1. 聯想失敗融資案例 後來怎麼處理了
在國內銀行與融資貸款除了關系以外,中小企業是最不屑的一部分,因為一般沒有擔回保,沒有資產答,沒有信用,沒有很好的市場訂單,沒有很好的管理系統,都是減少銀行及所謂銀主貸款給中小企業的原因,熟人借貸,變成無奈的選擇.
2. 聯想公司SWOT分析
聯想電腦（SWOT）分析
1. 聯想電腦優勢分析：
●聯想集團擁有三個生產基地，分別位於北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產規模為500萬台電腦，實現大規模生產，有效的降低了成本，可以對抗價格戰。
● 嚴格按照高標准和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一台出廠電腦產品質量和優秀品質。
● 龐大的研發體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。
● 本土化企業使聯想更加了解消費者需求，順利適應市場變化
● 擁有強大的銷售網路，對終端控制進一步加強。
●憑借業界領先的高科技、信息化手段，為其提供函蓋售前、售中、售後服務全程的專業化的IT產品服務品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務關懷。
● 擁有較高的品牌知名度。
2.聯想電腦劣勢分析：
● 沒有核心技術，緊跟INTER潮流。
● 公司員工眾多，全體員工綜合素質有待提高。
● 資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距
● 營銷手段過於單一，難以在國際市場前進。
● 聯想裁員，雖然聯想總部給出的說法是「正常調整」，但在業內人士看來，「利潤太低」才是根本原因。
●雖然並購了IBM的個人PC業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發展並無太大的促進。
3聯想電腦機會分析：
●國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。
● 隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。
● 競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。
● AMD系列CPU的應用，將給電腦市場住入新的養料。
● 數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦
4.聯想電腦威脅分析
● 國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。
● 國內廠商自相殘殺價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂；國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。
● 大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。
● 隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。
● PC機以外的產品沒有競爭能力。
3. 聯想集團總資產分析
答:有如下幾點:
1.整體趨勢為上升；
2.2013年信息發展促進了電子產品的快速發展；
3.2015年受手機的發展影響，電腦及其附屬產業有下滑趨勢；
4.科技發展到了一個平衡點，但整體來說發展緩慢，增幅不大；
4. 聯想宏觀環境分析
聯想近幾年走的步子都比較穩妥。尤其是台式機的銷售。
目前來說，雖然國內品牌在不內斷的加強和其容競爭，但其主導地位不會被顛覆。而且其兼並的IBM業務，也在良好的運行著。
聯想的手機在國內來說也在不斷的確定在國產手機的地位問題。
總的來說，聯想的發展勢頭還是非常好的。
5. 對聯想並購ibmpc融資方式的評價
聯想收購IBM PC的的背景及帶來的組織變革
背景
PC產業的締造者出售PC業務，也許有人回會不理解。其答實，從上世紀九十年代開始，IBM就成行了戰略轉型，為集團客戶提供IT服務業務成了IBM新的利潤
增長點。鑒於戴爾、惠普在商用台式機和筆記本電腦上積極的價格策略已經嚴重影響到了IBM個人電腦的銷售。2002年，IBM公司將硬碟業務賣給了日立公
司，將PC製造業務賣給了Sanmina-SCI公司，個人電腦逐漸退出IBM的生產領域。目
前IBM的個人電腦業務占其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。放棄低利潤的硬體業務，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的伺服器、軟體和服務業務中投入更多的精力，正是IBM董事長兼首席執行官薩姆·帕米薩諾接過帥印後一直奉行的策略。
6. 聯想公司戰略分析
聯想集團董事局主席柳傳志認為：對企業來說，競爭力的學問就是制定戰略的學問。聯想的「管理三要素」里，第一條就是「制定戰略」。在跟西方企業的直接競爭中，我們通過具體實踐學會了一套制定戰略的方法，知道怎樣把戰略行動分解為若干戰術步驟，堅定地推進下去。聯想把制定戰略分成五步，其中有一步叫做制定戰略路線，即假若我們要達到某個目標，就要決定做什麼和不做什麼。這種競爭態勢，有點像「龜兔賽跑」。外國企業好像是兔子，中國企業好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二點是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰略路線就是從這個基點出發的。如果更多的企業來關注競爭、關注競爭力，中國企業將加速度崛起。
7. 想了解下聯想集團的股權結構
尊敬的聯想用戶您好！您可以參考聯想技術論壇，這里有全面的知識和分析討論。
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聯想樂社區：權http://bbs.lenovomobile.com/forum.php
希望能給您帶來幫助，祝您生活愉快！
8. 聯想的供應鏈的研究分析（畢業論文)
聯想供應鏈整合:
最復雜的問答題
中國優勢
「21世紀的竟爭是供應鏈與供應鏈的竟
爭.』對以PC硬體為主營業務的聯想集團來
說，這句話的重要性毋庸置疑。1月巧日，聯
想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊
和宋紅由於個人原因離開聯想，她們的工作
暫時由聯想高級副總裁傑瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在聯想主要負責供應鏈組織和管理
體系整合、網路優化以及流程和IT建設.而
宋紅則負責全球物流管理尤其是服務能力、
成本控制及質量管理的工作。
1997年以來，聯想一直穩居中國電腦市
場銷量第一，業績的持續增長背後，自2000
年開始的供應鏈整合與優化工作居功至偉。
2000年，聯想在國內企業中率先成功實
施了ERP，隨後在當時的供應鏈管理部的領
導下，又歷時兩年完成了SCM系統項目。與
此同時，聯想開始著手建立供應鏈組織管理
體系。由物流部門領導的VMI(供應商管理
庫存)項目開創了聯想與供應商和海關協同
的先河，而且重新規劃了采購物流的網路布
局，通過與供應商的可視化庫存協同管理，實
時監測庫存水平，令聯想在按單生產產品時
庫存從原來的14天縮減到5天.CTO(客戶
定製)流程優化項目提升了客戶定製產品的
交付能力，是聯想後來迅速崛起的直銷業務
的技術保障.電子招標等采購新模式的探索，
更大幅降低了聯想的采購成本。
根據業務需求的變化，聯想供應鏈還實
施了端到端的「雙模式」提速項目，逐步設計
和建立起以北京、上海、深圳惠陽3個工廠為中心，分布在全國39個分撥
配送中心的物流網路。此後聯想的訂單交付率、現金周期、供應鏈成本等
指標得到大幅度優化，其中交付水平提升巧個百分點，現金周期優化10
天，供應鏈成本降低加%以上，均達到行業最優水平。
作為以上成就的見證，連續幾年，供應鏈CTO、VMI、雙業務模
式一供應鏈提速等項目均獲得聯想最佳團隊獎.郭明磊也因對聯想供應
鏈的巨大貢獻，獲得2004年聯想個人榮譽最高獎—聯想獎。宋紅則
因全球物流組織整合後業績突出和多年來對干聯想供應鏈的重要貢獻，
榮獲2005年度聯想獎。
經過2002一2004年的一系列優化，聯想在中國市場打造的黃金供應
鏈.其響應速度和成本控制方面已經超越了戴爾，聯想在中國的成本只是
戴爾的l/4左右，其響應速度只需要4天(戴爾為1周)。這一供應鏈為之
後聯想中國區業務的厚積薄發莫定了基礎。合並之後，來自原IBM和戴爾
的供應鏈高管對聯想中國的供應鏈均表示嘆服。
完成對IBMPC的收購後，聯想面臨的一個新難題是，如何將中國區
供應鏈與全球供應鏈對接。然而，兩大IT系統的無法融合和企業內部價值
鏈的協同困難，使這一工作的復雜度超乎想像。
成本壓力
原IBMPC業務2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，
2003年虧損2.58億美元，截至2以)4年中累計虧損9.73億美元.2的5年5月
完成收購IBMPC後，新聯想的國際業務業績扭虧壓力極大。「要業績就要
先改供應鏈」，老聯想和聯想國際的供應鏈整合成為首要的工作。
合並之後巨大的成本壓力加大了供應鏈整合的急迫性。加05年，業界
曾爆出聯想與IBM就IGS服務、市場支持、內部使用購買、策略性融資及
資產處置服務、過渡服務等達成收購協議規定。有煤體稱，收購之後聯想
為這筆費用每年支付額約為l億美元。
2003年IBMPC產品保修支出額為5.86億美元，如此算來，一年1億
美元似乎不為多。但20(抖年聯想的純利才11.2億港元，供應鏈所承受的節
約成本的壓力可想而知.據說聯想內部曾提出，哪怕只節省1%的采購成
本，即大約1億美元，「就多出了一個(老)聯
想的利潤」。
准時交付、成本控制和保障質量，是當
時聯想確定的供應鏈整合的目標體系。聯想
發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付
和物流成本壓力兩者之間的矛盾被「放大」
(blow一uP)。准時交付會增大成本，低成本物
流又很可能增加庫存積壓。
舉例來說，南美某市場的組裝廠向聯
想總部下一個訂單，需要3000套「開天」主
板和7000套「揚天」主板。從中國工廠到
南美洲需要4個星期的海運時間，聯想台式
電腦的機箱一般是走海運，主板走不走海運
成為一個問題:如果空運，運費高但能即時
交貨;如果把主板置於機箱中海運，可以節
省昂貴的空運費。但問題在於4周之後，當
3000套「開天」和7000套「揚天」主板海
運到南美某國，當地市場需求卻已經發生變
化，需要3000套「揚天」和7000套「開天」
主板，則多出的4000套「揚天」只能折成
庫存成本，缺少的4000套「開天」需要工
廠加急製造，可能還需要空運。
因為計劃不準或供應鏈運行不暢造成的
庫存積壓，將會吃掉企業本就不高的毛利。在
產品的生命周期很短、關鍵零部件月平均貶
值2%、行業毛利率降至5%以下的PC行業，
以上情形是相當可怕的。
在效率與成本之間，聯想嘗試了很多解
決之道，比如簽下價格更有競爭力的物流商，
拒絕海外工廠的空運要求，降低銷售成本等，
但其實問題的根本在於，國際業務現有IT系
統的預測能力有限。長遠來看，治本之策只能
是提高銷售端(前端)與供應鏈(後端)之間
的「協同」能力，提高銷售端對幾個星期之後
市場需求的預狽d能力。
早年自己開發的系統，原IBMPC的IT系統
無法單獨從整個IBM的系統中分離出來。由
於IBM的產品線非常長，除了PC，還有大
型機、伺服器等產品，其供應鏈並不是專門為
PC設計的，成本高且效率低，無法適應PC產
品的激烈市場競爭對於效率和成本的需要。
系統的分而治之給聯想造成的額外成本
是巨大的。兩個系統之間的差距有幾組數據
可以反映:比如市場上有新的CPU產品推
出，聯想要發布一個新型號或新配置，在聯
想國際的系統里要花4至5星期才能完成，而
在聯想中國的系統里，僅僅需要兩小時;對
供應鏈中核心的資源需求計劃，國際的系統
只能一周調整一次，而聯想中國則是一天兩
次;在原IBMPC的系統，客戶退貨的信息
通過IT系統反饋到後端，往往是在一兩周之
後。而且分布在歐美高成本地區的供應鏈資
源(人員、工廠等)的成本比聯想高很多。
由於中國工廠和國際工廠的系統獨立運
行無法對接，集團總部拿不到最准確的匯總
數據。聯想就某一物料(比如硬碟)向一家供
應商下單時，需要下5張訂單，分別指向聯想
原來在中國的三個工廠、在中國的OEM廠
商、在歐洲的OEM廠商、在美國的OEM廠
每一個環節精準性的要求都很高，一定要得
到企業方方面面環環相扣的支持與配合才能
實現良好的運轉狀態，哪一個環節做不好，都
「聯想發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付和物流成本壓力
付會增大成本，低成本物流又很可能增加庫存積壓
商、位於深圳的合資公司原長城國際(HPC)。
不能把5張訂單合為l張，是因為同一個物料
的系統編號，聯想的是8位，IBM是7位。這
就如同兩個小區的門牌號一個是3位，一個是
4位，現在雖然兩個小區合並，但門牌號未變，
郵遞員仍然需要往返於兩個小區各送各的信，
因為他無法判斷地址分布規律。
系統分立
誰都知道，改造一個舊世界往往比建立
一個新世界更加復雜和痛苦。聯想對此的感
觸恐怕格外的深。
因此，聯想的海外業務目前仍使用IBM
內部協同
聯想CEO阿梅里奧曾對新聯想的全球供
應鏈系統提出兩項要求，一是達到供需平衡，
二是達到成本最低。供應鏈的優化存在「木桶
理論」效應，不能有短板，其效率提升對企業
會影響整個系統的效率。
原IBMPC是一個單純的「產品驅動」型
部門，聯想的業務模式則是以「產品+銷售模
式」為驅動。這兩種模式下，供應鏈在公司里
的角色定位是一個服務型部門，在協同前後
端的許可權上有限，供應鏈部門沒有能力去要
求銷售端怎麼做，只有一些建議權。
經過多年的業務沉澱，聯想國際業務
的流程過於復雜和繁瑣，在前後端不協同
的情況下，可能的後果便是由於銷售預測
不準導致的產能不均衡。2005年10月，在
完成對IBMPC業務收購交易半年後，聯
想宣布提前半年完成第一階段「以穩定為
要」的整合，獨立運行半年的聯想中國和聯
想國際進行了全面、深度的組織和業務整
合。當時身為聯想中國COO的劉軍受命領
兩者之間的矛盾被『』放大」。准時交
導全球供應鏈組織。一支由原聯想、IBM
PCD以及外部引進人員組成的全球供應鏈
管理團隊開始了艱難的供應鏈改造歷程。
其中原聯想高級副總裁喬松繼續領導已經
於2005年第一批整合的全球采購組織.原
聯想供應鏈副總裁郭明磊負責分管供應鏈
戰略、流程和運營管理.原聯想物流運作部
總經理宋紅負責全球物流。計劃部門、全球
製造和前端客戶交付服務和商務則由原
IBMPCD負責人掌管。
原聯想中國和IBMPCD的供應鏈組織
設計區別不大，新聯想供應鏈需要解決的是
流程和業務模式方面的挑戰:公司內部各環
COE成立之後的主要工作有三件，一是
管理存貨.二是管理前端到後端的預測.三
是降低產品線的復雜度，新聯想的系統中一
共有5000多個整機型號，實際上訂單集中在
其中的巧00個，但每次下單都要在系統中全
部「跑一遍「，加大了額外成本.聯想正在對
產品機型和設計工序進行調整，逐漸減少對
某些供貨商的依賴。
新聯想的業務覆蓋100多個國家和地區，
全球物流網路效率的提升頗為重要。全球物
流團隊為聯想全球原材料及產成品的運輸、
進出口貿易、分撥及配送提供支持。整合一年
後，全球物流部門通過組織和流程重組，以及
與物流合作夥伴戰略合作關系的建立，極大
地縮短和穩定了物流發貨到交付的周期，使
得物流成本下降超過巧%，通過運輸質t控
制使貨物丟失/貨損降低了50%。
供應鏈網路優化是新聯想供應鏈實現效
率提升和成本控制的必要條件，在供應鏈戰
略部門的領導下，新聯想充分考慮貿易環境、
適者生存
很多人將戴爾和聯想的供應鏈作比較，
但應該說，客觀上很難評價哪一家公司的供
應鏈是最好的，只有更適合的。供應鏈作為企
業價值鏈中非常重要的一個環節，必須與公
司戰略、業務發展及業務模式相匹配。
以聯想的T(交易型)模式和R(關系型)
模式劃分標准來看，戴爾只有R模式，並很少
發布新產品。戴爾的生產線都是ceU生產線，
每一台機台上面有一張機器的要求規格，生產
線上一個操作員裝一台機器。在這種生產模式
下，戴爾真正強大的地方在於有一套系統可以
推測將來的銷售狀況和成本，淮確預測整條產
業鏈上的邊際空間，並通過管控上游的供貨和
價格水準來保證利潤的最大化。比如戴爾如果
對3個月後PC的價格降幅可以進行准確預測，
便能在一些大的訂單上做出正確判斷。
在以供應鏈為驅動的戴爾模式下，供應鏈
是企業價值鏈的最核心環節，銷售端能賣什麼
貨由供應鏈決定。業界流行一種說法，戴爾銷
售人員下單時，系統有綠燈、黃燈、紅燈三種
燈，下單之前，銷售人員要看該產品是哪種燈
綠燈下單7天就能交貨.黃燈14天能交貨，紅
燈則需要有一定許可權的銷售人員才能下單，即
使下了還不一定能按時交貨，可能需要28天.
但聯想在供應鏈上的復雜度更高。聯想
是一家定位於不斷創新的公司，有著很長的
產品線並不斷發布新品，創新文化帶來的產
品多樣化，必然給其供應鏈帶來壓力.聯想必
須基於多種業務模式和多種客戶覆蓋的前提
下去設計和提升供應鏈，要在一個供應鏈平
台上運行雙模式;聯想既有一字排開的拉動
型的流水線，又有呈環形分布的推動型的ceU
線。聯想等於是在兩條供應鏈上作戰，平衡得
好，兩種模式可以互補，進一步降低管理成本
—當然，挑戰也更大。》
9. 聯想公司目前的經營狀況以及未來發展趨勢分析下下。謝謝。。。
聯想近幾年發展形勢很好，尤其在學生的人群里