蘇寧電器集團的運營途徑是怎樣的

㈠ 蘇寧電器的運營怎麼樣

運營能力強 給予推薦評級

㈡ 蘇寧電器集團的籌資渠道即籌資決策

物流項目一般投資大、專業性強，在工程建設和營運過程中，經常要受到多種因素的影響與干擾，而這些因素又大多具有相當的不確定性。因此，從事物流項目投資必須認真識別風險、設法控制風險，以提高投資的成功率。物流項目風險研究的必要性物流項目常常指第三方物流企業為了提供物流服務而進行物流基礎設施的建設和硬體設備的配備來為客戶提供物流服務的項目。物流投資項目的建設要耗費大量資金、物資和人力等寶貴資源，且一時建成，就難於更改。因此，相對於一般經濟活動而言，物流投資項目的風險尤為值得關注。成功、有效的投資能夠提高企業的競爭力，而失敗的投資不僅會造成成人力、物力、財力的巨大浪費，有時甚至會給企業的生存帶來致使的打擊。可見，一項投資能否順利地收回並獲得預期的收益，在很大程度上取決於對這些不確定因素（風險）的分析和控制，而這些不確定性因素往往貫穿物流項目的全壽命周期，因此加強物流項目的風險分析和防範研究顯得十分必要。物流項目風險識別風險識別是風險分析的前提，要根據物流項目的風險特徵來識別風險因素，並進一步進行風險分析，進而找出關鍵風險因素，提出相應的風險對策。（1）具有不確定性和可能造成損失的風險的基本特徵，要從這個基本特徵入手去識別風險因素；（2）投資項目不同階段存在的主要風險有所不同，風險識別應考慮其階段性；（3）不同項目的風險因素具有特殊性，因此風險識別應注意針對性，強調具體項目具體分析；（4）風險因素具有層次性，應層層剖析，盡可能深入到最基本的風險單元，以明確風險的根本來源。物流項目在投資建設和勞動過程中，需要大量的資金投入，同時在項目建設完成後，企業也會面臨各種各樣的風險。投資者必須通過風險識別揭示產生風險的來源，判別風險程度，提出風險的對策，避免因在決策中忽視風險的存在而蒙受損失。根據物流項目的特點，物流項目開展過程中的風險主要有市場風險、管理風險、技術風險、金融風險、操作風險、環境風險等。分階段剖析物流項目風險特徵1、物流項目初始投資階段物流項目初始投資階段的風險主要是大量資金投入到基礎設施奸商和各種硬體設備的配備帶來的。物流服務是一種綜合性服務，提供物流服務的企業需要擁有雄厚的實力，能夠提供包括倉儲、運輸等一系列的綜合服務，這種高標準的服務對物流企業的硬體資源提出了很高的要求，而且不同的客戶對貨物的倉儲、運輸有不同的個性化要求，在為某一特定大型的生產企業進行物流服務關，物流企業需要事前根據貨物的具體屬性和要求，建造個性化的倉庫，購置專用運輸設備或對倉庫和運輸工具加以改造或改裝。同時由於物流服務要求的高效性、及時性等特點要求物流企業系統有較高的穩定性和准確性，配備與客戶企業相適應的信息系統。整個硬體設備的配備善將直接影響到日後物流服務開展的質量，同時物流項目初期面臨的主要風險?D?D投資量大將是決策聯歡會的關鍵，而且資金很大比例的用於基礎設施的投放建設和信息系統的構建，由於這筆巨額資金投放進行的建設具有很強的針對性，資金投入後，如果發生意外事件導致風險的出現，企業進行或者資產變現的能力就會較差。比如某物流公司與一家大型的輪胎生產廠商簽訂輪胎銷售物流服務合同，該企業根據客戶要求，對公司現有的倉庫進行翻新、改造以及內部設備的配備，同時配備專門車隊負責從工廠到倉庫的短途，對車輛進行整改以適應貨物托運裝卸的要求，由於該客戶每產量較大，所以倉庫和車隊的規模都必須與該工廠的生產能力相適應，進行該物流項目的寢投資高達上千萬，投資該項目建設，除了保證為客戶提供高質量的物流服務外，還必須具有這種大量資金投放和償債能力，並且願意承擔這種風險可能帶來的損失。2、物流項目服務營運階段營運階段的風險分為可控制的風險和不可控制的風險兩種，可控制的風險是由於企業管理欠缺等原因造成的物流服務中出現的問題；而不可控制的風險是指由於意外事故或者不可抗力等原因造成的無法預料的風險，我們只對可控制競爭的風險進行分析。營運階段從物流項目投產，可以提供服務開始算起，到整個物流服務合同終止的整個階段，這個階段是物流項目投資成敗的關鍵階段。物流企業在為客戶提供物流服務過程涉及很多環節，任何一個環節出現差錯都會直接影響整個物流系統的順利運行，該階段的風險主要表現在以下幾個方面：（1）客戶方的原因帶來的風險在物流項目營運過程中，物流服務費用的獲取是物流企業收入的惟一來源，因此物流項目開展過程中，客戶信譽和經營狀況直接影響到項目的經濟風險。如果客戶中途取消合同或者客戶企業便裝，為該客戶進行專業化物流服務的前期投入不能及時收回，將給企業帶來巨大經濟損失。（2）硬體設備的原因帶來的風險在物流服務過程中，完善的硬體設備是物流企業提供高效率、低成本的物流服務的前提。在企業運營過程中，除了會出現一些經常發生的設備故障而帶來的風險外，還會出現一些經學發生的設備故障而不嚴的風險外，還會出現一些事先難以預料的事情，這些風險構成營運過程中的重要風險。（3）管理人員的原因帶來的風險在整個物流系統的運作過程中，各個平靜地之間的銜接都 在依靠物流企業的管理員進行協調，如果管理人員在工作中存在疏忽和失職，會導致服務率的降低，甚至會出現造成生命、財產等重大損失的事故。這種風險在物流項目實施過程中產生的影響應給予足夠重視，因此對此類風險控制是整個物流系統順利運行的保障。3、物流項目持續發展階段項目進入該階段後的風險主要來自於現有業務帶來的財務風險。該階段的發展不需要大量資金的投入，只要保證原有業務的繼續運行，就能夠保證比較穩定的收益，從財務角度來看，該階段是項目贏利的重要階段。該階段由於項目的開展已進入穩定階段，經營風險和管理風險已經較開導初期顯著降低，但是由於客戶的增加，財務風險顯著增加。每個客戶的個性化服務都 會伴隨新的資金投入，此時客戶自身的風險已經直接關繫到物流項目的風險，另外如果客戶因中途中止合同等情況的發生都會給企業帶來很大的經濟損失。物流項目風險防範策略物流項目開展過程中會面臨很多的風險，這些風險都將直接或間接地威脅到項目開展的結果。在物流項目的建設和營運過程中，充分認識相關風險，並在實施過程中加以控制，大部分風險又是可以降低和防範的。1、深入調查、科學預測，建立科學有效的決策機制物流項目一般投資大、周期長、風險多，因此要深入調查研究分析市場需求，科學確定投資計劃，對項目的各種可能方案進行可行性論證，評估方案風險發生的概率和損失程度，權衡利弊，選出最優投資方案。投資決策作為整個投資過程始點起著根本性的作用，大量失敗的投資項目是由投資決策的失誤千百萬的。此外，要提高決策者的決策，建立科學有效的決策機制，杜絕和減少決策失識。2、加強物流項目投資管理，增強抵禦經營風險能力物流項目投資方案一經選用，就應付諸實施。項目經營風險大小取決於項目獲利能力和投資回收能力。防範項目經營風險，一是應加快項目建設進度，節約項目投資，優質高效建 好項目。二是加強項目經營管理，增強其投資回收能力。三是加強項目財務收支管理，增強其投資回收能力，通過增加財務收入，節約財務支出，實現經營現金凈流量最大化，以達到盡快回收項目投資目的，從而有利於防範經營風險。3、嚴格的制度管理物流企業在營運過程中，通過嚴格的制度管理可以避免大部分風險。因此，要有嚴格的規章制度，將工作中出現的責任落實到個人，並結合相關的獎懲機制，將人為原因造成的失誤降到最低。對於可能出現問題的地方，應制訂專門的審核制度，將操作流程進行標准化處理，對整個物流服務制度化管理，保證物流系統的順暢營運。一方面要對信息系統和硬體設備進行專門的檢修和保養，避免硬體的故障造成物流服務環節中的差錯；另一方面服務流程盡量標准化，有章可循，減少人為原因造成的風險、4、建立穩定的合作夥伴關系物流項目開展初期，可以考慮強強聯合，降低風險，與有豐富管理經驗大型物流企業或相關行業的大型企業合資或合夥投資建設物流項目，這樣既可以降低投資風險，又能夠在合作中學習大型企業先進的管理經驗。首先將原有的簡單倉儲或運輸服務進行重組，形成一個有機整體，然後在穩定原有業務的基礎上發展新的業務，根據自身實業對目標客戶進行定位，積極尋找物流服務需求企業，經過與合作企業不斷溝通，了解客戶所需物流服務的具體內容，以及對物流設施的要求，考察該企業的物流服務需求是否在項目的服務能力內，如果符合要求，結合實際為客戶企業進行物流流程的設計，並與企業進一步切磋，最後制訂標準的服務流程後，簽訂長期物流服務合同，發展為穩定的合作夥伴關系，定期進行溝通，不斷改進工作中存在的不足，提高物流服務質量，以鞏固合作模式的穩定性。同時我們可以考慮採取與合作夥伴利益一體化的方式保證客戶的穩定性，密切關注客戶的資信狀況，對於資信狀況好、發展能力強的客戶，可考慮通過合資、相互控股的方式將物流項目的發展與生產企業緊密聯系起來，兩者相互依存，共同發展。

㈢ 蘇寧易購商家店鋪初期怎麼做，有哪些運營思路

首先是刷，其次多關注同類其他產品價格，怎麼說哪，其實也就是流量與轉化，首先就是的有流量，這個流浪獲取你可以去試試折也的活東，折也活東人汽蠻高的，轉化也不搓，另外轉化這個就看你怎麼促銷了。

㈣ 進蘇寧的流程

商家提交完入駐信息、在線確認合同後，將在5個工作日內審核完畢。

若審核不通過，商家可以查詢具體不通過的原因，可以進入蘇寧雲台—申請進度查詢，重新修改信息後再提交。

若審核通過，商家在下一個工作日可以在蘇寧雲台首頁即可看到「我的交易中心」按鈕。

實名認證之前需要進入賬號管理—我的易付寶頁面激活易付寶，需登錄到易付寶頁面補全資料。

易付寶激活成功後商戶方可進行實名認證。

實名認證完成之後在線簽署易付寶支付代扣協議。

代扣協議簽署完之後進入我的交易中心，出現「馬上繳納保證金」按鈕。

未繳納保證金之前左側的菜單都不可用，點擊會提示去繳納保證金。

繳納保證金後即為商家開通了店鋪運營許可權。

(4)蘇寧電器集團的運營途徑是怎樣的擴展閱讀：

蘇寧易購， 是蘇寧易購集團股份有限公司旗下新一代B2C網上購物平台，現已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類。

2011年，蘇寧易購強化虛擬網路與實體店面的同步發展，不斷提升網路市場份額。

未來三年，蘇寧易購將依託強大的物流、售後服務及信息化支持，繼續保持快速的發展步伐；

到2020年，蘇寧易購計劃實現3000億元的銷售規模，成為中國領先的B2C平台之一。

目前位居中國B2C市場份額前三強。總部位於南京。

2015年8月17日蘇寧易購正式入駐天貓。

2017年11月，蘇寧官方正式宣布，成立蘇寧易購汽車公司。

2018年1月14日，蘇寧雲商發布公告，擬計劃將「蘇寧易購」這一蘇寧智慧零售的渠道品牌名稱升級為公司名稱，對公司中文名稱、英文名稱、證券簡稱等擬進行變更。

2018年7月，蘇寧易購在"2018年《財富》世界500強"中排行第427位。

㈤ 蘇寧集團目前的產業經營涵蓋了哪些行業

蘇寧電器股份有限公司，這塊是蘇寧的起家業務
蘇寧易購，獨立出來的電子商專務公屬司，做電器3C為基礎，後面會往綜合百貨類發展
蘇寧置業，涉足房地產，目前偏重於商業地產和自建物流這塊，住宅地產也在開發但主要集中在南京地區
酒店/高爾夫，主要是和法國雅高合作，旗下兩個索菲特和諾富特兩個品牌酒店，南京還有一家中山國際高爾夫球場
子品牌還有laox，國內叫樂購仕生活廣場，電器銷售為基礎的日式綜合賣場
還有一個南京潤東投資有限公司

蘇寧環球和蘇寧集團沒啥關系吧，兄弟倆早就分家了

㈥ 蘇寧易購賣家怎樣做運營和推廣

很高興為你來回答，現在每源個平台的都不太好做了，蘇寧也一樣，想推就得掏錢呀，做各種活動，點擊呀什麼的，站內的可報一些活動，大聚惠什麼的，站外的比如折也，折也人汽挺高的，可以試一下！我就在折也報活動！希望對你有所幫助吧！

㈦ 蘇寧易購集團股份有限公司怎麼樣

簡介：蘇寧易購，是蘇寧雲商集團股份有限公司旗下新一代B2C網上購物平台，現已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類，總部位於江蘇省南京市。
2009年8月18日蘇寧電器與IBM共同開發的第四期蘇寧電器網上商城網站上線試運營，並將之改名為蘇寧易購。2010年2月1日正式上線運營。2015年8月17日蘇寧易購正式入駐天貓，2017年5月，2017世界級中國互聯網品牌榜單發布，蘇寧易購位列第19。
2018年10月11日，福布斯發布2018年全球最佳僱主榜單，蘇寧易購排名第476位。
法定代表人：張近東
成立日期：1996-05-15
注冊資本：931003.9655萬元人民幣
所屬地區：江蘇省
統一社會信用代碼：91320000608950987L
經營狀態：在業
所屬行業：批發和零售業
公司類型：股份有限公司(上市)
英文名：Suning Commerce Group Co.,Ltd.
人員規模：10000人以上
企業地址：南京市山西路8號金山大廈1-5層
經營范圍：家用電器、電子產品、辦公設備、通訊產品及配件的連鎖銷售和服務,空調配件的銷售,計算機軟體開發、銷售、系統集成(不包括涉密信息系統集成),微型計算機配件、軟體的銷售,智能家居、智能電子設備銷售;百貨銷售,樂器銷售,工藝禮品、紀念品銷售,化妝品、母嬰用品、紡織品、計生用品的銷售,兒童用品的研發與銷售,禮品卡銷售(僅限單用途預付卡銷售);自行車、電動助力車、摩托車、汽車的連鎖銷售,汽車用品銷售,車載設備、汽車、摩托車等零配件銷售,通用飛機零售;出版物省內連鎖(僅限零售批發)、音像製品的零售、圖書及報刊批發零售(憑行業經營許可開展業務);預包裝食品(含熟食鹵味、冷凍冷藏、酒類、嬰幼兒配方乳粉、乳製品)、散裝食品的批發與零售,保健食品的零售,酒類零售與批發,餐飲服務(限分公司經營)(按《餐飲服務許可證》所列范圍經營),初級農產品(不含稻穀、小麥、玉米的收購及批發)、農副產品的零售,糧油及製品、飲料及其他副食品的銷售;廢舊物資的回收與銷售,建築材料、裝潢材料、家裝建材、攝像器材的銷售,Ⅰ類及Ⅱ類醫療器械銷售;商品網上銷售、開放式貨架銷售、自營各類商品及技術的進出口業務;製冷空調設備及家用電器的安裝與維修,家用電器、電子產品、通訊產品的售後服務,微型計算機的安裝及維修,汽車裝潢、保養及維修;設計、製作、代理、發布國內各類廣告,代訂酒店,兒童室內游戲娛樂服務,游樂設備租賃服務,場地租賃,櫃台出租,國內商品展覽服務,企業形象策劃,經濟信息咨詢服務,人才培訓,商務代理,育兒知識培訓服務,家政服務,攝影服務、文印服務;貨物運輸代理、倉儲、裝卸搬運、普通貨運;在線數據處理與交易處理業務(僅限經營類電子商務)、信息服務業務、國內呼叫中心業務、國內多方通信服務業務、互聯網數據中心業務、互聯網接入服務業務、通過轉售方式提供的蜂窩移動通信業務、診療服務。(依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動)

㈧ 現代零售業（比如蘇寧電器）的經營規律

蘇寧電器張近東：「追隨者的智慧」08年08月14日 10:53:29 來源：董事會 黃君發 最近，因為承諾再次鎖定手中所持有蘇寧電器已到期的流通股，以此來顯示其對於蘇寧電器未來發展的長期看好，張近東又一次成為了輿論關注的熱點。

在大中、永樂等大大小小的追隨者先後被國美消滅掉後，作為國美幾近惟一的對手，蘇寧顯然有足夠的理由讓張近東長期看好。

有人說，張近東是不幸的，因為他碰到了黃光裕。在這個一直被認為是開中國家電連鎖行業之先河的黃光裕面前，張近東可能要做永遠的追隨者。

然而，從目前來看，相比張大中、陳曉等，張近東卻看似是幸運的。這，或許與張近東的生存智慧相關。

儒雅的背後

張近東的儒雅在整個家電圈內是出了名的，猶如黃光裕的霸道路人皆知一樣。

事實上，黃光裕的霸道，對於很多業內人士而言，是可以理解的。甚至可以這樣認為:如果不是因為霸道，或者根本就不可能成就如今的國美和黃光裕。

其實，黃光裕及其領導下的國美電器的成長史正是中國家電連鎖業的一個縮影。進場費的產生，也標志著家電連鎖商與上游的品牌製造商之間的蜜月期正式結束，隨之而來的是長久的對抗，主要體現為上游製造商對於家電連鎖商「罪行」的聲討。

不過，很奇怪的一個現象是:在2005年以前，無論聲討多麼的激烈，上游製造商們聲討的焦點一直都集中在黃光裕及其領導下的國美電器身上，而對於家電連鎖業的另一個主角——張近東及其領導下的蘇寧，卻很少出現這種場面。

難道在蘇寧就沒有進場費一說嗎？

答案是否定的。此時的進場費無論對於國美還是蘇寧而言，都已經成為了利潤的重要組成部分，不可或缺。

那為什麼張近東和蘇寧能夠遠離這個漩渦呢？

當然是張近東的個性使然。

與黃光裕的個性不同，張近東一直都是以儒雅的知識分子形象出現在大眾面前。相比於初中輟學的黃光裕，作為南京師范大學中文系的高材生，張近東的儒雅似乎合情合理。

但是，張近東是否真如大家想像中的「儒雅」，在筆者看來是要打問號的。正如前面所言，家電連鎖業是一個對於價格極其敏感的行業，如果不強硬，就不可能在與上游的製造商的競爭中取得主動地位，也就不可能獲得更低的折扣，當然也就產生不了更高的銷量。因此，在筆者看來，所謂「儒雅」，或許更多的是張近東用以應對國美競爭的一種策略。

張近東顯然也巧妙地利用了自己的儒雅。因為性格平和，使得蘇寧看起來並不像國美那麼強硬、蠻橫，因此，與供應商的關系也相對更加平和。

更主要的是，由於上游製造商害怕強硬的國美一家獨大會更加威脅到其現有的地位，張近東和蘇寧電器此時也就成為了其抗衡國美，以期保持家電連鎖業格局相對穩定的重要籌碼。

這顯然是張近東和蘇寧電器希望看到的。由此，相對於國美電器遜色不少的蘇寧電器則可以輕易得到上游製造商對國美相差無幾的折扣和支持——這顯然與蘇寧的既有實力不相稱。

從這個角度而言,蘇寧的快速成長,國美其實也是功不可沒。

模式之爭

縱觀蘇寧的成長歷程，蘇寧其實一直都是在有意無意地躲避著與國美的直接交鋒。然而，隨著永樂，大中先後被國美所吞並，家電連鎖行業在短短幾年中已經由過去的「戰國時代」一下子發展到了如今的「美蘇爭霸」時期——國美和蘇寧之間的直接對抗已經不可避免。

對國美而言，不斷的兼並行為有不斷增加門店數量，增強國美對於家電連鎖行業的掌控力，對於上游製造商實施更大的話語權的考慮。不過，在筆者看來，黃光裕的更為深層次的考慮在於，徹底擊破上游製造商扶持假想敵與國美相抗衡的幻想，並使其完全聽命於國美。擅長做局的黃光裕顯然對於上游製造商的心思了如指掌，於是就有了對永樂電器、大中電器乃至三聯家電的收購，也就有了要收購蘇寧電器的豪言。黃光裕甚至曾經笑言:「這個行業需要盡快統一」。

國美的步步緊逼，顯然讓張近東感覺到了壓力，其中尤以大中收購案為重。

通過對大中電器的並購，黃光裕把國美電器推到了一個更高的境地，此時國美的總門店已經達到了1200多家，而此時蘇寧的門店才600餘家。更主要的是，此舉使得國美電器牢牢占據了北京、上海等中心消費城市的制高點，並成為了這一區域的絕對領導者。

到手的肥肉突然被對手所奪，令蘇寧高層惱羞成怒。但是，很快，一陣激烈言辭之後，張近東很快冷靜了下來。在「既不張揚也不懦弱」的大前提下，張近東拋出了既可以挽回顏面，又有緩解與國美的緊張氣氛的「家電連鎖模式」之說。

張近東認為:企業成長的模式是多樣的，每個企業都有自己的風格，國美講究的是兼並式的「外延式增長」模式，而蘇寧則走的是一條「內生式增長」道路，並表示說，相對於兼並擴張，蘇寧更傾向於自主開店。

張近東的意思很明顯，希望通過與國美的有效區隔，使得輿論盡可能不直接將蘇寧和國美進行簡單類比。

遺憾的是，張近東的說辭並沒能得到國美方面的認可。隨即，國美副總裁何陽青進行了反擊:表示國美是內外兼收，兩條腿走路。

何時挑戰國美？

雖然蘇寧電器2007年開了175家新店，同時又收購了120家門店，按照張近東所言「沒有哪一個企業在一年之內，兼並的數量超過我們一年所開的店。」但是，在國美的大規模的兼並擴張面前，張近東卻仍然不慍不火、不急不躁，堅持按「蘇寧節奏」跳舞，「以不變應萬變」。

張近東的底氣也許更多地來自於強敵環伺中蘇寧仍舊快速增長的業績。2007年度，蘇寧主營業務營收達401.52億元，較同期增長55%，利潤總額達22.4億，增長93.42%。「我們的心態很好。」張近東說。

不得不說，張近東是一個極其耐得住性子的人。也不得不否認，張近東是一個極其具有野心的人。

很多人都記得，2006年的員工大會上，張近東用「身穿運動服跑步進場」的方式，打消外界對於蘇寧發展將放緩的擔憂。而在兩年後的今天，張近東將如何打消人們對他的顧慮呢？

「蘇寧完全有能力新開200家店甚至更多，最近幾年我們每年新開店都保持在150家左右，但要不要把這個能力徹底發揮出來必須仔細考慮。」張近東信心滿滿。

那麼，我們想知道的是，一直在國美對抗中處於被動的蘇寧電器何時能夠放手一搏呢？

「蘇寧認為2010年家電連鎖的發展將達到一個節點，國內市場會趨於穩定，新增店面數甚至會出現下降，這對企業來說其實是好事，投入減少後贏利能力將進一步提高。」張近東並沒有直接給出答案，「2010年，蘇寧將會實現全面領跑，並將進入香港市場，實現蘇寧國際化的第一跳。」

「我們認為中國零售行業將進入20年的高速增長期,到2010年家電市場規模將達到1萬億元。包括蘇寧在內,目前家電連鎖企業的規模在上市公司中還是比較小的，但這個市場很有可能誕生中國的沃爾瑪。」中信證券首席經濟學家呂哲權分析說。

「到時候中國的家電市場規模足以養活5-6個全國性家電連鎖企業。」在張近東看來，或許蘇寧永遠都不會與國美有亮劍的可能,也許，內心並不平靜的張近東正在等待蘇寧終極爆發的那一天。
蘇寧電器清華論道家電連鎖發展模式08年03月26日 16:35:11 來源：中國家電網 3月26日，由中國家電連鎖巨頭蘇寧電器主辦的「中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會」在清華大學隆重開幕，來自行業協會、研究機構、投資領域、製造企業的各界嘉賓圍繞家電連鎖發展模式和未來趨勢展開了熱烈的討論，與會嘉賓一致認為，家電連鎖「後規模化」時代已經到來，發展模式也將全面分化，內生增長和外延增長將成為兩種截然不同的發展模式。論壇上蘇寧電器還發布了志在「領跑行業、樹立標桿」的三年攻略，對家電連鎖未來發展模式進行了全新定位。全國近百家媒體、清華師生和蘇寧投資者也在到場參加論壇，見證了家電連鎖發展歷史拐點的到來。

家電連鎖發展迎來全新歷史「拐點」

中國家電連鎖業的發展在上世紀末進入快速成長期，中國企業在借鑒歐美、日本家電連鎖企業成功經驗的過程中，結合中國國情和行業發展特點，開創了有中國特色的家電連鎖發展模式。經過不到十年的快速發展，中國家電連鎖模式從區域到全國，從個人企業到公眾公司、從經驗管理到科學管理，逐漸顯現出現代連鎖零售業旺盛的生命力，也迅速培育出了幾個擁有較大規模的全國性家電連鎖企業。針對這一階段的行業發展特點，與會嘉賓也紛紛給出了自己的觀點。

中國家電協會理事長霍杜芳表認為，從發源城市開始，家電連鎖依託其快速復制的能力，迅速在全國擴張，目前已經在全國一二線城市完成布局。例如蘇寧電器早在2005年進入武漢開始就已經完成了全國一級重點城市的布局，目前已經進入了幾乎所有省份150多個市場潛力較大的地級以上城市，門店規模超過650家。因此家電連鎖企業目前已經基本完成了第一階段「快速布局」的任務。

中國連鎖經營協會會長郭戈平也表示，家電連鎖的發展軌跡和國際上的連鎖慣例相吻合，規模化發展路線成為家電連鎖第一個十年發展的主旋律，這一階段市場空間大，以規模求效益，行業總體以外延式擴張為主。

三星（中國）投資有限公司大中華區總裁朴根熙認為，以蘇寧為代表的中國家電連鎖業，實現了以世界上罕見的短時間內對中國的全國流通體系進行了革命性轉變的大變革，也對流通的現代化和效率化做出了很大的貢獻。其結果，家電連鎖業在中國的零售流通方面占據了很大的比重，占據了引領中國全體零售流通的領頭地位。

中信證券首席經濟分析師呂哲權則表示，主要的家電連鎖企業早在2004年都已經完成了上市工作，奠定了快速擴張的資本基礎，在完成了快速布局後，下一步是否能夠保持持續穩健的發展模式將獲得投資者的重點關注，也將是投資者判斷企業投資價值的重要依據。

身為家電連鎖模式的締造者和領導者，蘇寧電器董事長張近東也作出判斷，對於家電連鎖企業自身縱深發展而言，早期一直是輕裝上陣，以「百米速度」來跑馬拉松，隨著企業地域擴張、網路增加、銷售規模加大，漸漸顯現出人員眾多、地域分散、層級增多的大企業特徵。把企業做大是許多企業和企業家的追求，但做大以後再怎麼進一步做得更強大、更長久，是擺在中國許多大型零售企業包括家電連鎖企業面前的一個問題。

因此他進一步斷言：家電連鎖以規模化發展為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，中國家電連鎖將邁入「後規模化」時代，業內企業必須開始考慮全新的可持續發展模式。

家電連鎖模式出現分化

當家電連鎖的「十年拐點」論成為與會嘉賓的共識，「家電連鎖下一步該如何走？」、「行業的核心競爭力到底是什麼？」等一系列面向未來的問題也成為了論壇熱議的焦點。其實，從初步完成全國連鎖布局，尤其是行業踏進資本市場以來，業內企業已經逐步在發展模式上出現了分化，這也得到了與會嘉賓的肯定。

中國連鎖經營協會會長郭戈平表示，家電連鎖企業單純在規模化發展路徑上就出現了自主發展和全面並購、致力做大和做強兩種方式，在這背後凸顯的是企業截然不同的發展理念；中信證券首席經濟分析師呂哲權也表示，中國家電連鎖行業在贏利模式上也明顯出現了外生性擴長和內生性增長兩種不同的主導模式，同時在運作重心上也出現了在資本運營和實業經營上的不同側重。

在分析上述分化了的路徑時，郭戈平認為，現階段在做強與做大之間，應首選做強-做強才能做大，因為行業競爭日益加劇，唯有做強才能贏得競爭；並且消費者不斷分化分流，唯有做強才能滿足其需求；另外，成本逐年提高，只有做強才可能取得效益。她還提醒到，從世界主要連鎖企業的發展歷程看，有機成長都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企業並購成功率只有34％，其主要原因是不同企業文化（包括理念分歧、行為習慣的差異等）難以融合，企業並購的成功與否不僅在於有形資產的整合，更重要的是企業文化等無形資產的整合，而這些整合要付出大量的成本（時間、財力）。

呂哲權則列舉了「長跑冠軍」——沃爾瑪的案例，沃爾瑪曾長期處於市場第二點位置，直到1991年才正式超過凱馬特。其成功的理念在於在公司內貫徹核心價值，組織內從上到下身體力行；專注於自營折扣店的經營；重視供應鏈的管理，不斷追求更高效、更低的成本；營運效率更高，因而在達到一定規模後輕易的甩開了對手。

因此與會專家都一致認為，家電連鎖未來十年的焦點將集中在企業核心競爭力的塑造和行業內綜合能力的競爭。

三星（中國）投資有限公司大中華區總裁朴根熙就從製造企業的角度建議，流通的核心是要做到管理最佳化而提高效率，提高銷售競爭力而擴大零售店的銷售額；通過培養和確保優秀人才和創造優秀的企業文化來提高組織的自豪感和活力，進而提高職員的能力和組織的力量，通過正道經營和履行社會責任，努力成為受尊敬重的企業；在家電流通的先進化和效率化方面起到先導作用；連鎖企業和製造企業之間具有通過相互合作相互依賴共謀發展的共同目標，謀求真正的戰略合作關系。

清華大學經濟管理學院中國零售研究中心副主任李飛教授也認為，規模是核心競爭力穩定的基礎，而核心競爭力更是有效規模的前提，做到這一點，才能實現零售企業的可持續發展。郭戈平會長則認為可持續發展的企業，必須是有社會責任感的企業，因此建議家電連鎖企業需要從節能環保、產品安全、消費安全、公益事業、消費者教育等方面尋求創新。

蘇寧電器董事長張近東結合自身的貼身體會表示，企業成長的模式是多樣的，當一個企業在決定自己成長模式時，首先需要確定自己的價值觀，要做一個什麼樣的企業，要成就一個什麼樣的事業。這樣的模式不是在企業創業之初就能明確的，也不是一勞永逸一成不變的。蘇寧電器一直致力於打造中國最優秀的服務品牌和做百年老店，同時承擔起優秀企業公民的責任，因此蘇寧選擇的「自主發展」為主的發展模式是具有前瞻性的，也更具備可持續發展的能力，這些也將成為蘇寧制定新的三年發展規劃的大綱。

蘇寧三年攻略樹立民族商業標桿

作為論壇的重要組成部分，蘇寧電器總裁孫為民還在會上通報了蘇寧未來三年的發展策略和工作中心，並交給與會的嘉賓共同研討給予意見和建議。

蘇寧電器總裁孫為民介紹，經過十幾年的發展，蘇寧已經在企業管理、後台建設、人才儲備、店面開發等各個領域積累了扎實的基礎，厚積而薄發，蘇寧電器已經具備了實現領跑行業的實力，因此已經樹立了三年內全面領跑行業的目標。他進一步強調，這不僅是企業規模發展的目標，而且是在品牌、網路、規模、效益、管理、後台、服務、工商關系、社會責任等領域內實現的全方位領跑，不斷創新模式，引領行業未來發展的趨勢和方向，成為中國民族商業的標桿。同時，強大的民族商業也將給中國民族製造業的發展提供最大支持，共同推動經濟的高速發展。

他還指出了蘇寧制定三年發展策略前所思考的四個核心問題，即防止規模不經濟、回歸零售的本質、促進行業的提升和突破發展的瓶頸。圍繞這四個方向，蘇寧也分別明確了三年的工作重點。

首先蘇寧將始終致力於單位面積產出、人均銷售產出、可比店面增長三個關於效益的核心數據的研究和提高，作為考核蘇寧各地區、各門店的指標，來避免規模不經濟的問題。

其次，蘇寧將挖掘顧客所需商品、滿足顧客服務體驗、提升企業品牌利潤作為專項開發項目，回歸零售的本質工作。

第三，蘇寧將積極致力促進與其相關聯的上游製造業、下游消費者和橫向合作夥伴的提升，其中對於製造企業將促進其提升研發能力與工藝質量、提升有效規模和降低銷售成本；對於消費者則致力於促進其樹立包括個性消費和理性消費在內的消費觀念的提升；對於相關聯的合作夥伴，蘇寧則希望能夠帶動各行業在IT技術、銀行支付、物流規劃、商業設計等領域內專業能力的提升。

第四，對於組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等蘇寧自身面臨的發展瓶頸不斷改進，彌補短板。

孫為民還在通報中概括了未來三年的蘇寧全新的發展模式，它包括「發展數量增加與質量提昇平衡發展、前台擴張與後台建設協同進行、業務運營與資本經營理性互動、模式變革與組織優化同步開展 」四大原則。

為此，蘇寧首先在保持合理連鎖增量的同時，注重旗艦店、中心店和社區店的店面的合理比例，並通過細分城市分布、店面密度、店面間距來控制店面結構，以此來實現「發展數量增加和質量提升的平衡發展」。

同時蘇寧還將延續現有策略，加強信息管理系統、物流基地平台、客戶服務平台、人才培養機制等後台建設，支持前台連鎖發展和經營，實現「前台擴張與後台建設協同進行」。

至於業務經營與資本運營之間的關系，蘇寧電器將堅持「業務運營為主，資本經營為輔」、「自主擴張為主，行業並購為輔」的原則，實現兩者之間的理性互動。

最後關於模式變革與組織優化，蘇寧電器對於連鎖發展、采購、財務、客服體系將採取「規模發展與專業管理」原則，建立統一的集中化的總部運營平台；對於銷售、配送、安裝和維修等具體經營和服務工作，蘇寧將採取「集中管控與屬地經營」原則，實現本土化客戶導向；至於員工關系，蘇寧電器將以「統一價值與個人利益」相結合的原則，通過福利、薪酬、晉升和期權等手段實現員工差異化激勵，使員工與企業共同發展。

蘇寧電器董事長張近東最後總結道，蘇寧開創了第一個十年的家電連鎖發展模式，在面臨新的企業定位和行業環境，蘇寧廣泛吸取國內國外的成熟經驗，聽取各界專家學者的建議和意見，制定了上述未來三年的發展模式和規劃，並堅信在這一模式的指引下，蘇寧電器將實現「全面領跑行業、樹立行業標桿」的既定目標。

他同時還透露，蘇寧電器召開此次行業論壇，一方面是與社會公眾分享蘇寧電器發展的經驗總結和最新戰略，另一方面也是希望能夠全面汲取社會各界的真知灼見，為蘇寧這一未來發展模式獻計獻策，使其更加務實、客觀、精準和具有前瞻性。為此，蘇寧電器還已經與清華大學經管學院簽定了戰略合作協議，委託清華大學經管學院和零售研究中心的專家，研究企業在現在和將來所遇到的問題及應對策略，為企業的發展謀求戰略智囊。

可以預見，中國家電連鎖行業將以此次論壇作為轉折點和里程碑，從「速度戰」、「價格戰」、「規模戰」轉向更高層面的「模式戰」，在企業的綜合能力上展開全面全新的競爭，創造行業發展的新標准，而這對於家電連鎖行業未來十年整體競爭力的提高和長遠發展將具有戰略性的意義。

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