亞馬遜融資歷史

1. 亞馬遜在連續虧損的情況下、是如何撐下去和活下去的、這一點我很想知道、

京東也差不多連續虧損了近十年，現在才開始盈利，虧的都是投資人的錢，有融資，就不怕虧錢。用利潤換規模，規模到了，利潤自然就來了。

2. 不及估值一半，頭部自動駕駛企業Zoox「賣身」亞馬遜

近日，亞馬遜官方發表聲明稱，其已經與Zoox簽訂了收購協議，這一傳聞已久的收購案塵埃落定。雖然亞馬遜尚未透露此次收購的具體金額和細節，但是英國《金融時報》稱，收購金額超過12億美元。

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另一方面，也是很重要的一點，自動駕駛領域未來可期。根據瑞銀集團的一份報告，到2030年，全球自動駕駛計程車市場的價值可能超過2萬億美元，自動駕駛汽車的大規模普及可能會對許多現有行業帶來重大提振作用。所以，亞馬遜在這個時候「抄底」Zoox，也是對未來前景做出的投資。

就自動駕駛領域而言，2020年將會是充斥著無休止的收購傳聞的一年。從自動駕駛頭部企業陷入困境到最終被亞馬遜收購，這意味著不管是載人還是載物，自動駕駛技術走向成熟仍然長路漫漫，此次疫情勢必會加速行業淘汰賽的到來。另一方面，在落地環節，自動駕駛企業除了需要與傳統車企或者科技公司合作，以解決產品端問題，在應用場景方面也需要找到相匹配的需求方。

文/孫莉莉

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本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

3. 哪個軟體可以根據亞馬遜排名查銷量

1. 通過亞馬遜銷售排行榜判斷銷量

第一種銷量查詢的方法是通過亞馬遜銷售排行榜來測算，通過Best Sellers、Hot New Releases、Movers & Shakers、Most Wished For等這些排行榜，我們可以查看產品排名，通過排行榜上的產品分析亞馬遜這些產品在亞馬遜上的市場容量有多少，看看在線listing有多少。

當然這些是基於排行榜來評估銷量的，我們還可以根據LISTING的相關信息做判斷，比如：Review的數量、上傳時間、產品所在類目的綜合排名等等去評估銷量。

2. 通過亞馬遜銷量分析工具來查詢

現在市場的亞馬遜銷量查詢工具倒也不少，有一些銷量查詢的工具還是不錯的，比如酷鳥賣家助手之類的工具，它除了能查詢某一產品的銷量之外，還包括但不限於銷售數據、流量數據、利潤數據等，在亞馬遜API提供的數據基礎之上形成可視化模型，幫助賣家熟知產品銷售情況，合理應對市場變化。

並且酷鳥系統還有競爭對手數據分析的功能，可自動爬取亞馬遜站內相似競品，並與之進行銷量、收入、排名、review、listing文案等諸多維度的全方位比對，幫助你了解競品，找到優化產品的工作重點，提升運營效率。

4. 世界首富身價2000億美元，他有哪些人們熟知的產業

中國人乃至全世界人都對金錢有著瘋狂的迷戀。我想如果活著的人不為錢，那麼他們可能沒有生活的意義，我每天上班兒工作所追求的不過是那一部分的金錢。所以我們會羨慕馬雲，因為他擁有著淘寶，阿里巴巴，以及好多好多相關的產業。

很多人在積累財富的時候，並不懂得如何去讓這些財富增值，而對於亞馬遜作為一個上市公司，他的財富積累速度是非常強大的。再加上領導人的卓越才能，那麼這個公司的長久發展將是無可限量的。至今亞馬遜都能改全世界網站上排的上號，也就是說明處理了這么長時間之久的一個老牌網站。並沒有隨著新興時代的發展而逐步消亡，反倒是越做越強。我們由此可知，他的實力該是多麼的強勁。

5. 亞馬遜並購卓越

亞馬遜並購卓越的具體過程如下：
2004年2月，卓越開始其創業以來的第四輪融資。B2C全球盟主亞馬遜是意向之一，因其財力和經驗都雄厚、對中國也感興趣。亞馬遜在2月和3月來中國兩趟，第一次分別拜會卓越和當當，第二次只找了卓越。

初談有三種模式。第一，亞馬遜持小股，像Google注資網路。第二，亞馬遜持大股，像IAC控股E龍。第三，全資收購，像雅虎買3721，eBay收易趣。

第一種，亞馬遜通不過；他們看準了中國市場，一定要強力介入，不留餘地。第二種，卓越通不過。雙方資本實力太懸殊了，如果亞馬遜要增資，再投入1億美金，金山和聯想跟還是不跟？跟不起，那就只能被攆出局。而即使亞馬遜不採取更多的動作，金山聯想又如何套現退出呢？亞馬遜沒有再次上市的打算。

既然遲早要被攆或者套牢，那不如現在就放棄，就是第三種模式，全資並購。

其實向風險投資(VC)融資也行。金山和聯想初始投資1600萬，股份大致七三開。後來VC先後投入920萬美金，就把金山股份稀釋到了50%以下。而卓越要實現穩健盈利，還要再投入至少數千萬美金。最終逃不出一個結果：股份被稀釋，失去主導權，出局。

如果回到五六年前，資金不成問題。成群的VC追著創業者投資，上千萬美金只要求換來少量股份。丁磊和張朝陽們就是在那時融資創業，現在還是大股東，掌管著自己的企業。而2000年泡沫破滅，VC轉向保守。金山和聯想自掏本錢做卓越，上了規模後，VC願意出錢，但價碼越叫越高，動不動就要控股。

而慣常的融資通道，銀行借貸從來救急不救窮，現實中與互聯網基本不相往來。和訊CEO謝文說，中國的互聯網公司，都是拿外國的錢，玩中國的玩法成功的。創業時靠國際VC融資，上規模了再到納斯達克上市，賺到的錢被國外股民分紅。跟中國的資本市場已大體沒什麼關系。

所以，選擇實在不多。雷軍說。

4月，進入實質的討論，卓越收到亞馬遜和幾家VC的合作意向書。5月，卓越董事會開始激烈地爭論，包括金山、聯想、VC和一些神秘的個人投資者。

據稱雷軍名下有卓越10%的股份，但被否認。其實10%無關緊要，金山、聯想是純粹站在資本立場的。如何套現、會不會被套牢，是資本決策的第一準則。

身為董事長，代表冷冰冰的資本意志；更是創始人，從提出構想、創業在互聯網泡沫破滅的時候，到經歷幾次山窮水盡的關頭，走到現在。痛苦到什麼地步，雷軍自己清楚。

5月底，下了決心。8月9號，正式簽約。

做實業，艱辛

一個VC曾勸雷軍不要放棄，因為網上零售是個長久的生意。零售存在了上千年，軟體也才幾十年。只要不出大問題，沃爾瑪肯定比微軟長壽。蓋茨400億成了首富，沃爾頓五個孩子每個200億，如果老人不分家，足足有1000億，兩個蓋茨也算不上首富。

雷軍說，蓋茨創業以來不過三十年，可沃爾頓家族已經歷了兩代人。再看看一路艱辛的亞馬遜，創立在1994年，到2002年才開始盈利，那時已經花掉幾十億美金。

相對於美國，在中國做B2C更難，復雜度是隨著規模不斷放大的。

卓越起步的時候，每天處理100張訂單感覺很容易。從100單到500單，就發現庫房不夠，東西也送不出去，所有員工都被趕到庫房裡做包裝。100單到1000單是一個質變，一千到一萬又是一個質變。卓越過了一萬，但到十萬就極其痛苦了。

做十萬單，只北京的庫房就要3萬平方米，相當於6個標准足球場。把貨架擺滿，一個貨架1500塊，需要3000萬。給倉庫放滿貨架，裝上貨，再裝備流水線，最少1000萬美金。

中國三地庫存，北京、上海、廣州，大體需要5個物流和配送中心。美國有郵購的歷史，培養出了DHL和UPS，但中國沒有。試用了很多家配送公司，有的老闆太功利，一發現活累錢少就收手；有的出了意外，倉庫起火；有的管理不善，配送員帶著貨款潛逃。風險各不同，但終歸一點，獨立的配送體系極不成熟。

所以到最後，卓越只能自己搞物流和配送，否則4-20小時到貨的服務質量無法保障，這是網上定購具有吸引力的關鍵。但光把全國性的物流中心建好還需要3-5年，至少3000萬美金。

物流之外，還有信息系統，包括對客戶的分析，對每一本書的跟蹤，和精確的推薦。亞馬遜的技術投資10億美金以上，在互聯網最低谷的時候，也保持一兩百人的研發。而且，亞馬遜的供應商有完備的資料庫。在中國，民營資本受政策限制難以介入書刊供應，國家資本的信息化程度低。

這兩點，卓越要麼缺錢做，要麼只能幹著急。

退一步說，即使達到幾十幾百億的規模，有沒有相應的控制力，能不能找到相應的管理者？亞馬遜一邊做，一邊到沃爾瑪挖人，結果沃爾瑪為此把亞馬遜告上法庭。中國零售企業規模小，尤其缺人才，本土商業環境還需要十年二十年才能產生上千億的零售公司，卓越到哪裡挖人？

中國還有普遍的地方保護，貨賣到的地方越廣，面臨的地方阻礙就越多。當當的總裁俞渝總是在呼籲「擺攤兒要扎堆兒」，一家實力太薄，幾家可以團結在一起。但這也不是辦法。四五家貼著新經濟標簽的體制外廠商，掰得過有傳統底氣的體制內勢力？

雷軍說，在中國做B2C，變數太多。

跟簡訊、網游這些互聯網的線上業務很不一樣，B2C要落地，和線下的傳統產業拴在一起往前走，這要有點愚公移山的精神。

線上出現一分的成長，線下已經付出了五分的努力。

雷軍說，這種特有的木桶效應在中國的商業環境里尤其明顯。傳統短板太多，網路這塊板很難長起來。

天時，人和

相對於其他互聯網業務，B2C太難，投入成本太高，從資本收益的角度這不是一個好項目。看來，選做B2C，雷軍失策了。

雷軍不太同意，說不能脫離客觀情況來看問題。金山錯過了90年代末互聯網發展的高峰期，就是因為軟體業還有錢賺。塞翁失馬，焉知非福。

1995年開始，雷軍盯上了互聯網，對BBS幾乎著迷。1998年動過心思買FoxMail，沒辦成；買網易，丁磊不答應。當時沒有太在意，因為身為金山軟體總經理，要指揮WPS和微軟正面競爭，那才是金山的主戰場，為民族軟體爭一口氣。

1997年，王志東的RichWin利潤急速下滑，在資方要求下改作門戶，於是成就了新浪。雷軍一臉詭笑：可惜當時金山的軟體賣得不錯，否則也想到轉做互聯網了！後來王志東對著《中國企業家》感嘆，「人算不如天算，好多事情可能都由上帝安排。」

這其實不夠說服力，丁磊、張朝陽一批人都是一開始就看準了門戶。雷軍說，還有包袱的問題。帶著傳統思維看互聯網，只把它當工具；最簡單的就是用互聯網賣東西，正好是B2C。卓越在2000年誕生，那時流行著水泥加滑鼠的思路，少有人預見到無線和網游這些革命性的模式。

即使在互聯網里，上了規模的大企業，在把握新機會的時候也遲鈍。

Google和微軟一樣，都是在雅虎和IBM的眼皮底下發展起來的。當年惠特曼想把eBay賣給一個巨頭，美國在線不重視，轉而跟時代華納合並；雅虎叫惠特曼對其COO匯報，只把C2C看作雅虎平台上的一個小應用。當時少有人看清C2C的價值，而現在eBay的市值在互聯網里排第一。

無論是時代華納和美國在線的合作、聯想的FM365，還是方正參股的雅虎中國，都命運顛簸。只有微軟做成了MSN，但其互聯網業務自成一體，跟傳統軟體業務涇渭分明。新經濟要新思維，舊的東西很容易成為障礙。

所以歷史機遇總垂青於沒有包袱的人。在1997年的互聯網初潮中，動作最快最徹底的，是網蟲丁磊、技術青年馬化騰、留洋博士張朝陽等一群「無產青年」。雖然大多數創業者都沒能撐過慘烈的競爭，但最成功的也是這些最敏感和偏激的年輕人。

那還是第一波，所謂的「無產者」拔得頭籌。但到現在，競爭形勢逐漸轉變。卓越就是金山和聯想等老廠商做出來的，超過了當當、老8848、搜狐商城等一系列新貴。雷軍說，卓越在規模上遙遙領先。

如果說卓越只是金山的間接勝利，並且B2C有很大的水泥成分和傳統基因，那在網游上的翻身就能補齊缺憾了。

2004年，金山後來居上，《劍網》成為僅次於網易《大話西遊》的最成功的國產網游。在台灣地區，《劍網》進入了前五，總代理智冠已准備好為金山的後續產品擴大宣傳。在東南亞、日本、韓國，戰線也迅速拉開。

作為金山CEO，雷軍興奮起來。傳統IT企業在互聯網里出線，還左右開弓，金山是第一家。「我們的思維開始適應互聯網，互聯網也逐漸成熟了，我們的空間會越來越大，」雷軍說，「卓越被亞馬遜認可，金山做成網游，意義莫過於此。」

所以，雷軍有了比較和選擇的空間。相對於B2C的艱辛和零售的枯燥，網路游戲要輕松和有趣得多。亞馬遜熬到第八年才止住虧損，盛大在頭一年就賺得盆滿缽滿。「賣掉卓越，是放棄了一個機會；要是繼續悶頭做，可能失去更多的機會。」

把B2C丟給更有實力的亞馬遜去經營，金山全線都壓在網游上。賺快錢，快賺錢，將來把從網游上賺到的錢投入資本運作，也不是沒有可能再把卓越買回來。不是嗎？

賣掉卓越，算是自斷一臂，感情上痛苦，思路上清晰。

雷軍說：「未來還有更令人激動的事情。」

互聯網，才剛剛開始。

買賣互聯網

文/程苓峰

生意其實就是買賣，生意人都是買賣人。眼下的互聯網活得很，因為買賣很盛。而且都是大買賣，謂之並購。

近兩年，互聯網不下30宗並購，主要在國內公司之間。中科院呂本富教授直言這是好事，互聯網速度快、創新多，逼著大企業去收購然後消化。只要創新不斷，收購就不斷。和訊CEO謝文則以為這標志中國互聯網走向成熟，矽谷奇跡就建立在以並購為特徵的高度資源整合之上，典型如思科。

整體雖然樂觀，但具體到個案，差別很大。

搜狐並購17173、Goodfeel，新浪並購訊龍、網興，差不多是單純為了規模。用現金買收入，謝文說意思不大。新浪並購上海財富之旅、朗瑪UC，網易並購天下，中國搜索並購繽紛購物，搜狐並購焦點、ChinaRen，等等，是為了補充業務線。動機是好的，但能否通過整合使1加1大於2，不好說。

買賣雖多，好的太少。01年網易吃進天下進軍網路游戲，唯此堪稱經典。天下當年還沒盈利，可並購之後，網游市場轉眼狂飆突進，現在佔到網易總收入70%。一個有潛力的業務點融入到一個大平台，釋放出巨大的能量，此為並購真諦。

搜狐很特別，並購完了不整合，一字排開，杜撰一個名號：矩陣。有人講，這是跑馬圈地，把有潛力的網路資產買回來放好，就等著升值。謝文問，一個品牌都沒做好，想做一群？升值沒發生，市值已經降了不少。

盛大是狠角色，並購思路明確：完整產業鏈。研發引擎、運營平台、手機游戲、甚至小說原創，從上游劃到下游，凡是與網游關聯的，通通買進。都說這是豪賭，只是時日尚短，難見效果。但塑造新產業，確實需要大魄力。

目前發生的都是大吃小，沒有兩強合並。道理很明顯：大吃小，整合容易；強強聯合，難免內斗。謝文說，中國的互聯網還沒有成熟到能實現強強整合的地步。從陳天橋到丁磊，從馬化騰到張朝陽，誰都不服誰。不大量引入職業經理人，就難有上檔次的並購。

本土廠商之間還沒玩夠，洋巨頭來了。eBay、雅虎、亞馬遜、Google，要麼並購要麼注資，都在搶占陣地。

呂本富說，凡是電子商務、門戶、搜索等在國際上比較成熟的業務，洋巨頭難免到中國收幾家，所謂全球布局。這是好事，洋人財力足、經驗厚，能促進中國互聯網發展，又尤其是又苦又累的電子商務。並且，互聯網無國界，各國平台有連通的內在需求。

而無線增值和網路游戲等頗具中國國情的模式，至今沒有洋巨頭出手。他們看不太懂，所以不能帶來增值。況且這兩種模式本就是暴利，不用外資接濟。倒相反，如果這些模式完全成熟了，還可以走出去，那是後話。

拋開國內和國際的分野，並購有一個永恆不變的主題：套現。互聯網創新太快，新老更替頻繁。蓋茨的首富當了多年，可互聯網的第一每年都在換。當前的模式能火多久？創業者心裡沒有數。所以有機會就套現，最好是上市，不行就求購。套現的錢還可以用來投入下一波創新。

所以，在互聯網如何做百年老店，是一個極緊要的話題。思科活了二十年，《中國企業家》問錢伯斯下一個十年怎麼干，答，「並購、並購、並購！」

亞馬遜並購卓越的得失分析

不管7500萬美元的價格是高還是低，亞馬遜終於來到中國了，對於這個全球最大的市場，它從來沒有放棄。卓越，成了亞馬遜的第七個全球站點。亞馬遜通過卓越網進入中國將使它有機會為中國的8 千多萬互聯網用戶提供服務。亞馬遜創始人，首席執行官貝索斯表示：「我們非常高興能夠通過卓越網進入中國市場。卓越網在相當短的時間內已發展成為中國圖書音像製品網上零售的領先者。我們非常高興能參與中國這一全球最具活力的市場。」
當當拒絕「收編」背後

在亞馬遜入主卓越之前，當當是卓越的死對頭，除了價格戰方面的新聞不斷見諸報端之外，在融資上的沖突也被媒體大肆渲染。還記得上半年亞馬遜副總裁索貝斯訪華的時候，特意選擇了在2月14日這個特殊的日子—情人節，造訪卓越和當當，為此，有媒體報出了「卓越當當爭寵亞馬遜」的新聞。在隨後的日子裡，雙方都投入了大量的人力物力來對此事渲染。

「從當當方面的態度來看，因為有了去年老虎基金的1100萬美元的投資，再加上當當依靠銷售所帶來的現金流，能夠支撐兩三年是沒有問題的，沒有必要改變目前的資本結構。」業內人士分析。因為伴隨著每一次資本結構的變動，都會引起管理層股份的稀釋，何況要面對的是70%~80%的股權收購，管理層的位置必將發生變化，這與俞渝的管理層一定要控股的想法相去甚遠。在采訪過程中，接近當當李國慶、俞渝夫婦的人士透露，兩位掌門人在圖書分銷領域和投資銀行的閱歷以及在管理團隊中的強勢是當當不願被亞馬遜「收編」的主要原因。李國慶在成立當當之前就投身於圖書分銷領域，其在1993年成立的北京科文經貿總公司是當當的前身。在紐約大學學習投融資業務的MBA畢業生俞渝為當當網上書店融來了包括IDG、盧森堡劍橋控股集團、美國太平洋風險基金等公司在內的800萬美元風險投資，於是他們開始了創建中國亞馬遜的歷史，並立志要做「比亞馬遜更大的網上書店」。根據當當方面提供的資料稱，到2003年，當當已經完成了8000萬元的銷售總收入，盈虧基本上達到了平衡，成長速度已經超過了百分之百。

據相關人士介紹，其實在亞馬遜與當當的接觸過程中，許多股東曾流露出要套現的意願，但在當當董事會中，俞渝和李國慶占的話語權有足夠的份量。「他們兩個人的態度影響著最後談判的結果。」

對於當當目前的發展，俞渝有著清晰的認識。短期利益對當當來說並不是最重要的，亞馬遜開出1.5億美元購買70％的股份實際上低估了當當的市場價值。李國慶甚至對外宣稱，再發展兩至三年，當當網年銷售額達到10億元人民幣的規模時，當當市值至少是5億美元。其實，俞渝和李國慶不僅看好當當未來的發展，他們更關注的是當當的控股權問題。當當網新聞發言人李動表示，當當網非常歡迎來自亞馬遜公司的投資，但他們堅持後者只能以戰略投資者的角色出現，而非控股股東。「其實當當的『夫妻店』模式決定了這次收購的成敗，作為創始人，兩人不願把自己一手養大的孩子交給別人。」互聯網實驗室的一位專家分析。

值得關注的是，在與亞馬遜談判無果之後，當當在亞馬遜宣布收購卓越之前對外公布了下一步的融資計劃。當當新聞發言人李動表示，公司計劃於2005年在納斯達克市場進行首次公開募股(IPO)，較原定計劃提早兩年。

誰是中國亞馬遜

既然亞馬遜來了，卓越能不能成為中國的亞馬遜呢？當當在拒絕了亞馬遜拋過來的橄欖枝之後又會做何打算呢？雖然我們現在還無從得知，但我們相信，具有了亞馬遜血統的卓越攻勢將會更加凌厲，當當在下一回合的較量當中必然也會全力以赴。究竟誰能成為中國的亞馬遜呢？

亞馬遜以產品全、價格低而聲名遠揚。與之相比，卓越顯然是一個典型的小老弟。卓越創業之初就選擇了小而精的網上零售圖書、音像製品這一商業模式，到現在為止，有5000多種產品，卓越依靠這些「有限產品」的庫存，依靠低價格取得了不小的戰績。卓越將這個產品選擇經驗總結為標准化、毛利率高、配送簡單。同時卓越也逐漸把產品從圖書音像製品拓展到電子游戲、軟體、時尚玩具、化妝品等。而與卓越相比，當當顯然是從一開始就是模仿亞馬遜的。當當堅持走亞馬遜的大而全的路線，為讀者提供超過20萬種中文圖書，也就比卓越的「精品」戰略所覆蓋的人群要廣闊。有分析指出，這就是當初為什麼亞馬遜給當當開出的價格遠遠高於卓越的原因了。因為在商業形態上，當當更接近於亞馬遜。

6. 亞馬遜將發債融資多少錢資助收購全食超市交易

據外媒報道，北京時間8月15日，評級機構穆迪投資者服務公司周一表示，亞馬遜公司計劃發行債務工具至多融資160億美元，以資助其收購全食超市的交易。

亞馬遜及其創始人、CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)對於公司的計劃一向三緘其口。貝佐斯並不參加公司的季度財報電話會議，這個事情通常交由CFO處理。貝佐斯曾在2014年的一次會議上表示，他每年大約在投資者關繫上花費6個小時。自2012年以來，亞馬遜就再也沒有派發過股息，也沒有回購過股票。最近一個季度，亞馬遜每股收益遠不及預期。

「收購全食超市交易對亞馬遜的信用狀況形成了支撐。它將推動亞馬遜現有生鮮業務，表明至少在這個領域，它對亞馬遜的增長策略有利，」奧謝表示。

全食超市(Whole Foods Market)是美國零售業一道景觀，其全稱為「全食食品超市」(NASDAQ: WFMI)，是由時年25歲的麥基（John Mackey）在1978年從美國得克薩斯州奧斯汀大學城一家店面起家，已發展成為全美最大的天然食品和有機食品零售商，擁有265家分店。

7. 還有什麼方式融資

（1）利用個人魅力抓住一切機會尋找投資者。創業剛開始的階段，將來有很大的一不確定性，很難有企業信用可言，但創業者可以根據個人魅力和個人的人脈關系來提高信用而獲得融資還是有可能的，這時，創業者個人的經歷、教育、工作經驗就顯得很重要，它是增強投資人信心的佐證。如果創業者有良好的個人信用，也可以短期使用一下，藉此增強一下投資人的信心，幫助籌資。例如，創業者在工作時一定要盡心盡力去做事情，以此來獲得老闆對自己的信任，如果有一天自己開始創業時，老闆也會出於對你個人的信任而把錢借給或者直接投向你，這樣的例子實在不少。即使信任你的人由於種種原因無法在資金上幫助你，但在他的人脈資源中也許有很多人可能對你的項目感興趣，這在無形中大大拓寬了你的融資渠道。

（2）從上下游廠商中籌資。從上下游廠商中籌資聽起來似乎是不太可能，然而運用一些策略和技巧也能從他們那裡獲得一定的資金。譬如與供應商、銷售商洽談，延長付款期限或爭取到預付款，這實際上是創業者從上下遊客戶關系中獲得融資。有時候創業者應該與所有潛在的供應商或銷售商交流有關擴展信貸期限和預先支付貨款等事宜，如果供應商願意提供靈活的付款期限，或者銷售商同意支付一定數額的預付款，那麼這些舉措對於陷入資金支付困難的創業企業來講，將比產品價格顯得更為重要，創業企業就會需要少得多的資金來運營他的企業。在開創亞馬遜公司的過程中，傑夫貝索斯發現這種辦法非常有用，他的做法是通過讓顧客用信用卡購書，他能夠向出版商付款之前獲得銷售資金，這就大大減少了他的營運資金。有時候供應商是一家大公司，可能對你那點資金不敏感，你可以請求延期付款，如果銷售商有實力，可以要求預付款，減少現金支付。如果要采購設備，可以試試融資租賃，也是一個不錯的辦法。

（3）在經營過程中籌資。有些創業者經常會走進一個誤區，認為創業就得要把所有資金全部到位才能開始運行，但事實上只要有第一筆資金讓你的項目運作起來，接下來也可以邊運作邊籌資的，在運作過程中籌集到大量資金的例子也不少。

（4）爭取免費創業場所。創業離不開理想的場所，而創業之初很大的一筆投資就是用來支付房租的，因此只要你能轉換一下腦筋，想辦法獲得一處免費的創業場所，那就相當於得到了一筆可觀的創業資金。