集團預算考核

『壹』 預算管理體現了集團預算管理的哪些特徵

1.全面性。預算管理涵蓋企業生產經營活動的方方面面，只要有價值流動，就要有預算版管理。
2.全員性。權預算管理需要企業的每一名員工都參與其中，人人為了效益算，人人圍繞效益干。
3.綜合性。預算管理要在企業發展目標的框架下，對企業各類資源進行優化配置，科學組織，最終實現預算目標，綜合性強，是一項系統性工程。
4.可執行性。預算方案必須科學合理，執行性強。
5.可考核性。科學完備的預算指標最終要落腳在業績考核上。

『貳』 集團化母子公司財務管控與整合預算

全面預算管理考驗的是企業先"預"、再"算"和後"花"的能力，人大集團管控課程將通過大量的操作演示與案例分析，為學員展現一個系統、科學的預算管理體系，幫助學員了解預算的合理編制及其有效實施，發掘在預算管理中可能會出現的陷阱和紕漏並學習成功的解決方案，讓學員們能夠真正拿好全面預算管理與控制這根"指揮棒"，指引企業在可持續發展道路上穩步前進!

【課程目標】

培育世界一流企業集團管理領袖

【課程收益】

了解企業計劃與控制的流程和步驟

明確預算的計劃和控制體系以及戰略性預算的編制

掌握預算編制的方法，並學會綜合運用這些方法進行全面預算編制

了解公司人員對預算的影響

把握預算編制的流程和編制內容

重點解決銷售預算、產量預算、采購預算等預算編制中存在的問題

明確預算的回顧、分析與評估對業績考核和管理中的作用

【課程背景】

傳統管理面臨兩難困惑：

(一)集權與分權難以協同。本質上最好的集權就是有效的分權，分權職責明確並相互協調一致，本身就實現了集權的要求。

(二)分工與協作難以一致。分工以後的協作本質上取決於分工體系的內在聯系，以及以何種方式實現這種內在聯系。顯然，這種方式必然具有對所有功能性質不同的分工的高度一體性。

(三)專業管理與綜合管理難以互相融合。在專業化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優勢，不僅使各專業管理造成的各專業領域的優勢最大，而且使它們的聚合優勢也最大。

(四)決策與執行難以協作。本質上決策不是唯一為企業最高領域或當局作出。本著干什麼、管什麼，就決定什麼的原則，決策應是企業內部各部門、各崗位的事情。最好的兩者協調就是人人都對自己的事情進行決策，並完成自己設定的決策目標，這也是民主管理的實質。在權、責、利界定清晰的體系中，每個部門、崗位都會擁有決策權和執行職責。

(五)內部行為的非市場化與必須明確界定各利益主體的權、責、利的矛盾。本質上講，有效界定各部門、崗位的權、責、利，既在於何種方式界定，也在於各利益主體是否按市場討價還價的方式來確定自身的權、責、利。還要各利益主體是自身確定或參與確定自身的權、責、利，就會認可這種界定，就被視為合理。即使確有缺陷，在以後的內部討價還價中就會逐漸清除，這里關鍵是企業內部討價還價的市場模擬體系或機制的產生。

(六)被動執行與積極進取難以對接。一方面在企業必須按照管理層次，下層服從上層，執行者服從決策者，另一方面卻又抹殺和抑制了各部門、各崗位員工積極主動執行決策，去爭取最優結果，達成最好目標的內在潛力和沖動。最好的執行是執行者千方百計不僅把任務完成，而且完成得越多越好。任務只是目標的底線，而超越底線才是我們的目標，或許任務的作用是調動各利益主體的積極性，如果有一種機制足以把人們激活，任務或目標，或決策的被動執行就變得毫無意義，人們都在想多做、做好。

(七)重復與創新難以實現貫通。現代化大生產，管理的規范和標准化確實使人們習慣於重復，也厭煩於重復。但任何企業的生命和活力在於創新，不僅在於最高決策者的創新，也在於每個崗位、部門的創新，企業必須擁有一個創新體系，而這取決於創新機制的建立。

(八)個體利益與整體利益不易結合。本質上企業中各利益主體都有自身的個體利益，正是這種個體利益才構成為企業潛力的基礎，個體利益的充分實現才可以為整體利益的實現提供前提。但是一旦個體利益背離整體利益時，個體利益和整體利益都不好實現。我們的看法是如何在滿足個體利益的同時也是整體利益最大。關鍵是兩種利益的協調機制。

(九)僱主與雇員難以達成相互的信賴。本質上兩者是管與被管的關系，僱主僱用人，雇員受雇於人，地位之差易於導致離心、忠誠和歸宿的缺乏。管理本質上是使雇員也處在僱主的地位，以致於使他們有主人感、歸宿感和使命感。企業不是或不只是僱主的，而且也是大夥的。這無疑會增加雇員的決策參與和利益的分配要求。

(十)業務管理與價值管理難以有機結合。業務在追求數量和質量的過程中，常常忘掉了價值比較和價值最優，而價值卻無法銜接到業務行為中去。在以實現企業價值化的今天，業務創造價值，價值成為業務的動因和歸宿，唯其如此才會達成協同。

(十一)現實利益與戰略考慮難以融為一體。本質上最好、最大的利益是長期化的最多。但現實地說，任何經營者、員工都有追求現實利益的沖動。協同兩者必須是把現實利益寓於戰略發展之中。戰略往往只被最高管理當局考慮，員工卻成為了一個個既得利益者。我們認為，戰略考慮不僅是高層的事，也是員工的責任。如何實現現實利益與戰略發展的一致，如何實現企業戰略思考，無疑需要一種機制。

(十二)過程式控制制與結果考核不能聯成一體。最好的管理表現為過程式控制制已自動生成了結果，這需要動態的過程管理，也就是按照設定的目標，讓整個企業經營過程逼近目標。

傳統的財務預算作為一種財務指標體系所表達的權、責、利體系是難以解決上述面臨的兩難問題，這種預算強調指標的作用，強調執行指標所規定的任務，強調價值目標。當然，它無法實現管理整合的根本使命。

【課程內容】

(一) 必須對企業的業務體系進行全面分析。

(二) 必須按照權、責、利對等的原則，將預算與部門、崗位的權、責、利確定融為一體。

(三) 必須將企業業務體系運行狀況和預算體系運行狀況的信息進行整合，形成一個完整的信息體系。

(四) 母公司的功能定位及其內部管理整合----以預算為中心

(五) 母公司對子公司(分公司、事業部)的功能定位及其激勵約束體系

(六) 所屬企業(子公司、分公司、事業部)的功能定位及其內部管理整合----以預算為中心。

預算本身作為一種管理手段和方法，也必須明確自身的運行方式，包括以下內容：

(一)怎樣形成預算目標，及其相應的子目標體系、各種預算表式;

(二)預算目標如何被分解到各利益主體，以及內部價格如何確定;

(三)預算執行情況怎樣被反饋，並對執行差異進行有效調整;

(四)如何考核預算執行結果，並為下輪預算提供依據。

這一設計必須完成預算的目的、預算的內容、預算的方法、預算的程序和整個制度設計，必須將內部行為模擬市場化這一要求體現在整個預算體系的運轉之中。

(五)為保證預算體系的運轉，應建立怎樣的預算確定、編制、監督、執行、考核的預算組織體系，及相應的職責許可權。

(六)信息體系的系統化和網路化

以預算為中心的企業內部管理全面整合的主要內容和設計思路是：戰略分析、部門內部組織設計、崗位設計、流程設計、預算體系設計、功薪設計、信息體系設計.

業務體系是預算體系的基礎，信息體系是預算體系的保障。它們都以預算體系為核心來形成。

『叄』 全面預算對於集團管控具有什麼意義

全面預算對集團管控的具體意義在於：細化了集團公司發展戰略和經營計劃，明確了各分子公司權責並為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控提供了基礎，為分子公司和分子公司核心經營管理人員的績效考核提供了標准。
全面預算管理以集團公司的戰略目標為依據，把集團的戰略目標必須通過更為細化的經營計劃和預算轉化為清晰的具體數據，落實到分子公司的具體活動和計劃中。集團公司的戰略目標可以通過預算分解、預算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司對集團的戰略更為理解，並清楚地認識到各自對集團戰略目標實現的貢獻程度，達到全方位溝通戰略目標的目的，使集團公司的戰略不再是高高在上、空泛無力的口號。
全面預算管理以對集團公司內部架構與業務流程的研究和重組為前提。通過對集團內部機構調整和組織的理順，集團總部和下屬企業分別被劃分為不同層次的責任中心，並以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，可以形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司作為一個運營有效、上下協調。
在每個期間將各自分子公司的運行狀況，通過內部管理財務系統、規范統一的信息報告體系，逐級匯總反饋，保證信息通暢，以實現對戰略目標實施情況的有效、及時監控，從而，保證戰略目標的實現。
全面預算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎，並將執行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標和集團公司的戰略規劃一致。全面預算強調預算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通過在預算考核指標體系中引入平衡計分卡，從而整合、提升集團公司的績效管理水平，保證集團公司整體發展。

『肆』 審計工作考核指標

管理會計知識庫>財務管理

某集團公司集中式財務管理信息化系統方案簡介

一、某集團公司信息化現狀

某集團公司是我國西部少數民族地區的製造型高新技術企業，主營業務集中在制葯、保健品和化妝品行業。企業領導高瞻遠矚，對企業的信息化建設投入了極大的關注，及時提出了管理信息系統的建設問題，並予以高度重視。對通過管理信息系統的實施改善企業的管理基礎，提升企業的管理水平寄予很大的期望。對於集團公司而言，財務信息的時效性和准確性是最基本的要求。
某集團公司的下屬企業比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司並未建立起自己的管理信息化系統，還依賴於手工核算、統計，集團對下屬分子公司的財務數據、業務數據不能及時有效的管理控制，為了能統一規范，使整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現狀，從集團的角度出發對各企業的應用軟體系統統一平台；而不至於因企業多、地域分布分散的原因失於控制，下屬企業財務信息上報遲緩，數據提供困難，實時監控無法實現。集團如果不能及時的解決財務信息的時效性和准確性問題，對於體制創新的落實和集團發展都是十分不利的。
目前，該公司正處於一個快速的發展時期，利用現代信息技術來裝備企業管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進基於信息處理技術及先進的管理思想為一體的ERP系統成為公司管理層的共識和當務之急。同時，這也是客觀環境對企業的要求。

二、某集團公司財務管理問題診斷

1、資金管理鬆散
經調查發現，該集團企業在資金管理上存在著方式落後、手段欠缺的問題。下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環現象無法避免，投資隨意性大、有沉澱現象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業中有的賬面可能存在多餘的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至並不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出於其他目的，一味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難准確、及時的掌握下屬企業實際的資金存量、佔用狀況、周轉效率、流動比、速動比、應收應付帳款等信息，這種情況的發生不僅使資金不能統籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經營風險，影響集團整體利益的發揮，同時也易使集團對下屬企業的管理粗放化，對集團整體利益的發揮和快速的發展都是極大的障礙。
資金管理方面需要從下屬企業類型和手段兩個方面出發：一方面在集團核心層企業內部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結算中心職能），在集團半緊密和鬆散層企業內部建立資金計劃和資金預算體系；另一方面「硬化」資金管理手段（使用過程中的控制及事後考核與分析）。
2、預算管理困難
從調查結果來看，某集團公司由於目前尚未建立統一的財務管理體系，整體的預算還處於簡單化的「拍腦袋」方式。財務預算工作對每個企業都是非常重要的，在現代企業財務管理中，把沒有預算或預算失控的財務管理看成是粗放的、低效的財務管理。但對於大多數單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對於集團這樣多元化、
進行預算管理，首先要解決多行業預算體系的融合問題。由於是集團屬於在主業經營為主下的綜合業務型集團，所以「如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾？」成為首要問題。
其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在於預算執行過程中的控制）問題。
1）集團同下屬企業的預算關注點不同
集團關心和需要控制的投資項目和財務數據同下屬企業是不同的，作為某個具體的下屬企業常常出於局部管理的需要建立的預算管理數據難以被集團所使用，因此集團預算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎上。
2）集團同下屬企業的預算控制的力度和范圍不同
下屬企業需要根據集團下達的預算數據層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業銷售費用的總額，而該下屬企業則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然後細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預算是多少。
3）數據提供困難，實時監控無法實現
由於在手工管理方式下提供每個預算項目的完成數據都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯後的，無法做到實時的控制。在現行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理「硬化」。
再者，預算數據的匯總分析問題。進行預算管理的目標和價值在於服務於管理，只有所有下屬企業的各種預算數據只有匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對於某集團而言，如何將所有下屬企業的數據在統一的標准下方便快捷的匯總起來，進行各種的預算分析也是手工方式下無法實現的，必須依賴一套信息系統的支持，建立標準的預算指標體系和控制體系。
3、集團監管力度及時效性不足
調查還發現，某集團在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節情況，集團難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環現象。在無法建立有效的集團預算體系下，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事後審計監督也難免有走過場的問題，這將給集團財務管理帶來一定的困難和風險。
除了資金使用監管的問題之外，該集團對於下屬企業的財務管理往往採用「黑箱」方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業的財務狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現在要支出735萬，對這種情況缺乏控制手段，無法實現事中預警），審計再嚴，也只是事後管理的方式，採取經營指標和利潤考核的管理方式也是一種事後的管理方式。經營考核、任期考核和與此相關的幹部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理。在市場經濟下，某集團企業將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務管理系統為企業管理和決策提供及時、准確、全面的信息。
4、財務信息的准確性不高
調查表明，目前條件下，集團各下屬企業財務人員由於受到內部的控制、部門利益和業務能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合並的會計報表掩蓋了下屬企業的實際經營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。
由於該集團常常不能及時解決財務信息的時效性和准確性問題，對於體制創新的落實和集團發展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業賬面利潤的狀況，還要看應收應付賬款的狀況，不良資產的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。
5、信息孤島現象嚴重
雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由於缺乏統一的規劃，使用的財務軟體各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務軟體主要的功能和定位是幫助企業實現會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到決策的需要，更無法適應集團企業財務管理的要求，隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟體功能之間的矛盾日益突出。
另外，在該集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島。業務處理系統中的數據無法流入到財務軟體中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理後的結果製作憑證，一方面加重了財務人員的手工工作，另一方面業務處理核算過程延緩也降低了數據的准確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度採集的同類數據存在差距的問題。
再有，有些企業領導看不懂財務報表，不知道各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣於粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務信息從作用和意義上變成了「孤島」。其實，建立財務信息系統和龐大的財務基礎資料庫的重要意義，不是要求企業領導非要看懂財務報表，而是為企業領導管理、決策提供最大限度的財務信息支撐。領導決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調整工資，光看資產負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數據處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。
6、對內對外的信息披露遲緩
某集團公司作為擁有多家企業、多元化發展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內部各下屬企業之間的往來業務頻繁、內部交易量大，由於地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關聯交易的披露和合並報表的抵消工作。
目前，該集團每個下屬企業的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合並處理後往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關聯單位之間的關聯交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業必須面對和解決的問題，必須藉助財務信息系統提高信息披露和合並報表的質量和速度。
信息披露的另一方面在內部信息的披露上，對於集團內部而言，對於財務工作的要求已經不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據和幫助。例如：在一個集團老總想查閱某些數據，財務總會動員了所有財務人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經不需要了。

三、集團財務管理信息化的解決方案

1、某集團公司信息化立足點
集團層次的信息化是有別於單體企業的。關鍵的原因在於兩者之間的運作對象和關注點的不同。
1）運作對象的不同：
單體企業運作的是「產品」；而集團企業運作的是「企業」；
2）關注點的不同：
單體企業關注具體業務的信息自動生產和集成、業務的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；
集團企業關注支持決策信息提取和模型設計，各種業務系統信息的方便提取與集成、關鍵的預算控制及報表匯總合並等。當一個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業、跨地區經營的集團公司，集團管理（為股東的最大經濟利益）必須，也不得不從管實物轉向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。
2、集團管理模式的轉變—戰略導向型
應用中常常根據集團客戶的不同，把集團企業分為四種類型，分別是財務導向型、戰略導向型、操作導向型和資產導向型。
集團總部可根據下屬單位所處的行業特點、管理能力、和戰略重要性採取不同的管理方法。但是在不同類型的集團中管理的目標和總部職能又各有側重互不相同。
某集團企業正在向戰略導向型進行轉換，伴隨著金融資本的運作，集團越發成為跨行業、多元化經營的企業集團。在戰略導向型集團內本身沒有具體的業務，實現了集團公司的戰略決策權同子公司經營決策權分離。分權將有利於集團高層管理者集中精力於集團未來長期發展的戰略性決策，集團將戰略決策權、投資融資權、人事權、資金調度權、資產管理權等進行集中管理。在戰略導向型集團企業內，集團總部面對下級單位是服務角色，這種服務的范圍包括：資金的運籌、資產盤活、日常管理指導、技術指導、行政管理、和創立品牌、維護品牌。

圖1集團企業的四種類型及其特點

3、管理的整體規劃

1）避免信息孤島
由於集團站在全局的角度來看待信息化，所以整體規劃的重要性更加突出。整體規劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟體不同會造成信息孤島；在股份公司內部不同的軟體（財務核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數據共享和交互就會造成信息孤島。
2）打好信息化基礎
正如「萬丈高樓起於基礎」一樣，進行整體規劃時要特別注意信息化「地基」的搭建，要在股份公司內部建設統一的硬體和網路平台，以及上面的資料庫系統和操作系統。而這一部分容易忽略的就是標准化和規范化工作，如果忽略該環節或敷衍了事的話，相信您的「信息化大廈」不是「愛菲爾鐵塔」就是「豆腐渣」工程。
3）信息化的實現
在「地基」的基礎上建設應用系統，面向該集團公司主要有財務核算、報表分析、報表匯總合並、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。
4）信息化的決策支持
集團財務管理就是讓集團管理層能准確地掌握集團所處的財務狀態或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求。管理軟體是用來幫助實現上述目標的二大種工具。國內較通行的集團財務管理信息化ERP軟體主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產品，市場反映較好。

『伍』 公司實施全面預算管理的重點是什麼

一、重點是直接材料預算、製造費用預算和綜合預算與資產負債表預算和利潤表預算。

1、全面預算按其涉及的預算期分為長期預算(如長期銷售預算和資本預算，有時還包括長期資本籌措預算和研究與開發預算)和短期預算(如直接材料預算、現金預算等)。

2、全面預算按其涉及的內容分為專門預算(如直接材料預算、製造費用預算和綜合預算(資產負債表預算和利潤表預算)。

3、全面預算按其涉及的業務活動領域分為投資預算（如資本預算）、營業預算( 或稱經營預算，包括銷售預算、生產預算、成本預算等) 和財務預算(包括利潤表預算、現金預算和資產負債表預算等)。

二、預算考核

1、企業應當建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核。

2、企業預算管理委員會應當定期組織預算執行情況考核，將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況。必要時，實行預算執行情況內部審計制度。

3、考核過程及結果應有完整記錄。

(5)集團預算考核擴展閱讀：

預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。

預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：

1、日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的欄位，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立欄位，並有小計與月累計。

2、日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。

3、日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。

4、日常管理表另需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。

5、日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。

6、重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。

總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。