空間合理的成熟階段開始出現，經營風險會再次降低。在此期間，戰略重點轉移的一個方面是保持現有的市場份額和提高效率，此外，正的凈現金流量使得借款和還款成為可能。伴隨著當前每股的高現金凈利比例，股利支付率必然提高。與上述經營風險和財務特徵相對應，此階段的財務戰略主要包括：（1）激進的投資戰略 激進是相對於保守而言的，此階段的激進是對前兩個階段保守戰略的「能量」釋放。其含義可概括為：可採用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿；市場相對穩固的子公司，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業資本成熟期的企業集團在財務上的最大優勢就在於自創現金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經營為依託，通過財務運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰略 以技術改造為重點，開展投資活動。處於成熟期的企業集團，其投資戰略主要解決現有生產能力滿足市場的問題，如何滿足市場需求、降低成本，並進行產品的深度開發？應對環境變動，一方面考慮未來投資方向，一方面還要立足於現實。（4）拓寬投資視野，著眼於未來投資方向的定位 成熟期是企業集團日子最好過也是最難過的階段。之所好過，就在於它有現存的現金流作保障，沒有信用危機，沒有經營風險，沒有更大的市場壓力。之所以難過，是由於對集團的未來走向需要從現在開始考慮，未來不確定因素需要管理者進行分析並決策。（5）扎實的成本管理戰略 成熟企業集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能藉助於內部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰略 投資者的投資沖動來自收益預期，而收益預期的實現反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業現金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此適時制定高股利支付率分配戰略，利大於弊。 2、成熟期財務戰略的實施 步入成熟期的企業集團，不僅因為在其市場上所佔份額相對穩定，而且還由於其管理技術也日臻成熟，因此，財務戰略實施的重點不是讓管理者去關心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所採取的戰略在管理意識上保持認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，注意解決以下問題：（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規范制度，控制風險。 成熟期企業集團的財務戰略總體趨於激進型，財務杠桿利用率高，財務風險也較大。但是，總部採用這種戰略意圖並不是想將集團置於死地而後生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。 四、衰退期財務戰略 1、衰退期財務戰略定位 企業在成熟期創造正現金流量的能力不可能永遠持續下去（除非它能創造巨大的市場，並能無限制地持續），因為市場對產品的需求最終將逐漸衰退。這時，與之相關的經營風險仍然比成熟期有所降低，所以仍然可以採用高負債融資，在此期間，企業不需要為再投資而籌資，負債經營的潛能應用於產生現金流，而產生的現金流量要盡快支付給投資者。企業所制定的財務戰略涵蓋以下內容：（1）財務資源集中配置戰略 企業集團在此階段所面臨的最大問題是，由於在管理上採用分權策略，從而使得在需要集中財力進行調整時，由於財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配。面對這一情形，本著戰略調整需要，在財務上要進行分權基礎上的再集權。（2）高負債率籌資戰略 對於進入再生期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構，這是因為：一是再生期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，在資本市場相對發達的情況下，如果新進行業的增長性及市場潛力巨大，則理性投資者會甘願冒險，高負債率即意味著報酬率；如果新進行業市場並不理想，投資者會對未來投資進行自我判斷，因為理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值。因此，這種市場環境為企業集團採用高負債政策提供了客觀條件。二是如前所述，再生期的企業並不是沒有財務實力，而是說它未來經營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現有產業作後盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。不過要注意的是，衰退期的負債融資必須注重資產的變現價值，才能降低未來財務危機的成本。（3）高支付率的分配戰略 出於經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，再生期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，這種回報既作為對現有股東投資機會的補償，也作為對其初創期與發展期「高風險——低報酬」的一種補償。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即採用類似於剩餘股利政策同樣效果的分配戰略。 2、衰退期財務戰略的實施 衰退期財務戰略是防禦型的，一般步驟是先退後進，或者邊退邊進，因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。為了有效的實施退與進相結合的財務戰略，必須在財務上著重解決以下問題：（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施。（2）改善與加強現金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業總部的現金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去；調整股權結構，出售分部的股權和部分資產（此為財務放棄戰略）；對不能出售但其存續有損於集團現金流的分部或子公司，主動實施財務清算戰略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。 （3）評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。五、結束語 財務戰略與成功的競爭策略相比所產生的整體價值大有不同，競爭策略必須隨企業面臨的外部環境而調整，而財務戰略必須適應於企業的發展階段，並和利益相關者的風險及收益特徵相聯系。很顯然，財務戰略主要關注的是戰略決策的財務方面，但不能孤立地看待財務戰略問題，財務戰略如同企業的其他次級戰略一樣，應該放在企業制訂和實施的合作與競爭總戰略中才能評判其是否恰當。
『叄』 企業財務戰略規劃是什麼
同學你好，很高興為您解答！
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一、可持續發展的企業財務戰略概述
（一）可持續財務理論
可持續的財務思想認為，企業銷售收入的增長在企業內部經營效率和外部市場環境不變的情況下，取決於企業資產的增長，而企業資產的增長必須等於企業負債和股東權益的增長。因此，若不增發新股籌資，不改變企業財務政策，同時企業內部經營效率和外部市場環境不變，則企業的銷售增長率應等於資產增長率加上企業權益增長率。這種增長率一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。因此，可持續增長率可定義為，不增發新股並保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。
可持續財務管理戰略，構建的理論基礎主要有：1.可持續發展理論。企業在發展、運營及制定戰略時，應充分考慮資源耗費和環境保護問題，使企業的投資決策符合國家可持續發展的政策方向。可持續發展理論強調企業應在經濟增長中實現與人類社會和生態環境的協調發展，並不斷提高經濟增長質量。2.可持續增長理論。從財務管理角度來看，公司的可持續增長就是在維持現有財務結構的前提下，可獲得的最大銷售增長。在不需要進行財務結構大調整的情況下，可持續增長理論為公司追求銷售增長比率最大化提供了可能。3.基於價值的管理是以為股東創造價值為目標的一種公司經營管理模式。它是以追逐企業價值最大化為內在要求而建立的以價值評估為基礎、以規劃價值為目標、以管理決策為手段，整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理與業務過程的新型管理框架。其意義在於使財務管理立足於價值創造而非單純的賬面收益。
（二）企業財務戰略內涵
財務戰略是指企業為實現企業戰略，增強競爭力，在研究、分析企業內外環境因素的基礎上，對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃，並確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分，它從屬於企業戰略，是為企業戰略服務的。財務戰略的選擇，決定著公司財務資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學地選擇財務戰略，以規范和優化公司的理財行為，提高理財效率。
（三）可持續發展與企業財務戰略的關系
企業財務戰略作為企業總戰略的核心，其作用就像企業的造血機器，只有財務戰略制定和實施得好，企業才會有動力和極大的潛力來提升發展質量，促進企業可持續發展。反之，可持續發展也會約束和激勵企業財務戰略。從國內外大多數企業發展和財務發展的理論研究與實踐調查中看出，企業財務戰略與可持續發展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關性，而且其相關度極強。
從企業財務資源的角度來看，企業可持續發展是指在不耗盡財務資源的情況下，企業銷售額預期增長的最大比率與實際增長比率之間的差額。該差額越小，表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越高；而該差額越大，則表明企業基於財務資源的可持續競爭優勢水平越低。公司必須在銷售額目標與經營效率和企業財務資源方面搞好平衡，才能保持可持續的健康增長。在研究企業可持續增長時，美國經濟學家希金斯教授將企業可持續成長率定義為「在不需要耗盡財務資源的情況下，企業銷售所能增長的最大比率」。而另一位財務學家范·霍恩教授則定義為保持與「企業現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率」。他們認為，由於企業要以發展求生存，銷售增長是任何企業都必須重視的問題。企業增長的財務意義是資金增長。在銷售增長時企業往往需要補充資金，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。
銷售增長得越多，需要的資金越多。從資金來源上看，企業增長的實現方式有三種：完全依靠內部資金增長（即內含增長率）、主要依靠外部資金的增加、平衡增長。所謂平衡增長，就是保持目前的財務結構和與此有關的財務風險，按照股東權益的增長比例增加借款，以此支持銷售增長。這種增長率，一般不會消耗企業的財務資源，是一種可持續的增長速度。
總之，企業財務戰略對企業的持續發展有著極為重要的作用，不僅因為企業的可持續發展是以穩定持續不斷的資金流為基礎的，如果企業的資金流不能正常進行，輕者會影響企業的正常發展，重者會使企業破產倒閉，而且企業財務還具有配置資源、優化資源分配的功能，對企業核心競爭力的培育有極為重要的作用。就整個企業的財務戰略制定來看，應以增強企業核心能力、保持企業長期競爭優勢為出發點。
二、現行財務戰略的不可持續現狀
（一）現行的財務戰略沒有充分關注企業的可持續發展
全球性的資源消耗和環境危機已經危及到企業的可持續發展，但現行的財務戰略和管理模式並沒有對此採取有效的應對措施。企業在戰略規劃和投資決策上大多關注的仍是賬面利潤，而非可持續發展及長期效益。
（二）現行的財務戰略忽略了企業可持續增長的管理問題
管理者把公司收益的快速增長作為最重要的工作目標，花費大量時間和精力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業務領域不斷拓展。企業經濟增長方式主要為粗放經營方式，在這一經營方式下，企業單純追求規模數量擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置。這就很容易造成企業的實際增長率經常遠遠高於其可持續增長率，最終導致企業的倒閉。
（三）現行的財務戰略所依託的管理技術和分析工具與可持續發展理念不相適應
現行的財務價值分析方法，尤其是以單一指標為核心的財務指標分析體系，如以凈資產報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等，不利於企業的可持續發展和價值創造。其理由是：財務指標偏重考核短期利益，容易誘發企業的利潤操縱或盈餘管理；上述分析方法所採用的財務指標，過於注重對過去結果的反映，難以與組織的戰略目標有機融合；上述分析方法的數據來源基於傳統的財務會計體系，而會計上的凈利潤指標忽略了為獲得利潤而佔用資本的機會成本等。
三、可持續發展的企業財務戰略再造思路
構建可持續財務管理模式的基本思路是：在引入可持續發展理念的前提下，以可持續發展的企業財務戰略目標為出發點，以企業現金收益和風險的平衡為重點，在企業財務戰略的各個方面（包括融資戰略、財務風險管理戰略、並購戰略和理論分配戰略）選擇可持續的戰略模式，以在企業運行發展過程中始終形成可持續財務戰略的制定和實施過程，最後以相關的績效評價和激勵制度來激勵管理者和全體員工不斷追求企業價值最大化，並保障企業的可持續增長。
（一）制定可持續發展的企業財務戰略目標
制定可持續發展的財務戰略首要的問題是確定相應可持續的戰略目標。財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特徵和基本方向，是企業各項財務活動的行動指南和努力方向。現行財務管理理論一般都把是否利潤最大化（或者股東財富最大化）作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由於戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響，充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的。因此，我們必須根據企業的戰略要求，設立一個合理的財務戰略目標，作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維，對企業來說，利潤並不是財富的全部，而營業額、市場佔有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。因此，從企業可持續發展角度來說，企業的財務戰略目標，必須以企業可持續發展能力最大化作為戰略目標。所謂可持續發展能力就是核心競爭力與適應環境能力的綜合。只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一，才能把戰略性目標與戰術性目標結合起來。就企業籌資戰略來說，應以維護企業長期經營安全，保持企業的償債能力，提高企業籌資能力為目標。而融資戰略管理的首要任務，是資本結構的合理安排，良好的資本結構是企業持續發展的基礎。資本結構有高債務資本結構和低債務資本結構及穩健資本結構三類。為了保持企業的長期經營安全性，必須採取穩健的資本結構，債務資本最好控制在50%左右。當然不同的企業還應根據企業本身的贏利能力以及所在行業特點等因素來具體確定。
（二）企業財務主要戰略選擇可持續發展的模式
下面，筆者將具體從企業財務戰略幾個最主要的方面入手進行探討：
1.融資戰略
不同的融資渠道和融資方式有不同的財務風險和資本成本，因此企業應綜合考慮風險與資本成本後進行合理選擇。為了提高企業的籌資靈活性，企業應拓寬融資渠道，採取結構性資金籌措戰略。為增強企業的可持續發展能力，在不同生命周期階段上應實施不同的融資戰略。
企業初創階段，財務實力相對較弱，財務戰略重點應放在如何保證籌集生產經營必需的資金上，籌資戰略處於首位。同期經營風險很高財務風險應盡可能降低。由於初創期負債籌資風險大籌資成本高，債權人必然要求較高的風險溢酬，最好辦法不是負債籌資，從財務上考慮這階段企業並無或只有很少的應稅收益，即使利用負債經營也不能得到節稅的好處。可見應較多運用權益資本籌資。企業初創期收益水平較低，並有迫切的投資需要，應採用零股利政策。若非分股利不可，也應主要採用股票股利方式。
企業步入成長期後銷售的快速增長將產生比創業期更充裕的現金流，因而能降低經營風險。企業發展期財務戰略重點是彌補資本不足，減少現金缺口，增大負債節稅效應差和抑制投資盲目擴張，適宜採取相對穩健的籌資戰略和適度分權的投資戰略，投資所需資本採取集中供應與自主籌措相結合，強化立項審批制度和信用管理，嚴格項目負責制，推進資本運營以保證企業可持續發展。
穩定的市場份額和較高的資金周轉效率是企業成熟期的特徵。通過負債融資而提高的財務風險可通過降低經營風險來抵消。這一時期的特徵通常表現在以下方面：市場增長潛力弱，產品均衡價格形成，競爭轉向成本效率；賬款不斷收回，現金流入大，由於缺乏市場機會，新增項目少現金流出少，形成較大現金凈流量；可利用的融資機會與渠道多；投資收益率高，賬面利潤大，負債杠桿效應明顯；股票市價或企業價值可能被高估；股東報酬期望高等。為改善這些情況，我們應採取激進的籌資戰略；拓展未來市場空間的試探性投資戰略；扎實的成本控制戰略；高股利、現金性分配戰略，以及強化風險監測與危機預警戰略。
另外，在舉借長期負債時，還要把長期負債的償還與企業的未來現金流量結合起來；為了保持企業的短期償債能力，要注意企業資產的流動性就流動資產融資來看，應以穩健性融資策略為好，這樣可將資產與負債的期間相配合，以降低企業不能償還到期債務的風險和盡可能降低債務的資本成本。
2.企業財務風險管理
對企業進行風險管理時，採用的策略必須同時針對技術風險（不能在一定成本約束內達到某種技術性要求的風險）和市場風險（研發出來的產品不符合市場需要的風險）。對市場需求和其它下游問題的真實情況了解得越多，就越有利於技術風險的評估和處理。
在投資戰略中，企業要緊緊圍繞增強企業核心競爭力，保持企業的長期競爭優勢，從戰略高度審時度勢，科學地進行投資戰略決策。
從投資方向來看，由於企業的競爭力越來越依賴於企業擁有的知識資本，因而企業應把投資重點放在無形資產投資和人力資本方面。在評價投資方案時不僅要看投資項目未來現金流量的現值是否大於投資額的現值以及實現投資項目回報的風險大小，而且要看這一投資方案的實施是否符合企業發展戰略的需要，是否能增強企業的核心競爭能力。
有效管理企業財務風險還有一個重要的方面即是保持企業的籌資能力。企業籌資能力的強弱直接制約著企業是否能獲得資金這一稀缺資源從而影響企業的持續發展。因此，企業在籌措資金的同時要積極開發企業籌資能力。總之，為了適應知識經濟的到來，企業應積極拓寬融資范圍，不僅要積極籌措財務資本，還要積極籌措知識資本。
3.企業並購中的財務戰略
就企業資本營運戰略來看，企業購並是企業迅速發展的一條主要途徑，但是在購並企業時必須以能否增強企業的核心競爭力為基準即在選定企業兼並與收購目標企業時，應考慮能否通過企業兼並與收購，開發與獲取構成核心競爭力的專長技能增強企業並購後企業整體的核心競爭力。為了保持和發展企業核心競爭力和使企業核心競爭力能惠及被兼並收購企業，在實施並購時就應盡量避免進入那些與核心競爭優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域。只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢，從而使企業戰略關聯產業領域；只有這樣，才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢從而使企業立於不敗之地。因此，企業在資本營運時應考慮在專業化的基礎上，以主導產業或產品和核心業務為基礎，以核心企業的發展為依託，自動衍生或擴展到其他產業或領域。
4.利潤分配戰略
在利潤分配戰略中企業也要以實現企業可持續發展為出發點。首先要改革傳統的分配製度，加大對人力資本分配的傾斜力度，運用期權制、員工持股制等措施激發和調動人力資本所有者的積極性、主動性和創造性；其次，要合理選擇股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的選擇要圍繞著保護股東利益、穩定股票價格、促進企業長期發展的目標來進行。這就要求企業做到以下兩點：一方面，要在資本市場上塑造企業的良好財務形象，給投資者以一定的回報，穩定股價、避免企業股價的大起大落；另一方面，保留一定的利潤作為內部資金的來源，夯實企業實力，並不斷擴充企業的資本金。因此，企業的利潤分配戰略以低正常股利加額外股利政策為好，分配形式應根據企業的自由現金流量及企業的投資機會來選擇。
（三）確保可持續發展財務戰略的實現
1.企業財務環境分析
財務戰略管理作為人類社會實踐活動之一離不開環境。制定企業財務戰略首先要分析企業內外環境。外部環境是從外部對企業構成影響的條件與因素的集合。如產業、競爭、金融環境等，以及間接影響企業財務戰略的政治、法律、經濟、社會文化及自然環境等。內部環境即影響企業內部資金流動和積累，財務結構和狀況的因素和條件。如企業組織結構及管理體制、生產經營規模、財務人員素質等因素。利用SWOT分析法找出外部財務戰略環境中存在的機會和威脅，以便利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；弄清本企業的財務優勢和劣勢，便於揚長避短，充分發揮企業自身優勢，增強企業競爭能力和應變能力。對於財務戰略而言，環境分析非同一般，這種特殊不是針對過去和現在，而是面向未來，所以應強調環境因素的動態趨勢分析。
2.企業財務戰略具體實施
財務戰略實施是通過一定程序、方式和手段， 實現財務戰略行動過程：包括制定實施計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等內容。
（1）制定介於長期戰略與行動方案之間的計劃，包括比行動方案更全面的內容。
（2）進一步細化擬定中間計劃的行動方案，實施某一計劃或從事某項活動。
（3）編制以貨幣形式反映企業未來時期內財務活動和成果的預算。從財務戰略角度講，它是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化。
（4）確定完成某一任務的工作程序，合理安排人、財、物力。
（5）實施戰略控制。將財務戰略的實際情況與預定目標進行比較，檢測二者偏離程度，並採取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。
3.企業財務戰略的評價
財務戰略評價是對財務戰略實施效果進行分析、檢查的過程。既總結財務戰略實施情況，又制定新一輪財務戰略，在財務戰略管理過程中起著承上啟下的作用。評價標準是財務戰略的各項具體目標，我們通過選定具體評價客體的財務戰略指標，進行比較、鑒別，只有將評價指標的實際值與標准值進行對比，才能揭示差異，從而得出正確的判斷和評價；最後選擇科學合理的評價方法，來溝通評價指標與評價標准。筆者認為，可持續績財務戰略績效評價體系可主要包括：
（1）財務戰略、財務控制與價值評價的有機銜接程度；
（2）關鍵績效指標（KPI）的指標體系與權數；
（3）VBM與經濟增加值（EVA）、市場附加值（MVA）、平衡計分卡（BSC）等評價工具的有機融合；
（4）業績考核與業績管理，即選擇什麼樣的標准來評價業績並獎勵經營者和員工。可供選擇的標准包括預算標准、資本成本標准和市場預期標准。
（四）企業可持續發展財務戰略實施的保障措施
1.強化競爭意識，提高人員素質
財務部門作為企業管理的重要部門，首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對於企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解企業建設情況和企業發展趨勢，學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能，不斷提高自身素質，努力適應企業可持續發展和時代發展的要求。
2.實施全面預算管理
全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用，那麼就需要改進傳統預算模式，包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境，從而採用高水平的財務模型來拓展年度預算的框架，建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序，進而監督企業的價值創造活動的全過程，建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括：
（1）將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業所開展的各項工作。
（2）通過良好的預算技術，使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標，並與企業戰略充分對接。
（3）分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。
（4）建立精巧的預算數據模型，反映經營管理行為與年度經營目標之間的關系。
3.健全財務預警機制
可持續財務預警機製作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。當在企業價值實現過程中出現潛在危機時，預警機制能及時找到導致企業可持續發展狀況惡化的主要原因，以使經營者有的放矢、對症下葯，制定出有效的措施，保證可持續發展目標的順利實現。
4.健全監控機制，嚴格管理，有效監控
這是企業整體戰略得以遵循並順利實施的核心保障。總之，有章可循，財務活動才有規范按章辦事，財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督，企業資金運行就將陷於紊亂、低效的狀態，財務戰略也就無法有序地實施，各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。
5、建立可持續績效評價和激勵制度
企業要建立可持續績效評價和激勵制度：一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和准確把握，並為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等的努力對於實現企業目標作出的貢獻，並以此決定獎懲，完善激勵制度，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。
實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利於內部協調。此外，財務戰略實施完畢後，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以後發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
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